בין הזדמנות לפספוס: קורונה, ניהול חדשנות והתנהלות מנכ"לים

"תארגנו האקתון אחד, שני פיילוטים, ומשהו מגניב עם AI וביג דאטה..."

המשפט הנ"ל אינו מופרך, או הומצא, אלא נלקח ישירות משיחה בין מנכ"ל של אחת מהחברות הגדולות במשק הישראלי לבין מנהלת החדשנות שלה.

המשפט מכיל הרבה מאוד מידע על האופן שבו עדיין בשנת 2021, מנכ"לים של חברות באומת החדשנות תופשים את המשמעות של חדשנות עבור הארגון אותו הם מנהלים, ואת תפקיד מנהל החדשנות עצמו, השרוי הרבה פעמים במלכוד בלתי אפשרי בין ציפיות גבוהות למימוש כנגד היעדר גיבוי מהמנכ"ל ומההנהלה הבכירה.

לאחר עשרות שיחות בחודשים האחרונים עם מנהלי חדשנות ומנכ"לים של חברות, ניתן להבין בברור שלא מעט הנהלות עדיין תופשות את המונח "חדשנות" כמטרה ולא ככלי. עבור מה מחזיקים את פעילות "החדשנות" בארגון? בשביל כתבת יח"צ בעיתון, מיתוג עובדים ומעסיק, אירועים שוברי שגרה בחברה, הזדמנות למשוך סטארט-אפים מדליקים (ולבזבז להם את הזמן) ועוד אלמנטים של 'פאן'. הכל, חוץ מהדבר עצמו.

וכיום בשגרת הקורונה, בין סגרים ומבצע חיסון לאומי, נוצר חלון הזדמנויות להציץ אל מאחורי הקלעים של אחד התפקידים הכי חמים בתעשייה. מה קרה לאותם מנהלי חדשנות שציפו שתקופת המשבר תהווה דווקא הזדמנות ליצור ערך משמעותי ולהביא סוף סוף לקדמת הבמה את תפקידם בארגון, אל מול המציאות המאכזבת שלא מעט נתקלו בה. בטור שלפניכם נתבונן אחורה וקדימה בזמן ונבין מה קרה באקוסיסטם המקומי בקשר שבין משבר גלובלי, התנהלות של חברות ישראליות וכיצד תפקידו של מנהל החדשנות ייתפש בעתיד הקרוב.

מגפת הקורונה תחשב לעד כאירוע בסדר גודל היסטורי, משבר ריאלי שיצר גם משבר פיננסי. בסוג כזה של משבר מתפתחות מגמות באופן מואץ, ובהקשר של חדשנות, קרו שתי תופעות (מנוגדות).

האחת, נחוותה בעיקר בחברות שכבר הייתה בהן פונקציה ארגונית של ניהול חדשנות שהספיקה להוכיח את עצמה, כך שמנהל.ת החדשנות זכו לאמון המנכ"ל וההנהלה בפוטנציאל התפקיד. לרובם של מנהלי החדשנות בחברות הללו, משבר הקורונה עשה "טוב מאד". המשבר קידם עוד יותר את מנהל.ת החדשנות לזירת קבלת ההחלטות, לליבה העסקית ואפשרה לרתום במהירות את המשבר לחיזוק "השריר הארגוני" שיודע לייצר חדשנות וגם לעבוד פנימית וחיצונית עם האקוסיסטם לטובת פתרונות לאתגרים החדשים שנולדו.

התופעה השנייה והמצערת מבין השתיים, התרחשה בחברות שפונקציית ניהול החדשנות לא הייתה מבוססת מספיק בכניסה למשבר, והצדקת קיומה היה אי שם מתחת לראדר. הפאניקה של הגל הראשון ניווט להגברת הזרות והריחוק בין פונקציית החדשנות ושאר הארגון.

עד כדי שפעילות החדשנות שנתפשה כפונקציה של "מותרות", מעין פרינג' ארגוני שהרגיש להנהלה מיותר, כזה שאפילו מבלבל ומפריע ליחידות האחרות להתמקד ולשרוד.

הגברת הניתוק הקשתה מאוד על מנהלי החדשנות לבוא לידי ביטוי ולתרום לחיזוק הפעילות דווקא כשיש פוטנציאל אדיר להזרקת חדשנות כמענה לאתגרים קונקרטיים, לפתח גמישות וסתגלנות, ערוצי הכנסה חדשים, או בפשטות - הפנמה שהכנסת חדשנות לארגון מאפשרת יתרון תחרותי, שרידותי ושיפור ביצועים לאורך זמן.

וכך, אותם מנהלי חדשנות שהארגון שלהם לא הפנים את הייעוד המרכזי ופוטנציאל הרווח של ניהול חדשנות דווקא בעתות משבר, חוו אכזבה. לא מעט מנהלי חדשנות הוצאו לחל"ת, פוטרו, תפקידים ופרויקטים הוקפאו והמסר היה ברור - תפקידכם ומה שאתם אמורים לספק לא מספיק חשוב. ומטריד עוד יותר - אי הרלוונטיות לכאורה תורגמה להטלת ספק בערך של "חדשנות" שאמור להיות כיום חלק אינטגרלי מפעילות כל חברה.

לאחר עשרות שיחות עם מנהלי חדשנות בחודשים האחרונים, התגלו שלושה הסברים אפשריים לתופעה השנייה שתוארה:

1. התכנסות פנימה - בעיתות משבר יש לנו נטייה הישרדותית להתכנס וכך באופן טבעי היה פחות קשב לעסוק בדברים שנראו באותו רגע כלא הכרחיים.

2. ראייה לטווח קצר - הנהלות עברו להתעסק באופן אובססיבי באיך להשאיר את הראש מעל המים, שמירה על ההכנסות והימנעות מצעדים דרמטיים, ולא איזנו את אלו עם איזו שהיא הסתכלות לאופק.

3. התפוגגות הילת ה"המגניבות" סביב חדשנות- להנהלות התחדדה התחושה שהן מממנות פעילות סרק שלא תשיא רווחים ואפילו להפך - מימון מיותר שיש לחתוך.

קדימה. מהר. עכשיו ומיד.

אם לרגע נשים בצד את כל אותן חברות שברגע אחד יצאו מהמשחק בעקבות אותן שלוש סיבות שפורטו, קיימת תמונת ראי בחברות שכן הצליחו לקחת את המונח 'ניהול חדשנות' ולשזור אותו לתוך תוכנית פעולה. בחברות אלו נוצרה חוויה שונה מאוד שבאה לידי ביטוי בשלושה אופנים בחודשים האחרונים באקוסיסטם המקומי:

1. פיווט ומהר.
במהלך החודשים הקריטיים, היו מספר רב של חברות ישראליות וגלובאליות שפרסמו באופן רחב וגלוי את האתגרים שלהם שמחייבים מענה מיידי. מצד הסטארט-אפים, לא מעט הבינו שזו הזדמנות פז לעשות פיווט ולהתאים את הצעת הערך שלהם לאתגרי המאבק בקורונה.

חלקם שינו לחלוטין את המוצר ונשארו על בסיס אותה טכנולוגיה, חלקם שינו את קהל היעד, וחלקם אף הבינו שאין להם זכות קיום וחתכו. התמריץ היה ברור - עבודה משותפת תאפשר קבלת פידבק מהיר מחברה עסקית ולקוחה פוטנציאלית, והתקווה שיצליחו 'להיכנס בדלת' וזו תוכל להיות עבורם הכניסה לשוק הממוסד.

מה שבטוח, המיקוד היה בחינת ישימות הפתרון ומהירות יכולת ההטמעה והרבה פחות דגש על האם הרעיון "מגניב". נקודה שמובילה אותנו לתופעה הבאה.

2. ה"חדשנות" נחתה לקרקע.

הנחיצות לפתרונות מידיים 'הורידה לקרקע' באופן טבעי וחיובי את המונח "חדשנות".

עד לפני הקורונה היה לארגונים, ובעיקר להנהלות, נטייה להתאהב בחדשנות "דיסטרפטיבית", כזו שמסווגת כ Horizon 3 (ע"פ מודל McKinsey ). למה?, כי היא מאפשרת להמשיך "לפנטז חדשנות" מאשר "לעשות חדשנות". לאור הנסיבות, ובעיקר בעל כורחן, המעבר לבחינה פרגמטית ומיקוד באופק תועלות קרוב, הבהיר שכדי לשרוד צריך להתעסק ב'כאן ועכשיו' ולא בחדשנות אמורפית עתידית שסיכויי ההצלחה שלה נמוכים ולא מוגדרים.

3. קיצור טווחי העבודה - מיקוד וריכוז מאמצים .

בצד הארגונים הממוסדים הופנמה תובנה (מעבר לצורך במתן מענה מיידי לאתגרים בוערים), שהם לא יכולים לעשות את זה לבד, או לפחות שלעבודה משותפת יש מכפיל כוח קריטי. למשל, ארגוני הבריאות בארץ תקשרו שהם 'פתוחים לעסקים' והקדישו תשומת לב לשיתופי פעולה עם סטארט-אפים המציעים פתרון רלוונטי לבעיות הבוערות.

חיבורים עם יזמים ורעיונות חדשניים עברו 'מסלול מהיר' של סינון פרקטי וממוקד ע"י בתי החולים (או ארגונים ממוסדים בתחומים אחרים), עם רף סינון ברור- האם הרעיון\טכנולוגיה ישים, והאם זה ראלי שאותו בתי חולים יוכל להטמיע את זה 'מחר בבוקר'.

בדרך כלל תהליכים כאלה מחייבים מספר רב של חודשים. יחד עם ההתגייסות והמיקוד בתוך מכבש הלחצים של משבר הקורונה, הצוותים המעורבים חוו שהם מצליחים לסגור מעגל מלא של בחינה, הערכה, החלטה, הטמעה או ויתור (גישת (go/ no go תוך מספר ימים או שבועות ספורים.

האיתות לאקוסיסטם מצד ארגונים שהם פתוחים ויכולים תשתיתית לעבוד עם חברות חיצוניות, הפכו אותם בסיטואציה הנוכחית לאטרקטיביות. ערוץ הזדמנויות שבשגרה נהנה מתשומת לב נמוכה מרוב הסטארט-אפים הישראלים בטענה שישראל היא שוק קטן ולא רלוונטי (טענה שלרוב מוצדקת) ובכך מפספסים את התועלת שהשוק הישראלי יכול להיות "ארגז חול" לניסויים והוכחות ייתכנות רלוונטית בדרך לשוק הייעד הגלובלי.

ולסיכום, זכרו, חדשנות זו לא מטרה, אלא כלי. לכן הנהלות יקרות, אם אתן רוצות "חדשנות", אנא התייחסו אליה בהתאם, כ-"must have" ולא כ-"nice to have".

זה אומר מספר תנאים בסיסיים: הנהלה שמבינה את החשיבות ופוטנציאל התועלת הרב רובדית לארגון ורוצה לקדם את הנושא, מנהל בכיר שאמון על התחום, תקציב ייעודי וקבוע מראש, יחידות עסקיות רתומות, הסטת משאבים גם מבלי לדעת תמיד מראש את התוצאה בשורת הרווח, וכמובן האומץ והיכולת להיכשל ובתקווה מהר ובזול.

הכותבת היא שותפה מייסדת ודירקטורית של קהילת CatalystIL, המכון הישראלי לחדשנות