"ישראל היא אוצר מבחינתי": הכירו את המנכ"ל הטורקי שמשפיע על המחירים שכולנו משלמים בסופר

ספק אם ג'ם טריק יוקסל היה יכול לבקש לעצמו עיתוי מאתגר יותר לכניסה לתפקידו החדש כמנכ"ל יונילוור ישראל. הוא התיישב על כיסאו בפברואר שעבר, בקושי הספיק להתמקם במשרדים של החברה שממוקמים באיירפורט סיטי, ותוך כחודש צלל אל משבר מקומי ועולמי שאיש לא היה יכול לחזות.

"בעצם, אני חושב שזה היה מזל עבורי. כשאתה בתנאי משבר אתה צריך ללמוד הרבה בצורה הכי מהירה שאתה יכול, כי אתה חייב להגיב, חייב לפעול", הוא אומר כעת בראיון ראשון מאז נכנס לתפקידו. "כשאתה נכנס לתפקיד חדש בזמנים רגילים, תמיד יהיו דברים שתשים בעדיפות שנייה כי הם כבר עובדים כמו שצריך ומנוהלים טוב. אבל כשאתה מתמודד עם הפרעה ענקית כמו מגפת הקורונה ואתה חייב ללמוד את כל הפעילויות בחברה באופן המהיר ביותר".

מה שקרה הפעם, הוא אומר, "היה שונה מכל מה שהכרנו. הקורונה השפיעה על כל חוליה בשרשרת, בכל מקום, החל מהכיסאות במשרד ועד המפעלים. זה אילץ אותי ללמוד הכל במהירות האפשרית ולתת מענה. לכן, לפעמים אני אומר שהיה לי מזל. בתוך חודש או חודשיים למדתי את מה שהיה אמור לקחת שנתיים או שלוש. לפעמים משבר מאפשר להשתמש בשרירים שלא היית משתמש בהם אחרת, מאפשר להיות יעילים יותר".

וכך, כשהוא בערך חודש בתפקיד, נאלץ יוקסל, יליד טורקיה, לעבור לנהל את הממשקים שלו עם העובדים המקומיים, שאת רובם טרם הספיק להכיר לעומק, בשלט רחוק. "העדיפות הראשונה אצלנו הייתה האנשים והבטיחות שלהם. העברנו את העובדים לעבודה מהבית, ושמנו ציוד הגנה במפעלים. נכון שלפעמים כשמשתמשים במילה 'משפחה' לגבי חברה זה נשמע כמו קלישאה, אבל אמרנו לעצמנו שאלה הזמנים להראות שאנחנו באמת משפחה, והחלטנו קודם כל שלא מוציאים אף עובד לחל"ת.

  

"עברנו לעבודה מהבית, אבל אחרי זמן מה זה הופך להיות לא פשוט לעבוד מהבית, והתחלנו לתמוך בעובדים. למשל, באמצעות תקציב לייצר לעצמם פינת עבודה מהבית, לייצר גישה למערכות שלנו. יצרנו גם פעילויות למשפחות של העובדים, כמו שפים שמלמדים את המשפחות של העובדים שלנו והילדים שלהם לבשל אונליין.
לצד זאת, הכנסנו נהלים קפדניים: גם היום, אחרי שנה תחת המגפה, אין לנו מפגשים פנים מול פנים, כל עובדי המטה עובדים מהבית. כמובן שבמפעלים נמשכת העבודה במפעל".

אגב, בכל הנוגע לחיסונים אומר יוקסל כי כחלק מהמדיניות שמגיעה מההנהלה העולמית "ביוניליוור לא מחייבים אף אחד להתחסן, וגם לא דוחפים אף אחד להתחסן, אבל אנחנו מעודדים את העובדים שלנו לעשות זאת ומספקים להם את המידע. זו בחירה של אנשים, וצריך לתת כבוד לבחירה האישית של כל אחד".

קיבלתם סיוע מהממשלה כאן?
"יוניליוור החליטה באופן גלובלי לא לקבל שום תמיכה ממשלתית או הקלות משום סוג באף אחת מהמדינות שלה, מתוך חשיבה שיש עסקים שזקוקים להם יותר. האם ויתרנו על משהו בישראל? אני אפילו לא יודע, כי אנחנו לא מסתכלים על זה. מבחינתנו, אחרי העובדים, הדבר השני בסדר העדיפויות היה להמשיך לספק את המוצרים שלנו לצרכנים, וזה היה מאתגר מבחינה לוגיסטית, כשגם הסגר והבידוד יצרו אתגר לשרשרת האספקה".

"ישראל היא אוצר מבחינתי"

יש משהו מתעתע ביוניליוור ישראל. מצד אחד, רבים מהצרכנים המקומיים לא בהכרח מכירים את השם הזה או יודעים לקשר אותו למוצרים הנכונים. מצד שני, את המוצרים שלה ניתן למצוא כמעט בכל בית והיא משפיעה בצורה ניכרת על משקי הבית המקומיים. וזלין, דאב, אקס, קנור, ליפטון, קליק, דגני תלמה, פינוק, מגנום, והלמנ'ס - הם רק חלק משורה ארוכה של מותגים שהחברה משווקת בישראל באמצעות הזרוע המקומית שלה, שהיא אחת מחמש חברות מוצרי הצריכה הגדולות בישראל (עם נתח שוק של 4%). חברת האם, יוניליוור העולמית, היא תאגיד גלובלי ענק - מיזוג של חברה הולנדית עם חברה בריטית - שנסחר בבורסה של ניו יורק לפי שווי של 220 מיליארד דולר.

עד כמה הנוכחות של יוניליוור בישראל דומיננטית? החברה מובילה את השוק בשורה ארוכה של קטגוריות. כך, למשל, בקטגוריית דגני בוקר בה היא מחזיקה כ־52% מנתח השוק הכספי (המתחרה, נסטלה, אוחזת בכ-28% מהשוק); במיונז היא מחזיקה 77% מהמכירות עם המותג הלמנ'ס; ובסבוני רחצה היא השחקן הגדול ביותר בשוק עם שלל מותגים ונתח שוק של מעל 30%. בקטגוריות בולטות אחרות, כמו חטיפי שוקולד או מרקי תיבול, היא השחקן השני או השלישי בגודלו.

יוקסל, 56, שנולד בצפון טורקיה, באזור הים השחור, הוא חלק מתאגיד יוניליוור כבר 34 שנה. בין היתר כיהן כאחראי על פעילויות שונות באיטליה, טורקיה, ישראל, ומרכז אסיה. בחמש השנים האחרונות כיהן כמנכ"ל יוניליוור מדינות המפרץ, שבסיסה בדובאי, במקביל לניהול תחום פיתוח הלקוחות האזורי. בהכשרתו הוא מהנדס אלקטרוניקה ובהמשך גם למד תואר שני במנהל עסקים ותואר שני נוסף בניהול דיגיטלי.

מאז נכנס לתפקידו הוא מתגורר בדירה בתל אביב, אבל ממשיך לשמור על דירתו באיסטנבול שמאפשרות לו לאחסן בה אוסף של למעלה מ-7,000 ספרים, כך שלא פלא שהוא מגדיר את עצמו כביבליופיל. לצד זאת, הוא גם כנראה אחד המנכ"לים היותר פעילים ברשתות החברתיות, ומחזיק חשבונות פעילים באינסטגרם ובטוויטר אותם הוא מתפעל באופן עצמאי (בטורקית כמובן).

הכניסה שלו לתפקידו כאן הייתה אמורה להיות מאתגרת גם לולא הקורונה. הוא החל בו ימים ספורים לאחר שהחברה הודיעה - בינואר אשתקד - על עליית מחירים. וקודמתו בתפקיד, המנכ"לית הדומיננטית ענת גבריאל, הותירה לו נעליים גדולות למלא. במהלך תקופתה של גבריאל, בקיץ 2016, החברה הסתבכה גם בפרשת הסלמונלה בקורנפלקס, פרשה שהביאה להחמרה משמעותית של הנהלים והרגולציה בתחום הבריאות במזון, אך גם כזאת שיוניליוור עצמה הצליחה להתאושש ממנה, ולחזור לנתח השוק שלה בקטגוריה.

איך היה המפגש הראשון שלך עם ישראל?
"מבחינת הצד העסקי, זה משהו שאני כבר מכיר תקופה ארוכה. לאורך השנים בתפקידים השונים שלי תמיד הייתה לי אחריות ומעורבות בפעילות עסקית שקשורה לשוק הישראלי, אז הגעתי למקום שאני כבר מכיר, כשידעתי שמדובר בעסק שעובד, שמצליח, ושיש לו צוות טוב. האקוסיסטם בישראל, והחיבור לסטארט-אפים הוא פלטפורמה טובה לפעילות. עוד דבר שמעניין מבחינתי ביוניליוור בישראל הוא שלחברה יש כאן קטגוריות שלא קיימות בשאר העולם, ועבורי זה טוב ללמוד אותן".

ואיך הייתה ההתאקלמות האישית שלך כאן?
"בהיבט האישי, אני מגדיר את עצמי כטיפוס ים תיכוני, אני חובב של התרבות של כל האזור - איטליה, טורקיה, ישראל. אלה תרבויות שיש בהן דמיון מבחינת תרבות, אוכל, מוזיקה, סגנון חיים. אז כאדם חובב היסטוריה ומתעניין בתרבויות, ישראל היא אוצר מבחינתי בהיבט הזה".

מבחינה תרבותית אולי יש דמיון, אבל מבחינה פוליטית יש מתיחות בין ישראל לטורקיה. זה היווה דילמה מבחינתך לפני קבלת התפקיד?
"האמת שלא. אני מגיע מהאזור ואנחנו מכירים את כל העליות והירידות (ביחסים בין המדינות). בכל מדינה יש לנו מורכבויות כאלה, אז זה לא דבר שאני מרגיש לגביו שוני. אחרי כל כך הרבה התנסויות באזור במדינות שונות, אני חושב שזו אפילו לא היה שאלה מבחינתי. הייתי בעבר בישראל, ואני מכיר את המדינה".

למרות הדומיננטיות של יוניליוור בישראל, יוקסל מתעקש שהתחרות כאן קשה. "השוק הישראלי הוא תחרותי מאוד, ומאלץ אותך להיות חד וחריף", הוא אומר. "בניגוד לאיחוד האמירויות, למשל, שם הרשתות הגדולות מהוות כ־80% מהמכירות, והנתח של החנויות הקטנות והפרטיות נמוך מאוד, בישראל השוק יותר מאוזן".

"לא נחזור למשרדים באופן מלא"

כמעט שנה לתוך הקורונה, השאלה שעולה כעת מבחינת עסקים רבים היא איך ממשיכים הלאה. בכל הנוגע ליוניליוור יש כאן שתי תופעות מעניינות ששוות התייחסות. הראשונה היא השינוי בהרגלי הצריכה, אותו ניתן לסכם במשפט: יותר היגיינה, פחות טיפוח.

התבוננות מעמיקה על התוצאות של יוניליוור - שבאה לידי ביטוי גם בתוצאות של תאגידי ענק מתחרים כמו קימברלי קלארק או פרוקטר אנד גמבל - מראה כיצד השהות הממושכת בבתים, על רקע מגבלות התנועה, הביאה לירידה במכירות של מוצרים כמו שמפו או דאודורנט "כי פחות מסתובבים", והגדילה את הצריכה של מוצרים כמו סבוני ידיים על רקע ההנחיות להקפיד על שטיפת ידיים, ושל מוצרי ניקוי על רקע הרצון לשמור על ניקיון ולחטא משטחים.

"כל הקטגוריות של היגיינה צמחו באופן מרשים כשהביקוש גדל בגלל הקורונה", הוא מאשר. לצד זאת, הוא מוסיף, "מעניין לראות מה קרה למוצרי הטיפוח - יש מוצרים כמו מוצרי טיפוח וניקוי לעור שצמחו במידה ניכרת, בעוד שמוצרי הפרימיום (איפור יקר, בשמים וכו', ש' מ') יורדים באופן גלובלי, כי אנשים פחות יוצאים מהבית".

לצד זאת, שוק המזון, אחד התחומים המרכזיים בהם פועלת יוניליוור, נהנה מצד אחד מביקושים אדירים בזירה הקמעונאית, ומנגד נפגע קשות מהעלמותם הזמנית מהשוק של ענפים כמו בתי קפה, מסעדות ובתי מלון. "היו לנו קטגוריות שנפגעו בצורה משמעותית", הוא אומר. "למשל, אנחנו מוכרים גלידה לצריכה מחוץ לבית, וזה הושפע, בגלל הגבלות התנועה והסגר. וכמובן שיש לנו זרוע שמספקת מוצרים לשוק המקצועי: מלונות, מסעדות, ברים (שהפסיקו לפעול). מנגד, היו קטגוריות שצמחו בצורה מרשימה בתחום המזון, ואנשים גם התחילו לבלות יותר בבית ולבשל, ולצרוך זה רכשו יותר 'חומרי גלם'. זה הפך לתחביב נפוץ, ויש לנו פתרונות ומענה לזה".

הנושא השני, המעניין אף יותר בהקשר של יוניליוור, נוגע לעתיד שבוע העבודה כפי שאנחנו מכירים אותו כיום - עניין שהחברה קבעה בו לאחרונה סוג של תקדים.
בסוף 2020 הכריזה יוניליוור אל מעבר לשבוע עבודה בן ארבעה ימים בלבד שהחל השנה בניו זילנד למשך תקופת ניסיון של שנה. במסגרת הניסוי יוניליוור משלמת לעובדים שלה בניו זילנד עבור חמישה ימי עבודה, אך למעשה מאפשרת להם לעבוד ארבעה ימים בלבד. בסיומו של הניסוי יוחלט האם להרחיב את צורת העבודה הזו לכל 155 אלף עובדי התאגיד ברחבי העולם.

לפני שכ-2,000 עובדי החברה בישראל יוצאים בחגיגות צריך להזכיר שבניו זילנד, בניגוד לישראל, אין ליוניליוור אין מפעלי ייצור, כך שהפיילוט נערך על עובדים שעוסקים בתפקידי שיווק והפצה. אבל מעניין לציין בהקשר הזה שמטרת החברה היא לא להגדיל את את שעות העבודה של העובדים בארבעת הימים הנותרים, אלא לשנות את שיטת העבודה.

אז מה, יש סיכוי שגם במקומות נוספים בעולם, ובכללם ישראל, נראה את החברה עוברת לארבעה ימי עבודה בשבוע?
"אני יודע שמדובר בנושא אטרקטיבי. גם בצוות שלי שואלים אותי מתי זה יגיע אלינו, ורוצים לאמץ את המודל של הארבעה ימים, אבל כרגע זה לא יקרה בטווח הקצר. צריך לבחון את התוצאות וההשפעות של הניסוי ולקבל החלטות גלובליות".

מצד שני, הוא מוסיף, "גם אחרי החיסון לא נחזור למשרדים באופן מלא עם 100% תפוסה. זו לא רק הדאגה מהווירוס, אלא גם העובדה שראינו יתרונות לעבודה מהבית. למשל, אנשים לא צריכים להגיע למקום העבודה בשעות הפקקים, והדבר הזה חוסך שעה בתחילת היום ושעה נוספת בחזרה בסוף היום.

"ככה שאני כן יכול לומר שהמודל יהיה יותר היברידי עם יותר בחירה, ונעשה יותר ניסויים. נאפשר, למשל, לעבוד יומיים או שלושה מהבית, ועוד יומיים מהמשרד. אני גם שומע מהצוותים שלנו שההגעה למשרד דווקא חסרה להם, ושהם מתגעגעים לחברים שלהם. הערוץ הווירטואלי לא תמיד נותן לכך מענה.

"מה שמסייע לנו כאן הוא שהתפיסות של יוניליוור בהקשר הזה עוד מלפני עידן הקורונה התייחסו למונח עבודה כאל מה שאתה עושה - לא משנה מאיפה אתה עושה את זה. אם אתה בא לעבודה רק כדי לקרוא מיילים, לא הכרחי שתגיע. אבל אם יש לך פגישה עם הצוות יש לזה ערך".

יוקסל מתייחס גם לכך שהעבודה מהבית גורמת להתארכות שעות העבודה: "ראינו בקורונה ששעות העבודה הולכות ומתארכות, ופתאום אין לך שעת סיום, כי אתה לא אומר לעצמך בשש בערב אני צריך לצאת כדי להגיע הביתה. לכן, גם לעבודה מהבית קבענו חוקים. למשל, אתה צריך לסיים את יום העבודה ב-17:30 לכל המאוחר, כך שאף אחד לא צריך להרגיש מחויב להמשיך להיות אונליין אחרי השעה הזו".

אילו עוד ניסויים אתם עושים בתחום הזה, מלבד מה שנעשה בניו זילנד?
"במקומות אחרים בעולם אנחנו עושים ניסויים כמו יום שישי אחר הצהריים (מקביל לחמישי בישראל) ללא פגישות, כדי שלאנשים יהיה יותר זמן לעצמם. או, בתקופות מסוימות, למשל בקיץ, לאפשר סוף שבוע ארוך יותר של יומיים וחצי או שלושה כדי שהעובדים יוכלו לקחת חופשה".

"לתת במה למשבר האקלים"

כאמור, רגע לפני כניסתו של יוקסל לתפקיד, בראשית 2020, יקרה יוניליוור את מוצריה כאן באמצעות תרגיל שהפך נפוץ בשנים האחרונות: הקטנת האריזה תוך שמירה על המחיר הקודם. בשל הדומיננטיות של החברה כאן לצעד כזה יש השפעה על יוקר המחיה בישראל, עניין שגם כך נחשב בעייתי בחלק לא מבוטל מהקטגוריות שבהן החברה פועלת.

יש לכם כוונה להעלות שוב מחירים בקרוב?
"לא. מחירים הם תמיד אתגר, העלאת מחירים היא סוג של מוצא אחרון אם אין תרופה אחרת. כרגע, בטווח הקצר, אין לנו כוונה להעלות מחירים. עם זאת, אני חייב לציין שאכן יש עלייה של מחירי הסחורות בעולם, כמו סוכר או תירס שמתייקרים בטווח של 12%-21%. וגם הפלסטיק שמשמש לאריזות של המוצרים מתייקר ב-15%-20%, והקרטונים מתייקרים ב־5%-10%.

"בנוסף, בכל העולם יש עלייה משמעותית במחירי השירותים הלוגיסטיים, על רקע המחסור החריף במכולות, וזה מייצר אפקט של עלייה בהוצאות. עד כה הסתדרנו מבלי לגלגל את העלויות האלה לצרכן באמצעות צעדים של התייעלות".

נפגעתם בהכנסות בתחום של מכירה לבתי מלון ומסעדות. חברות מתחרות בתעשיית המזון בחרו לבצע על הרקע הזה קיצוצים בכוח אדם, כמו קוקה קולה שפיטרה 200 עובדים, או טמפו שהוציאה עשרות עובדים לחל"ת. גם אצלכם נראה צעדים דומים?
"אנחנו לא שלחנו אף עובד לחל"ת ולא פטרנו עובדים, וכרגע אין לנו שום כוונה כזו. להיפך, אנחנו מגייסים אנשים חדשים ומתייעלים בתפעול. ההחלטה הראשונה הגלובלית שקיבלנו ביוניליוור, כבר בחודש מרץ אשתקד, הייתה לתקשר לכל הארגון שלא נפעל עד יוני בכל הנושא של העסקת עובדים. באותם חודשים של טירוף לא יכולנו להבטיח יותר, אבל רצינו לתת לעובדים ודאות לגבי מה יקרה מחר. זו תקופה מאתגרת, והרצון היה להגיד שאנחנו ביחד בתקופה הזו מתוך תפיסה שהמוצרים שלנו על המדף, ואנחנו לא צריך להיכנס לפאניקה".

  

מה לגבי היבוא המקביל שמשמש ככלי להורדת מחירים וצבר תאוצה בתקופה האחרונה. זה משהו שמאיים עליכם?
"אני רואה את היבוא המקביל כמו עוד סוג של תחרות, כי בסוף זה מאלץ אותנו לחדד את היכולות שלנו לעבוד טוב יותר, ולחזק את מערכת היחסים עם השותפים שלנו. זה לא רק להניח מוצר על המדף - זה תהליך שכולל גם שיווק, לוגיסטיקה, עיתוי, ניהול מלאי. כשאתה מביא את היכולות הללו לידי ביטוי בצורה הטובה ביותר, אתה יכול להתחרות גם במתחרים שלך וגם ביבוא המקביל".

אם יש תחום שבו אפשר למצוא ביקורת נוקבת, לפחות במונחים יחסיים, בדבריו של יוקסל, הרי שזו סוגיית משבר האקלים, שבישראל עדיין זוכה לא פעם ליחס של נושא שולי או אנקדוטלי. "משבר האקלים לא מאפשר לאף מדינה לחשוב שהיא מוגנת, ולכן גם בישראל הדבר הזה צריך להיות באג'נדה", הוא אומר. "אני חושב שזה משהו שצריך לתת לו יותר במה. כשאני קורא שרק 6% מהפסולת כאן ממוחזר - חלק בארץ וחלק בכלל נשלח לחו"ל - אני מרגיש צער. ההערכה היא שב-2050 הפסולת באוקיינוסים תהיה גדולה יותר מאשר כמות הדגים, זה מצער אותי עבור הסביבה, וגם עבור מה שקורה בחופים בתל אביב.

"בהקשר הזה, יש לי יתרון ביוניליוור, מכיוון שישראל אינה מבודדת, היא חלק מהפעילות הגלובלית, וכל מחויבות גלובלית שיש לחברה שלנו בעולם זהה לזאת שיש לי כאן בישראל. כל המפעלים שלנו בישראל מחויבים לעמוד בסטנדרטים הבינלאומיים שיוניליוור קובעת של הפחתת פסולת והפחתת זיהום. כחברה יש לנו עוד דברים לעשות, ובעשור האחרון הפחתנו ב־10% את האריזות שלנו בישראל".

יש עוד נושא שקשור לתחום שלכם ומקבל בשנים האחרונות יותר התייחסות, והוא העניין הבריאותי. מה דעתך על רפורמת הסימון האדום שהחלה כאן ב־2020?
"זה מתאים לערכים הגלובליים שלנו, יוניליוור החלה את סימון הסוכר על המוצרים כבר לפני כ־15 שנה. מה שמאפשר לנו להגיע מוכנים: 55% מתוך המוצרים שלנו לא מקבלים תווית אדומה".

אתה לא חושב שבתוך המציאות הזו של הקורונה, שבה אנשים נשארו יותר בבית, עשו פחות פעילות ספורטיבית, והדאגה הבריאותית שלהם עברה לאפיק אחר, ההשפעות של הסימון האדום מאוד היטשטשו?
"דווקא ראיתי בכל רחבי העולם, דרך האינסטגרם, שאנשים (שמבשלים בבית) זהירים יותר לגבי המזון שהם צורכים, ומחפשים ערכים תזונתיים. כשאני מסתכל על השוק אני רואה שקטגוריות שונות עם סימון אדום הושפעו בצורה שונה. נכון שחלק מהקטגוריות האדומות צמחו, אבל כך גם חלק מהקטגוריות שלא מסומנות באדום. לכן, כרגע קשה לשפוט מה היה האפקט של בהלת הקניות של הקורונה, ועד כמה האפקט הזה יישאר בהמשך". 

"קניית גלידה היא דבר אימפולסיבי, אנחנו רוצים לתת מענה לצורך הזה"

ליונליוור ישראל יש שתי פלטפורמות אונליין שהפכו לרלוונטיות בימי הקורונה. אחת מהן, שנקראת שופו, מיועדת למכולות וכוללת תשתית שמאפשרת להן להקים חנות מקוונת. היא הוקמה כבר לפני כמה שנים, אך רק כעת, במהלך הקורונה, צברה תאוצה. המיזם השני, פלטפורמה של מכירה ישירות לצרכן (D2C) שנקרא Glida Now, נולד ממש לאחרונה. כרגע מדובר בפיילוט בהיקף מוגבל, שהאספקה בו - בעיקר גלידה אך לא רק - יוצאת מתוך פיצוציה בתל אביב.

אתם מתכוונים להרחיב את הפעילויות הללו לתחומים נוספים?
"מכירה ישירה לצרכן היא ניסיון לתת שירות נכון לצרכנים שלנו. קניית גלידה היא דבר אימפולסיבי: כשאתה רוצה גלידה, אתה רוצה אותה מיד, ולכן רצינו לתת מענה לצורך הזה שרוב האתרים שמוכרים מזון בישראל לא מספקים אותו. התחלנו עם הניסיון הזה ואנחנו מרוצים מהתוצאות ומהביקוש.

"אגב, זה משהו שעשיתי בתפקידי הקודמים: לפני שש שנים, בניסוי שכלל משלוח של גלידה תוך עשר דקות לתקופה מוגבלת, הגענו לממוצע של פחות מעשר דקות משלוח - וזה פרק הזמן שלוקח לך להגיע לחנות, לבחור, להגיע לקופה ולשלם. אז זה סוג הדברים שאנחנו מחפשים להיכנס אליהם".

מה לגבי שופו שמיועדת לקמעונאים?
"שופו הוא עוד כלי לזמני משלוח מהירים, שמאפשר לספק את הצורך של הצרכן בזמן הנכון. זה כלי שמאפשר לקמעונאים לספק משלוח תוך 20 עד 40 דקות, וזו דוגמה למחויבות שלנו לתמיכה בשותפים שהם עסקים קטנים. אלה הערוצים שאנחנו מעוניינים להצמיח ולהעמיק, ואנו מנסים לשפר לוחות הזמנים של האספקה ואת היכולת לעקוב אחרי המשלוח, זה מודל מתפתח".

בהקשר זה מגלה יוקסל כי "המודל של שופו נבחן כעת עבור מדינה נוספת שייתכן שתאמץ אותו". מהנתונים שמסרה יוניליוור עולה כי היקף הפעילות של הפלטפורמה אכן צמח במידה ניכרת ב-2020 הודות לקורונה, כשבמהלך השנה החולפת הצטרפו 54 מרכולים חדשים לפלטפורמה. נכון להיום פעילים בשופו 90 מרכולים שכונתיים, מרביתם (45%) באזור המרכז, והיתר בדרום (31%) ובצפון (24%). גודל הסל הממוצע בהזמנות דרך האתר צמח אף הוא ועמד על 537 שקלים - גידול של 14% בהשוואה לסל הקניות הממוצע אשתקד.