יומיים במשרד, שלושה בבית: כך נראים סידורי העבודה החדשים של חברות ההייטק

יומיים במשרד, שלושה בבית, ויום ראשון שמערבב את כולם

החברה: Synamedia
מספר עובדים: 600

השבוע עברה חברת Synamedia, על 600 עובדיה, למשרדים חדשים בהר חוצבים בירושלים, בסמוך למשרדיה הישנים. בעקבות הקורונה, שטח המשרדים המתוכנן צומצם ב-25%.

סידור עבודה: כבר לפני שלושה חודשים הבינו בחברת הטכנולוגיה שמודל העבודה החדש יהיה היברידי. "התחלנו לחזור למשרדים בין הסגרים והשתדלנו ליצור איזו שגרה ולחזור קצת לעבודה, מלבד עובדים שחששו. כל צוות נפגש לפחות פעם בשבוע במשרדים כדי לייצר תחושת חיבור. Teams זה טוב; אבל זה לא זה", אומרת סתוית קוואס, מנהלת משאבי אנוש ישראל ואירופה ב-Synamedia.

חלק מהעובדים יגיעו בשני ורביעי, אחרים בשלישי וחמישי, ויום ראשון שבו אין עבודה עם הלקוחות בחו"ל יוקדש ל"ערבוב" בין כלל עובדי החברה. "ימי ראשון נועדו לסיעור מוחות וליצירת חדשנות, וכדי לערבב בין הקפסולות והצוותים. אנחנו מזמינים אנשים לבוא כדי לשמר את האינטראקציות".

 סתוית קוואס, מנהלת משאבי אנוש ישראל ואירופה: / צילום: ענת אורן

עמדות עבודה: במשרדים החדשים יש עמדה מתחלפת לכל שני עובדים, שהדבר הקבוע בו הוא המסך. כל השאר - מחשב, מקלדת ועכבר - יש לכל עובד והם מאחסנים את הציוד בארוניות אישית.

ריחוק חברתי: "אנחנו עובדים בחדרי צוות לשישה עד שמונה אנשים. השולחנות גדולים, כך שיש שלושה מטרים בין עובדים שיושבים בשני קצוות השולחן. החדרים מאוד מרווחים ומאפשרים שמירה על התו הסגול. הגבהנו את המחיצות, ויש לנו גם עמדות חמות מרוחקות יותר ותאים שבהם עובדים יכולים לעבוד בשקט. כשתכננו את המשרדים, עשינו קבוצות מיקוד. הבאנו דוגמאות והעובדים בחרו מה מרגיש להם טוב ובטוח".

שיתוף עובדים: "לאורך כל השנה עשינו בדיקות דופק, שאלנו את העובדים איך אתם מסתדרים בבית, וראינו באופן מובהק שהמודל ההיברידי הזה מתאים. אבל זו בעיקר החלטה עסקית. גם לגבי המעבר שאלנו את העובדים. זה שינוי עצום לעבור מחדר של עובד אחד או מקסימום שלושה לחדרי צוות של שישה עד שמונה אנשים. הראינו הדמיות, דיברנו, שאלנו מה כן ומה לא, הבנו את הצרכים ואת החששות".

המשרד הביתי: "בתקופת הסגרים אפשרנו לעובדים לקחת הביתה את המסכים שלהם, את הכיסאות ואת פינות העבודה. עכשיו כשנכנסנו באופן רשמי למודל ההיברידי, אנחנו מקצים תקציב שנתי שיכסה הוצאות שוטפות כמו תוספת חשמל, אינטרנט שצריך להגדיל, אבל הסכום עוד לא סגור".

טכנולוגיה תומכת: "רכשנו תוכנה שאמורה לנהל את כל הנושא של מי מגיע ומתי מגיע, וגם לנהל את העמדות החמות. עובדים שרוצים להתרחק קצת יכולים להזמין. מעבר לזה יש לנו כלים המאפשרים שיתוף מרחוק, לעשות ישיבה היברידית ולכתוב על לוח וירטואלי".

שלושה ימים במשרד, יומיים מהבית ו-1,000 דולר לציוד

החברה: סלברייט
מספר עובדים: 800 (500 מהם בישראל)

חברת סלברייט, הפועלת בתחום המודיעין הדיגיטלי, גייסה מתחילת השנה שעברה 60 עובדים ועומדת לגייס 100 נוספים. הקו המנחה של החברה הוא "לאפשר את סביבת העבודה הכי פרודוקטיבית בשני הלוקיישנים, המשרד והבית", כפי שאומרת אסנת תירוש, סמנכ"לית בכירה למשאבי אנוש גלובלית בחברה. "הבנו שהעולם השתנה, העובדים ראו כי טוב וגם אנחנו גילינו שהתפוקות נשמרו. הבנו שאנחנו רוצים לשנות את המודל שלנו".

 אסנת תירוש, סמנכ"לית בכירה למשאבי אנוש גלובלית / צילום: סלברייט

סידור עבודה: "כל עובד יכול לבחור מתי הוא מגיע, בהתאם ליום של העוזרת או הטכנאי. יש קבוצות שאימצו לעצמן ימים שכולם נמצאים בהם, אבל לא מחייבים אנשים. אם מישהו לא נמצא, אפשר להעלות אותו בוועידה מהבית וזה עובד טוב. יש השלמה, הבנה וסובלנות לזה. אם יש קיק אוף של איזה פרויקט, אז נערכים מראש.

"90% מהעובדים שמגיעים יושבים באותה עמדה בכל פעם ולפעמים מתחלקים עם עמית לחדר. למנכ"ל ולסמנכ"לים יש חדרים, אבל כל משרדי המנהלים, כולל זה של המנכ"ל, הפכו לחדרי דיונים בימים שבהם הם לא נמצאים וכולם מוזמנים להיכנס לעבוד בהם".

המשרד הביתי: "נתנו לעובדים 1,000 דולר לארגון העמדה הביתית ו-50 דולר לשימוש חודשי להוצאות הנלוות. הבנו שיש לכל עובד שני משרדים, אז השגנו להם הנחות לציוד אצל ספקים, הבאנו הרצאות של המעצב מושיק גלאמין, שייעץ להם איך לארגן את הסביבה הביתית".

ריחוק חברתי: "במשרד יצרנו 'שכונות' של עבודה. חשבנו לעשות עמדה חמה, אבל הקשבנו לעובדים. כל קבוצה, נניח של 30 עובדים, מקבלת 80% מעמדות העבודה, ויש גם תאי טלפון וחדרי דיונים. חדרי המשחקים והקפטריות ישובו לפעילות מלאה כשנתאושש מהמשבר. יש לנו מרספת גדולה שמסודרת בהתאם לכללי התו הסגול".

שיתוף עובדים: "כל התהליך ארך רבעון וחצי והצליח בזכות התקשורת עם העובדים. עשינו האקתונים כדי שיחשבו איתנו על רעיונות ושינינו דברים בתכנון בעקבות הערות שלהם. לדוגמה, בהאקתון עלה הנושא של המקלדת והעכבר, שהם פריטים מאוד אישיים. כל אחד רגיל לעבוד עם משהו מסוים, ויש עניין ההיגיינה, אז הכנו תיקים מגניבים אישיים, שבסוף היום כל עובד שם בהם את המקלדת והעכבר שלו.

"בהאקתון דיברנו על איך שומרים על הטאץ' האישי. עלו כל מיני רעיונות לגבי פרסונליזציה שתחליף את הכוס קפה והתמונה של המשפחה בעמדה, אבל ניתן לעובדים להתמקם ואז ניישם אותם. דובר על פינות תחביבים, פינות של תמונות.

חלוקה לפי ממשקי עבודה וסידור עבודה באקסל

החברה: SYTE
מספר עובדים: 140

בחברת SYTE, שפיתחה טכנולוגיית חיפוש ויזואלי מבוססת AI, החליטו לא לחלק את המודל ההיברידי לפי ימים אלא לפי ממשקים בין מחלקות בחברה. לדברי ליהיא פינטו, מייסדת שותפה, החברה החלה פיילוט של עבודה היברידית.

סידור עבודה: "חילקנו את החברה לקבוצות עבודה, לפי מחלקות שעובדות יחד. לכל מחלקה שבוחרת להגיע יום או יומיים או שלושה מצוותים מחלקה אחרת. חלוקה נוספת היא לפי הישיבה בקומות. אנחנו מוודאים שבימים שבהם מחלקה מסוימת נמצאת, עובדי פיתוח שיושבים באותה קומה לא יגיעו, אבל כן יגיעו עובדי פיתוח אחרים שיושבים בקומה אחרת. פתחנו אקסל מסודר עם צבעים שמסדר את ההגעה לפי הימים והצורך של המחלקה. כרגע אנחנו בפיילוט. יכול להיות שנגלה שיש מחלקות שזקוקות לשלושה ימים במשרד ויש מחלקות אחרות שיום בשבוע יספיק להן".

לדברי פינטו, בכל מקרה החברה לא תחזור למודל העבודה טרום המשבר. "המודל היחיד שלא יהיה זה המודל של חמישה ימים בשבוע במשרד. למה? כל מה שמוביל אותנו זה היעילות. פעם חשבנו שהדבר הכי יעיל זה להגיע חמישה ימים בשבוע למשרד. היום יודעים שלפעמים ביום אחד בבית של עבודה מפוקסת אפשר לכסות יומיים עבודה במשרד. לאחד יתאים להיות יום אחד בשבוע לאחר ארבעה ימים, ויש כאלה שלא טוב להם לעבוד מהבית".

 ליהיא פינטו, מייסדת שותפה / צילום: SYTE

ריחוק חברתי: "כרגע לכל עובד יש עמדה משלו, ואנחנו לא חושבים על צמצום המשרדים גם בגלל הצורך לשמור על ריווח וריחוק חברתי".

עבודה מכל מקום וסל הטבות מותאם אישית

החברה: מעבדות SAP 
מספר עובדים: 800

בחברת מעבדות SAP יצרו מודל המאפשר לעובדים לבחור, בשיתוף המנהלים שלהם, איך נכון להם לעבוד ומהו השילוב המיטבי מבחינתם בין המשרד לבית, אבל הוא ייכנס לתוקף כשהקורונה תהיה מאחורינו, לדברי מורן מלמוד, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברה. כרגע, כל עובד בוחר אם להגיע למשרדים.

סידור עבודה: לפי המודל המתוכנן, עובדים וצוותים יקבעו לעצמם את הסדרי העבודה שלהם, ועמדות העבודה יישמרו לכולם. החברה כן הגדירה פעילויות שיש לבצע במשרד, כמו שיחה אישית, אירוע צוותי או תכנון יעדים.

"בגדול, המודל יכול להיות אפס בית, מאה עבודה, מאה בית ואפס עבודה וכל דבר באמצע. אנחנו לא רוצים להיות ארגון שמכתיב לעובדים אלא אנחנו מעבירים את האחריות ואת חופש הבחירה אליהם".

 מורן מלמוד, סמנכ"לית משאבי אנוש / צילום: שי יחזקאל

סל הטבות לעידן היברידי: בעקבות הקורונה, עובדים ביקשו להחזיר את רכב הליסינג ואמרו שהם משתמשים פחות בכרטיס הסיבוס. לכן החליטו בחברה, בשיתוף ועד העובדים, ליצור סל הטבות חדש וגמיש. ההטבות הכספיות יוכלו לשמש לרכב ליסינג, למנוי לחדר כשר, להסעדה, לביטוחי בריאות וגם לצבירת "חופשה ארוכה". עובד חדש מקבל בסל הזה 1,000 שקל בחודש. עוד עם ותק של שלוש שנים מקבל 1,600 שקל, ועובד עם ותק של תשע שנים מקבל 3,050 שקל בחודש.

לדברי מלמוד, "הכוונה בעתיד היא להכניס לסל קורסים של בישול, תזונה והדרכת הורים. הארגון שלנו תמיד היה מפנק, אבל כשמקבלים כל מיני הטבות לא תמיד יודעים מה לעשות איתן. כשאורזים לך אותן בצורה כזו, זה הרבה יותר שווה. אני חושבת שהעולם ילך לשם. חברות יבינו שצריך ללכת על פרסונליזציה ולתת לעובדים את מה שמתאים להם".