היזם שעשה אקזיט במאות מיליונים ועומד בראש יוניקורן: "בקושי יש לי בגרות, תכנות צריך ללמוד ביוטיוב"

עידו סוסן (34) יושב בחדר הישיבות במשרדי החברה שלו ברעננה. קירותיו השקופים משמשים כמעין לוח גדול, מלא שרבוטים שאולי יתרגמו את עצמם להרבה כסף בעתיד הקרוב. בשלב מסוים הוא מצביע על אחד מהם ומפרש: "הייתי בטוח בסוף השבוע שמתכנס לי משהו. באתי, הצגתי, והחבר'ה אמרו לי, אתה חולם בהקיץ, מה אכלת ועישנת? בישיבות האלה צריך להשאיר את האגו מחוץ לחדר, אתה לא המנכ"ל והיזם עכשיו. זה הכול קשקושים. זו עבודת צוות ורק ככה יוצאים פתרונות טובים".

סוסן הוא לא יזם רגיל, כך הוא לפחות מעיד על עצמו. "נראה לי שאני הפוך לדימויים המקובלים. גדלתי וחונכתי בקיבוץ, אבל יש לי הורים מרוקאים, כך שהצירוף המקובל אשכנזים וקיבוצניקים לא עובד אצלי. אני מתעסק בהייטק ובתוכנה ושירתי באחת היחידות הטכנולוגיות בצה"ל, אבל בקושי יש לי תעודת בגרות, ואף פעם לא למדתי מדעי המחשב".

גם להתראיין היה קשה לשכנע אותך.
"אני לא אוהב את זה. אולי בשל ערכים מהבית, של צניעות, שכל האנשים שווים ואף אחד לא יותר טוב או פחות טוב מאחרים, ואסור לשכוח מאין באנו ולאן אנחנו הולכים, וגם בשל המקום שבו שירתי בצבא, שהוא עם מידור גבוה מאוד. ובכלל אני מעדיף להישאר באזור הנוחות שלי, בטכנולוגיה".

אל תטעו בסוסן. הוא אולי צנוע, אבל בטוח ביכולות שלו. הרצון שלו להישאר בצללים לא הפריע לו לייצר חדשנות משבשת - לא כאשר הקים את הסטארט-אפ הקודם שלו, אינטוסל (Intucell), שנמכר בכמעט חצי מיליארד דולר לסיסקו כשהיה בן 27 בלבד, ולא בתפקידו הנוכחי, כמנכ"ל ויזם משותף של דרייבנטס, שהפכה בינואר האחרון ליוניקורן. "יש לנו משהו גדול ביד", הוא אומר על החברה שהקים, "ועכשיו צריך לראות איך לעשות ממנו משהו ענק". המוצר של דרייבנטס הוא פתרון של רשת ענן (Network Cloud) - ובמילים אחרות, וירטואליזציה של הרשת - שמייתר חלק גדול מהקופסאות והחומרה והציוד היקר, ומכפיל פי כמה את הקיבולת. אחת מענקיות התקשורת הגדולות, AT&T, כבר שילבה אותו בספטמבר בליבת המערכת שלה.

בטח שמחת כשדרייבנטס גייסה לפי שווי של 1.3 מיליארד דולר והפכה ליוניקורן.
"מה הערך של יוניקורן? אם לעובדים זה לא היה חשוב, לא הייתי נותן פרסום לגיוס בכלל וממשיך לעבוד במוד שקט. צריך לזכור תמיד שאין דבר כזה חברה בלי אתגרים. מה שמפרסמים זו הכותרת הנוצצת. מה המשמעות של זה בכלל? לי חשוב לבנות חברה שמשנה את התעשייה שהיא נמצאת בה".

וסוסן בהחלט מתיימר לשנות את התעשייה שהוא פועל בה. דרייבנטס מציעה לדבריו פתרון פורץ דרך לעומסים הגוברים באינטרנט ועל הדרך גם מזרימה חיים חדשים למודל הכלכלי התקוע של ענקיות התקשורת.

 מטה AT&T בדאלאס. הטמיעה את המוצר של דרייבנטס במערכות שלה / צילום: Shutterstock

בקורונה הבעיה שהחברה מבקשת לפתור החריפה מאוד. מוקד העומס, העבודה והלימודים, עבר הביתה, אבל חברות התקשורת לא יכלו להעביר את התשתית לכיוון הבית - מה שרשת הענן של דרייבנטס, הבנויה על תוכנה ולא על חומרה, כן יכולה לעשות. "כולנו עברנו לעבוד וללמוד מהבית, וכל ההשקעה שבזק עשתה בתקשורת לארגונים לא שימשה לשום דבר, כי שיא העומס עבר לבית, והרשת בבית לא נבנתה לכך. אז חברות השקיעו הון בבניית עוד ועוד קיבולת לבתים, ועדיין, בנטפליקס היו צריכים להוריד את הרזולוציה בכל העולם, והזום מגמגם בשעות מסוימות, וכשיש שלושה ילדים שלומדים בבית או משחקים בפורטנייט, אי אפשר לעבוד". לדברי סוסן, המציאות הזאת נתנה זריקת מרץ גם לעסקים של דרייבנטס והאיצה את חתימת החוזים עם לקוחות.

"אם נלך עד הסוף, לפי מה שאני מקווה ורוצה ומה שיש לנו היום בראש, החברה הזאת יכולה להיות חברה של עשרות מיליארדי דולרים ואפילו יותר. אבל זה אומר ללכת בגדול, עד הסוף, והרבה פעמים לאנשים אחרים הקפיצות האלה הן קשות".

למי זה קשה?
"גם לאנשים בתוך החברה וגם למשקיעים (קרנות בסמר ופיטנגו, חברת הביטוח הראל ו-D1 Capital, שהובילה את הגיוס האחרון - ש"ל וא"ב). והמשקיעים שלי הם מדהימים. אנחנו עושים איתם סיעורי מוחות, והם פתוחים לרעיונות".

אבל עדיין שמים לך ברקס לפעמים.
"לא שמים ברקס, מורידים אותי לקרקע. אומרים לי, יש לך שוק ענק שצריך לנצח, ואתה חושב כבר עשרה צעדים קדימה איך להרחיב אותו. בוא תתמקד במשימה הנוכחית. יש תמיד טרייד אוף בין התמקדות לבין החזון. אבל אם מדברים על החזון, כל חוויית המשתמש באינטרנט שאתם מכירים תהיה שונה לגמרי".

ואם אכן דרייבנטס תהיה חברת ענק, עדיין יתאים לך להיות בה, או שהיזם שבך ירצה להמשיך הלאה?
"אני לא יודע. בסופו של דבר זה בייבי שלי, משפחה. אבל מאוד יכול להיות שלא אהיה מנכ"ל ואתעסק בדברים שאני יותר טוב בהם. עכשיו מאוד נוח לי, כי אנחנו חברה של 400 איש שגדלה וצריך לנהל אותה ביומיום. אבל אם צריך לקחת אותה לשלב הבא, אולי אעדיף להתעסק בהמצאות ובחדשנות ולתת למישהו אחר להתעסק בביצוע".

"אם לא הייטק, הייתי נגר"

סוסן אמנם כבר לא קיבוצניק, אבל הוא רחוק מלהיות חיית כרך, והרעיון לגדל את ארבעת ילדיו בעיר נראה בעיניו בלתי נסבל. בחלק קטן מכספי האקזיט מאינטוסל, שממנו יצא עם כ־80 מיליון דולר, רכשו הוא ואשתו - זוג מאז התיכון - בית באחד המושבים בשרון.

האקזיט שינה את החיים שלכם כמשפחה?
"אני רוצה להאמין שלא. קנינו בית במושב, זה לא היה זול. אבל זה לא שאנחנו אוכלים שני סטייקים לארוחת צהריים. להפך. אנחנו מנסים להילחם, לגדל את הילדים שלנו על פי ערכים, שכל אחד מהם ילך לנסות את מזלו ולהצליח בדרכו, והכי חשוב, שיהיו אנשים טובים וצנועים".

את שעות הפנאי המעטות שלו מקדיש סוסן למשחק כדורסל עם החבר'ה במושב ולמחסן המושקע של כלי העבודה בחצר הבית, עם מקדחות מהסוג הכי מתקדם. "אני חולה על כלי עבודה", הוא מתוודה. "מגיל צעיר, תנו לי רק מברג או מסור. אני מת על עבודה עם הידיים למרות שכל חיי אני מתעסק בתוכנה. אם לא הייתי בהייטק, הייתי נגר".

הוא מקבל אותנו במשרדי החברה ברעננה. שם אנחנו פוגשים, עטוי מסכה מסוגננת של "יש עתיד", גם את שותפו הלל קוברינסקי, שהקים איתו את דרייבנטס וגם כיהן כסמנכ"ל אסטרטגיה בה. השניים הכירו בתקופת אינטוסל, שאחד הלקוחות המרכזיים שלה היה AT&T, שקוברינסקי הקים וניהל עבורה את מרכז המו"פ בישראל.

 הלל קוברינסקי - מנהל קמפיין יאיר לפיד / צילום: רוני שיצר

על פניו מדובר בשני הפכים גמורים. סוסן הצעיר (34) והמופנם מול קוברינסקי הבוגר בשנים רבות (59), שלצד היותו יזם סדרתי ואיש הייטק טבל ידיו בלא מעט עשייה ציבורית ופוליטית: הוא ממקימי מפלגת יש עתיד ושימש כראש המטה שלה וגם ייעץ ליאיר לפיד כאשר זה היה שר אוצר.

תסביר את החיבור בינך לבין קוברינסקי. מה הוא - המבוגר האחראי? שר החוץ?
"הלל הוא קודם כול חבר, ואנחנו שותפים לאותו דנ"א ותרבות וערכים. המדינה והציונות מאוד חשובים לנו. קיבלנו די בתחילת הדרך הצעה להשקעה מטורפת, של מאות מיליוני דולרים, שהייתה כרוכה בהעברת המטה לארצות הברית, והורדנו את זה מעל השולחן. זה לא מה שאנחנו מחפשים. אני רוצה לגדל את הילדים שלי בארץ, להיות קרוב למשפחה, ואני מאמין שאפשר לבנות פה חברה גדולה".

הוא גם מאוד מעורב פוליטית. מה איתך?
"אני לא מעורב בכלל, ואת דעותיי אני שומר לעצמי, כי אני לא חושב שהן רלוונטיות ושיש להן השפעה כלשהי. כולנו מקווים לעתיד יותר טוב לילדינו, אבל אף אחד לא יודע אם מה שיש עכשיו זה יותר טוב ממה שיהיה בעתיד או להפך".

"הייתי ילד היפראקטיבי"

סוסן נולד בחדרה וגדל בקיבוץ אשדות יעקב, הצעיר מבין ארבעה ילדים. אחיו הבכור דודו הוא מבעלי מקס ברנר, אחותו הילה מתגוררת בקיבוץ ומנהלת את מרכז היזמות והחדשנות במכללת עמק הירדן, ואחיו ליאור הוא השותף המייסד של קרן ההון-סיכון אקליפס ונצ'רס (Eclipse Ventures) בעמק הסיליקון. "אמא שלי", הוא צוחק, "אומרת שהם עברו לקיבוץ בגללי כי היה קשה מאוד להשתלט עליי. אבל עברנו כשהייתי בן שנתיים בערך, ולא יודע כמה בעיות אפשר לעשות בגיל שנתיים. האמת שאני חושב שנמאס עליהם הטירוף של העיר והעבודה בה".

אולי בגיל שנתיים עוד היה ניתן לשליטה, אבל כילד גדול יותר הוא לא נראה יותר מדי על ספסל הלימודים. "אני טיפוס שלומד בכוחות עצמו, וקצת יותר קשה לי לשבת, וכילד הייתי היפראקטיבי מאוד. עניינו אותי דברים כמו ספורט וללכת לכינרת וחברים יותר מאשר הלימודים.

"הייתי הולך לבית הספר אבל לא תמיד הייתי הולך לכיתה. בית ירח, בית הספר שבו למדתי, נמצא ממש על הכינרת, אז הייתי הולך לגלוש עם חברים, ומדי פעם גם קופץ לכיתה. זה עבר בשלום כי המורות והמורים אהבו אותי, אולי כי מאז ומעולם אני מנסה לא להזיק לאף אחד ולעשות מה שאני רוצה ומאמין בו. כנראה המזל שלי הוא שגדלתי בשלוש בועות - הקיבוץ, התיכון שבו למדתי והצבא".

מה שכן הצטיין בו הוא יזמויות שונות, "שלא בהכרח קשורות לטכנולוגיה", בין השאר היה אחראי לגז בקיבוץ ולארגון מסיבות. "אני חושב שהיזמות נולדה מהבית, אבא שלי יזם בנשמה. כשהם גרו בחדרה, הייתה לו מאפייה וחנות; כשעברנו לקיבוץ הוא היה אקונום בחדר האוכל; וכשהקיבוץ הופרט, הוא הראשון שהקים בו עסק, של שיפוצים ובנייה, מה שהוא עושה עד היום".

את התיכון סיים כאמור די בקושי, במגמת מחשבים וחשמל. "הייתי טוב בדברים שעניינו אותי, ומאוד לא טוב בדברים שלא עניינו אותי. אבל בכל מה שקשור לאלקטרוניקה וחשמל הייתי הראשון בכיתה". למרות זאת, לאחר שסיים את השירות הצבאי לא פנה למסלול המתבקש של לימוד מדעי המחשב. וזה לא שהוא לא ניסה את זה.

"אחרי הצבא ניסיתי ללמוד כמה קורסים במדעי המחשב באוניברסיטה הפתוחה, אבל מהר מאוד עזבתי את זה. הרגשתי שזה משעמם אותי ולא תורם לי שום דבר בחיי היומיום. הרגשתי שבסטארט-אפ, בעבודה המעשית, לומדים הרבה יותר טוב. אני רואה פה המון סטודנטים שהגיעו מלימודי מדעי המחשב, מהאוניברסיטאות והמכללות הכי טובות בארץ, ודי צריך להתחיל איתם מאפס. בחצי השנה הראשונה צריך לתת להם את כל הכלים כדי שידעו מה זה להיות מפתח, כי בין התיאוריה לפרקטיקה יש פער מאוד גדול".

 עידו סוסן / צילום: איל יצהר

אז מה תמליץ לצעיר שרוצה קריירה בהייטק?
"לנצל את ארבע השנים (של הלימודים לתואר - ש"ל וא"ב) לצבירת ניסיון, וכך ללמוד. אבא שלי עדיין שואל, מתי תלך ללמוד כדי שיהיה לך מקצוע? אבל היום זה לא ככה. אם אני רוצה לדעת איך לתכנת בפייטון למשל, אני מחפש, ועולה לי - וסליחה על הקלישאה - ילד קטן רוסי ביוטיוב שמסביר איך עושים את זה. אחרי חצי שעה אני מבין מה שהיה לוקח לי חודש ללמוד בקורס".

יש טענה שאם לא נשקיע בחינוך הטכנולוגי, ניקלע לבעיית מחסור קשה בעוד כמה שנים. איך היית רוצה לראות את הכיוון הזה?
"האני מאמין שלי הוא לא בהכרח ללמד לתכנת, כי היום זו שפת תכנות אחת ומחר אחרת, אלא לתת להם כלים שבעזרתם ידעו ללמוד בצורה המהירה ביותר מה שנחוץ להם והם רוצים לדעת. מלבד זאת, צריך לגשר על הפער בין התיאוריה והפרקטיקה. היום האוניברסיטאות והמכללות וגם התיכונים מלמדים הרבה תיאוריה. אבל אם תיתן לילד בתיכון לכתוב אלגוריתם לזיהוי התפרצויות של מגפות על סמך מידע זמין, הוא יבין מהו מידע זמין ואיך מגיעים אליו ומשתמשים בו. השאלה אם האלגוריתם יעבוד היא משנית, הכלים הם העיקר".

"הפירוק דחף אותי להילחם"

הסטארט-אפ הראשון של סוסן, אינטוסל, נולד ב-2008. "יצאנו מהצבא כמה חבר'ה טכנולוגיים", הוא משחזר, "ואמרנו, ננסה את מזלנו בחוץ. ראינו הרבה חבר'ה שיצאו מיחידות כמו שלנו וניסו את הדרך הזאת. חלקם הצליחו יותר, חלקם פחות". הרעיון הראשוני התבסס על טכנולוגיית פרסום מבוסס מקום, אבל "מהר מאוד המרנו אותו לרעיון אחר, כי ראינו שאמנם הטכנולוגיה מצוינת, אבל אף אחד לא רוצה לקבל פרסומות בפושים כשהוא נכנס לקניון, ואז הם עוד היו ב-SMS".

אבל הטכנולוגיה המצוינת לא נזרקה לפח, היא עשתה הסבה. יזמי אינטוסל זיהו את מי שירצה מאוד ויוכל להיעזר בה: חברות הסלולר, שהאנטנות שלהן החלו לסבול מעומס הסרטונים והקבצים. אינטוסל פיתחה תוכנה המנטרת בזמן אמת תקלות ועומסים ברשת הסלולר, ויודעת לבצע אופטימיזציה של הרשת על ידי חלוקת משאבים דינמית וויסות עומסים.

איך התחלתם?
"לקחנו את מענק השחרור, ישבנו לתכנת בערבים, והסתובבנו ומכרנו את השירות. פלאפון הייתה הלקוח הראשון שלנו. ואז החלטנו לגייס כסף והגענו לקרנות. שם אמרו שהרעיון מצוין, והוא עובד ויש לקוחות, אבל שאין לנו ניסיון בלהקים חברה".

את הבעיה הזאת הם פתרו בגיוס רני ולינגשטין, שהפך למנכ"ל החברה ובא עם הרבה ניסיון - וקרן ג'נסיס השקיעה בהם, אבל בדרך של הלוואה הניתנת להמרה. ג'נסיס גם ברחה מאינטוסל בהמשך - והחמיצה את האקזיט הגדול, כשזו נמכרה ב-475 מיליון דולר לסיסקו ב-2013.

מה קרה?
"היינו ארבעה שותפים שהתקדמו לשתי קבוצות, שמשכו לכיוונים מנוגדים. היו כאלה שרצו להתקדם עקב בצד אגודל. הצד שלי ושל רני אמר, גייסנו כסף, ונכון שאין עוד הכנסות, אבל בואו נממש את הפוטנציאל, נגייס עובדים ונצמח יותר מהר. לא ראינו עין בעין ובסוף החלטנו להיפרד.

"בג'נסיס יש אחלה אנשים. העובדה שהם הפסיקו להאמין בחברה, לגיטימית. זה לא פשוט שחבילת המייסדים מתפרקת, ודווקא שני המייסדים הטכנולוגיים עוזבים. קל לשפוט בדיעבד, אבל באותה נקודת זמן החברה הייתה בדאון, עוד שנייה הולכת להיסגר".

נשמע מייאש.
"להפך, זה נתן לי דחיפה. באופיי אני לא אדם שנכנס לחרדות. דאגה וחששות לא עוזרים לשום דבר בחיים. זה דחף אותי להילחם, לגייס אנשים טובים במקום האנשים הטכנולוגיים שעזבו. עדיין יש לקוחות, עובדים, יש מחויבויות. צריך להיכנס מתחת לאלונקה ולהמשיך לדחוף".

בשלב זה נכנסה קרן בסמר לתמונה (היום היא גם משקיע עוגן בדרייבנטס). בג'נסיס ניצלו את העובדה שכסף חדש נכנס, וקיבלו חזרה את ההלוואה בלי להמיר אותה למניות. בסמר, שהשקיעה 6 מיליון דולר עבור כ-47% מהחברה, יצאה מהאקזיט עם 220 מיליון דולר - פי 37 על ההשקעה.

"חיפשתי בעיה כואבת"

עם המכירה של אינטוסל הצטרף סוסן לסיסקו (שלימים מכרה אותה). "בסיסקו למדתי איך חברה גדולה עושה הכנסות של מיליארד דולר בכל שבוע, איך מוכרים, באילו ערוצי מכירות, איך מחדירים מוצרים חדשים, איך דואגים לעמוד בכל רבעון. זה משהו שאתה לא יכול ללמוד בשום אוניברסיטה. זה בית ספר לחיים. מאוד נהניתי שם, אבל הרגשתי שאני ממצה את עצמי. לעשות מתוך סיסקו שינוי טכנולוגי מהפכני זה כמעט בלתי אפשרי. אנחנו היזמים מונעים על ידי אתגרים. אם מישהו אומר לנו שאי אפשר לעשות דבר מסוים, רק אז אנחנו נדלקים ופורחים. אז רציתי ללכת על מיזם משלי, שיהפוך לחברה גדולה".

בשלב הזה חבר סוסן לקוברינסקי והם התחילו לבדוק כל מיני תחומים. הם חשבו על מיזם של לוויינים, וכבר שכרו משרדים והתחילו להכין מודל עסקי, ואז "נכשלנו בגדול. גיליתי שאני לא מבין כלום בחומרה, במיוחד בחומרה שצריכה לעבוד בחלל, והמודל העסקי שלנו לא הצליח. היום, כשאלון מאסק וגם ספייס איקס ואמזון עובדים על מערך לוויינים מטורף, אני לא בטוח שזו הייתה החלטה נכונה. אבל עבדנו על זה חצי שנה וזה היה גדול עלינו. אז אמרתי, נחזור לאזור הנוחות, לתוכנה ולתקשורת, והקמנו את דרייבנטס".

איך הגעתם לרעיון שבבסיסה?
"זיהינו בעיה - השימוש באינטרנט גדל, וההכנסות יורדות כי כדי לתמוך בגידול צריך להתקין עוד ציוד. עוד לא היו לנו תשובות, אבל ידענו שיש בעיה שתלך ותגדל. בעיה כזאת חיפשתי. זה אתגר ששווה להקים בשבילו חברה. קפצתי למים, התחלתי לדבר עם חברים, מנכ"לים או לקוחות פוטנציאלים, וידאתי שזו בעיה שכואבת להם ושהם מוכנים לשלם עליה.

"בשלב הבא התחלתי לחשוב איך לפתור את זה בצורה שאף אחד לא חשב עליה, לראות מה קורה אם מוחקים כל מה שאתה מכיר, כל מה שקיים, ובונים את זה מאפס. כשמגיעים לפתרון הטכנולוגי חוזרים ללקוחות ומסבירים להם שזו הדרך היחידה אבל זה לא יקרה ביום אחד. ברגע שמצליחים לשכנע שניים־שלושה לקוחות גדולים, ה-AT&T של העולם, יודעים שזו הדרך הנכונה".

יש לכם מתחרים כמו סיסקו שעובדים במלוא המרץ על פתרון לבעיה.
"כל התעשייה כבר עובדת על פתרון כמו רשת הענן שלנו, כי הבינו שהרכבת יצאה מהתחנה, ואם לא יקפצו עליה עכשיו, יפספסו אותה, גם כי זה צורך מתבקש וגם כי הראשונים, אנחנו, הוכחנו שזה אפשרי. היינו החלוצים".

לא תמיד החלוץ לוקח את השוק. למה שסיסקו למשל לא תשיג אתכם במירוץ?
"בסיסקו, כמו בהרבה חברות גדולות אחרות, קשה מאוד-מאוד לייצר חדשנות מתוך הבית, כי בכך הם ייצרו קניבליזם לעצמם. החברה עושה מיליארד דולר בכל שבוע ממכירת ציוד שהפתרון הזה מייתר את חלקו. לסכן את הסכום הזה בכל שבוע מבחינתם זה לא פשוט, והם ינסו לדחות את הקץ כל עוד הם יכולים".

אולי הם ירצו להגיע לפתרון בדרך של רכישה.
"זה פחות מה שאני מחפש בשלב זה לחברה. הקמנו את דרייבנטס במטרה להקים חברה גדולה, והמטרה הזאת לא השתנתה".

המהפכה של דרייבנטס

כל מי שעבר את גיל 20 הספיק בוודאי להיות עד לפחות למהפכה טכנולוגית אחת. הדור שגדל על מצלמות וידיאו, טלוויזיות ומערכות סטריאו בגודל של ארגזים קורא עכשיו את הכתבה הזאת במכשיר אחד - במשקל של פרוסת עוגה - שהוא כל אלה יחד ועוד הרבה יותר.

 חברת דרייבנטס / צילום: דורון לצטר

כשמדובר בסמארטפונים קל יותר לתפוס את הקפיצה הטכנולוגית שנעשתה כאן בעשור האחרון. פחות קל להבחין בה כשמדובר בתשתיות שמאפשרות את ההתפתחות הטכנולוגית הזאת.

כיום אנו ניצבים בפני אחת המהפכות הללו. רכבים אוטונומיים, בתים חכמים, ערים חכמות, אינסוף מכשירים שעומדים להתחבר לראשונה לרשת ועולמות וירטואליים תלת-ממדיים ייצרו כמויות בלתי נתפסות של דאטה, שתשתית התקשורת תצטרך להיות מסוגלת להכיל. ככל שהתשתית תתעכב במתן המענה הדרוש, מימושן של כל ההבטחות הנהדרות הללו עלול להידחות.

הכשל הראשון שזוהה בתחום הוא במבנה השוק הקיים, בעיקר במערכת התמריצים שמניעה אותו. המערכת הקיימת מעדיפה לשמר את ההתמכרות שלה לעמלות מכירה גבוהות מאשר לתת ערך ללקוח תוך התחשבות בצרכיו ההולכים ונערמים. הלקוחות - חברות התקשורת - נמצאים במצוקה אמיתית: מצד אחד הם נדרשים לספק למשתמשים שלהם תיאבון בלתי נדלה לדאטה, ומצד אחר הם כמעט לא מסוגלים להעלות מחירים.
לוואקום הזה נכנסה דרייבנטס בהצהרה שהיא תעשה כל מה שהעולם אמר לה שאין לה שום סיכוי להצליח בו. התעוזה שלה הייתה הניסיון שלה לייבא, לראשונה בעולם, את תפיסת הווירטואליזציה מעולם המחשבים אל עולם התקשורת.

הרעיון שבבסיס הווירטואליזציה הוא שבמקום להוסיף משאבים פיזיים יקרים, יש למצות בעזרת תוכנה את משאבי התשתית הפיזית הקיימים ולחלק אותם בין כל הצרכנים.
למה הדבר משול? דמיינו עולם של רקדנים, שבו כל רקדן שרוצה להתאמן יכול לרכוש מפתח לאולם ריקודים בגודל של 100 מ"ר ולגשת להתאמן בו בכל פעם שיחפוץ. אלא שאפילו הרקדן הכי חרוץ בעולם לא רוקד 24 שעות ביממה, וגם כאשר הוא רוקד, הוא לא זקוק לכל 100 המ"ר. למה לא פשוט לאפשר לעוד רקדנים להתאמן על אותו מגרש, זה לצד זה, כל אחד בשעות שהוא צריך, כשכל אחד משתמש רק בשטח הרצפה שהוא זקוק לצורך הריקוד שלו?

הווירטואליזציה הזאת מתממשת בעצם בעזרת תוכנה חכמה, ש"מנצחת" על כל אותם רקדנים. במקום שרק רקדן אחד ייהנה מהאולם, וייקח הביתה את המפתח הביתה בתום האימון, היא דואגת להציב בכניסה לאולם שומר וירטואלי שלא רק ייתן לכל רקדן שרוצה להתאמן את המפתח בזמן הנכון, אלא גם יוודא שבזמן שכולם רוקדים אף אחד לא ייכנס לאזור של האחר ויפריע לו. כך ניתן לאפשר לעשרות ואפילו מאות רקדנים ליהנות מאולם אחד, במקום שכל אחד מהם ייאלץ לרכוש את כל 100 המ"ר עבור עצמו.

זה היה המצב בשוק המחשוב, עד שהגיעה חברת VMWARE והראתה לעולם כיצד אפשר לנצל חומרה אחת כדי לייצר כמה וכמה מחשבים וירטואליים. עתה דרייבנטס עושה את אותו הדבר בשוק ציוד התקשורת. ולא רק שהיא מספקת את סדרן העבודה, היא גם מציעה אולמות זולים יותר. כך, במקום שספקיות תקשורת כמו בזק יצטרכו למלא את ארונות התקשורת בעוד ועוד קופסאות של המותגים היקרים כדי להשביע את הביקוש לתעבורת אינטרנט, דרייבנטס מציעה להן ציוד זול, שיעשה, בזכות התוכנה שלה, עבודה די דומה.

נשמע פשוט, אבל מדובר במהפכה של ממש. אם בתחילת הדרך כולם אמרו להם שזו משימה בלתי אפשרית, היום הפתרון שלהם כבר מוטמע בחברות הגדולות והחשובות בעולם, וכל חברות התקשורת הגדולות כבר הולכות בעקבותיהם ומנסות לפתח פתרונות וירטואליזציה דומים.

בניגוד לכבישים הישנים של האינטרנט - סיבי הנחושת - מהירות הגלישה בסיבים אופטיים כמעט אינה מוגבלת. כשהסיבים יגיעו עד הבית, צוואר הבקבוק שיישאר הוא זה שבצמתים, בציוד התקשורת. וזו הבעיה שדרייבנטנס באה לפתור. אם היא תצליח לעשות זאת, השמיים יהיו הגבול. קשה לתאר מה ניתן יהיה לעשות בעולם כמעט נטול מגבלות מהירות אינטרנט, כמו שקשה היה לדמיין את העולם שלנו היום כשהאינטרנט רק התחיל.
אם יתממש החזון של סוסן, בתוך 20 שנה דרייבנטס תדיח חברות כמו סיסקו וג'וניפר ממעמדן הדומיננטי, כמו שמיקרוסופט עשתה ל־IBM בסוף שנות השמונים ותחילת שנות התשעים. מומחים צופים שכבר בעוד חמש שנים דרייבנטס תחזיק ב-40% מהשוק הרלוונטי ותיתן את הטון בתעשייה. "נבנה חברה של עשרות ואפילו מאות מיליארד דולרים", הוא מבטיח, "ונעשה את זה פה, מישראל".