מנכ"ל אסם נסטלה: "אנחנו חייבים להשתנות - אי אפשר יהיה להמשיך לשחוט ולחלוב פרות"

אבי בן אסאייג והארגון שאותו הוא מוביל נמצאים בצומת היסטורי, אף שעל פניו הכל נראה טוב: אסם נסטלה היא חברה צומחת - 9% רק בשנה האחרונה - היא אחת משלוש חברות המזון הגדולות בישראל וחלק מנסטלה - תאגיד המזון הגדול בעולם.

אבל מהצד השני גם בן אסאייג מבין שכדי להמשיך להתקיים בעתיד, הם חייבים להשתנות בצורה דרסטית בתרבות הארגונית, בסוג האנשים שהם מעסיקים ואפילו בהחלפת 90% מפורטפוליו המוצרים.

כל זאת כדי להמציא מחדש את התזונה העתידית, למצוא פתרונות לנושא הקיימות ולשלב מקורות חלבון חלופיים באמצעות שילוב של טכנלוגיות, או כפי שהוא אומר "אי אפשר יהיה להמשיך לשחוט ולחלוב פרות". בן אסאייג מכיר בכך שזו משימה על גבול הבלתי אפשרית, ולכן מה הפלא שהוא עובד מסביב לשעון.

מתי הגעת היום למשרד?
"7:30 בבוקר"

ומתי אתה מסיים?
"ב-1 לפנות בוקר"

מה הקטע?
"זה סוג של שיגעון. בין שבע וחצי לתשע זה השעות לעצמי. אלו השעות שבהן אני חושב, קורא, פחות מדבר".

תמיד עבדת ככה קשה?
"כן".

מאיפה קיבלת את זה, זה מהבית?
"יש מצב. נולדתי בדרום הארץ, בשדרות. התחנכתי שם בבית ספר יסודי וחטיבת ביניים, אחרי זה יצאתי לכפר נוער. זה רוח משפחתית כזו שכדי להצליח אתה לעולם לא מפסיק ללמוד ולהשתדל להוביל בכל מה שתבחר".

למה זו הייתה רוח המפקד?
"הורי הגיעו ארצה ממרוקו בשנות ה-50 וה-60 ההגירה בגיל 30 למדינה חדשה, בשלבים הצעירים של ההתיישבות ביישוב כמו שדרות הוא לא עניין של מה בכך, חלקם פספסו את ה"אני" שלהם. זה בהחלט משנה חיים.

"וכשההורים ניתחו את המצב, אני חושב שהם הגיעו למסקנה שהמימוש המלא של העלייה שלהם ארצה, יהיה באמצעות הערכים והחינוך של הילדים שלהם כי הם עסוקים כרגע בפרנסה והם עבדו בחקלאות ובמפעלים המקומיים שהיו במה שניתן היה לעשות".

כמה אחים אתם?
"חמישה. אח שלי מנכ"ל מנורה מבטחים, יש לי אחות סמנכ"לית בחברת שילוח, אח שהוא שותף בחברת השקעות ואח אחר שבחר לפתח את חייו מעבר לים.

"הוריי לא פתרו לי שום תרגיל במתמטיקה וגם לא בפיזיקה, הם פשוט לא ידעו להתמודד עם זה, כי לא נתקלו בזה מעולם. אבל הם ידעו תמיד לעורר בנו את הסקרנות ואת השאיפה לא להפסיק לרגע אחד ללמוד ולהשתדל להיות בחוד החנית. אני זוכר את עצמי כילד, ואת ההורים מחכים לילדים שמגיעים הביתה עם תעודות הגמר, יושבים, מסתכלים ויש מי שמקבל מדליות ויש מי שיקבל פרצוף קצת פחות מחויך".

בוא נדבר על אסם נסטלה, אני זוכר שפעם קראתי ראיון עם התעשיין דן פרופר שהוא אמר שאחת הסיבות למהלך שבו הוא מכר את אסם לנסטלה הבינ"ל היה כדי לפרוץ לעולם.
"נכון. נסטלה לפני מספר שנים אימצה את טבעול כאחת הפלטפורמות לצמיחה גלובלית והיום יש בתוך קבוצת נסטלה גם את גרדן גורמה וסוויט ארת', שכולם מתבססים על טכנולוגיה של טבעול שפותחה כאן בישראל בקיבוץ לוחמי הגטאות".

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

אבל טבעול קצת פספסו את המובילות העולמית של זה, הם הרי היו מחלוציי התחום, אבל היום כולם מדברים על "אימפוסיבל בורגר".
"אימפוסיבל לא מאיימת על נסטלה. טבעול בשמה האחר, "גארדן גורמה", היא מותג מוכר יותר שמדבר יותר לקהל האירופאי והיום שולט בשוק האירופאי. צריך לזכור שנסטלה במקור היא חברה אירופאית וכל הצעדים הראשוניים שלה מתחילים שם ואחר כך מתפשטים לעולם.

"אני יכול לומר לך שבימים אלו נבנים 4 מפעלים כמו של טבעול ברחבי העולם. באירופה נבנה מפעל נוסף שני, אנחנו בונים כאן מפעל נוסף בישראל, נבנה כרגע מפעל בסין, מפעל אחד בדרום מזרח אסיה וגם בארצות הברית. אנחנו יכולים להיות בהחלט מאוד גאים על המהלך הזה".

אני מצפה בשנה הקרובה לקרוא ידיעה שבה נסטלה משקיעה 300 מיליון דולר יחד עם המדינה באיזה חממת פודטק מטורפת שתממש את כל הפוטנציאל הלא משוחרר בתחום הזה.
"נסטלה משקיעה ורוכשת חברות ישראליות כל הזמן. אנחנו נמצאים בפיתוח מיזמים בעלי פוטנציאל של מאות מיליארדי דולרים פה במדינת ישראל. החממות הטכנולוגיות הוא אירוע שהוא קצת שונה וזר. לא ברור לי איזה אגו היא מלטפת יותר, את האגו הלאומי, האגו הממשלתי או את האגו של היזם.

"אנחנו פועלים בגישה שבה אנחנו מאתרים את מה שאנחנו צריכים ומאמינים שאנחנו רוצים לפתח ונתמקד בו. אז אנחנו מאוד ממוקדים היום בכל מה שקשור בחלבונים אלטרנטיביים, באיתור טכנולוגיות שעוסקות בעולם הדיגיטל וה-AI לרבות אמצעי חישה שבהם נוכל לקבל מידע על מצבנו הגופני בכל רגע נתון. ובאיתור טכנולוגיות שעוסקות באיכות הסביבה כמו אריזות מתכלות, טכנולוגיות שמפחיתות את השימוש באנרגיה, במים וכו'. לאגריטק ולפוד טק הישראלי יש לא מעט להציע בשלושת התחומים הללו היום".

אבל אתם יכולים להרוג בטעות את הדברים האלה: אתם תאגיד גדול, בעוד שהסטארט-אפים מתנהלים אחרת. הרבה פעמים מזהירים סטארט-אפ מלהיכנס "לחתונה" עם תאגיד בשלב מוקדם מדי בדיוק בגלל בגלל התרבות הארגונית השונה.
"ללא ספק. וזה האתגר. אנחנו עוסקים בזה כל הזמן. השנה אני אצטרך להציג את התוכנית הארבע שנתית הבאה שלי לכל הנהלת נסטלה ושאלתי את עצמי, מה אני רוצה לעשות. יעד עסקי מוביל הוא שאני רוצה שהארגון שלנו יהיה מקור לחדשנות. לא חדשנות מסורתית מוכרת, אלא חדשנות מעבר לליבת העסקים שלנו. בנסטלה אנחנו קוראים לזה beyond the core.

"ואז שאלתי את עצמי איזה סוג ארגון צריך לדבר הזה? איזה מנהלים צריך כדי להצליח במשימה הזאת? ארגון שצריך אנשים אחרים. צריך הרבה מאוד תעוזה, צריך אנשים קצת משוגעים, צריך להיות מאוד חסין מפני כישלונות, צריך לאפשר וצריך ליצור אקלים אולי טיפה שונה מלייצר במבה וביסלי ופסטה ועוגיות. קודם כל אני חושב שאנחנו צריכים להיות חברה שמטפחת תרבות של disruptive. ארגון שמוכן להיות מופרע בכל רגע נתון בגלל כל הדברים שקורים סביבו, להיות ערוך, מוכן ופתוח לזה. אסם המסורתית היא לא כזו.

"לשם כך אנחנו צריכים להיות ארגון מאוד מגוון, ארגון שכל מי שיכול ורוצה יהיה חלק מהדיון - ללא קשר אם הוא עובד חדש או מנהל וותיק. כאשר אנחנו עוסקים בהפרעות ובחדשנות אין שום יתרון למנהל ותיק, נהפוך הוא, למי שנמצא 20 שנה בארגון יש פוטנציאל להזיק.

"הדבר הנוסף הוא איך אני, כמנהל בן 55, ואיתי חבריי להנהלה, לא נפריע לתהליכים הללו להתפתח. איך היומיום לא יפריע לנו לפתח את הדברים שאנחנו רוצים לייצר כאן בארץ והתשובות אינן טריוויאליות אבל אנחנו עוסקים בזה ומדברים את זה כל הזמן".

זה נשמע לי לא ישים. בסוף לאורגניזם כזה גדול יש כבר אופי.
"על פניו אפשר להגיד שאתה צודק, אבל האתגר הוא להוכיח שאתה לא. זה לא די אן איי שנמצא בארגונים שלנו. הדי אן איי שלנו הוא לדבר עם שופרסל ועם רמי לוי ולפתח מוצרים שינצחו את היום ואת הרבעון ואת השנה. אני מדבר על לפתח פתרונות שיחליפו 90% מפורטפוליו המוצרים שאותם אני יודע לייצר כל כך טוב היום. אנחנו מדברים על לפתח עולם שיספק פתרונות תזונתיים אישיים פרסונליים לאנשים. אנחנו מדברים על מפעלים אחרים, צרכים אחרים,שרשרת אספקה אחרת, אנשים שונים.

"אני חושב שמתבססת אצל כולנו ההבנה שאם לא נעשה את זה, אם לא נשתנה אז לא בהכרח נתקיים. מוטל על כתפינו תפקיד מאוד חשוב והוא להמציא מחדש את התזונה העתידית. אנחנו לא יכולים להמשיך להאכיל את אוכלוסיית העולם בפרות וגם לא נוכל להמשיך להשקות את העולם בחלב.

"כדור הארץ לא יוכל להכיל את זה. כשמסתכלים על הגרפיים העולמיים במאה השנים האחרונות, הגידול הוא אקספוננציאלי. ועקומת הצריכה היא עוד יותר אקספוננציאלית מסיבה אחת פשוטה כי האוכלוסייה גדלה בעיקר באסיה ואפריקה ושם הצריכה גדלה בשיעורים מאוד גבוהים ביחס למה שהייתה כאשר הם היו עד לא מזמן כפריים.

"כל זה אומר שאנחנו נהיה חייבים להמציא את עצמנו מחדש. אם לא נחולל מהפכה מדעית חקלאית תעשייתית לא נוכל באמת להזין את העולם בעוד 100 שנה ואז התחזיות הפסימיות של חלק מהחוקרים יתממשו ואנחנו נמצא את עצמנו במלחמות ולכן אנחנו חייבים להשקיע הרבה מאוד מאמצים בכל תזונה אחרת.

"אני בטוח שהתעשייה הזו הולכת לקראת מהפכה ובעוד 30 שנה כאשר אוכלוסיית העולם תמנה קרוב ל-10 מיליארד בני אדם אני נוטה להעריך שבין 30% ל-50% מהבשר שנאכל לא יגיע מהשדה, ובין 30% ל-50% מהחלב שנשתה גם הוא לא יגיע מהשדה.

"ואנחנו נראה ארגונים כמו נסטלה ויוניליוור מפחיתות את פליטת גזי החממה שלהם לשיעורים מאוד נמוכים שבעצם יאפשרו לאנושות להמשיך ולהתפתח במקום הזה".

אני איתך, השאלה אם זה יהיה אסם ונסטלה. גם בתעשיות אחרות כמו רכב ותקשורת, השינוי לא קרה בזכות החברות ההיסטוריות שהיו עסוקות, תרתי משמע, בלחלוב את הפרה הקיימת.
"מה שאתה מתאר זה איום ממשי. אנחנו עדים לחברות שקמו ונעלמו כעבור עשור. הסיכון שאנחנו כחברות גדולות נוטלים על כתפינו הוא סיכון אמיתי ואם לא נפעל אחרת מהאופן שבו אנחנו פועלים בעשרות השנים האחרונות אז בהחלט יכול להיות שחלקנו לא ימשיך להתקיים. כדי להמשיך להתקיים אנחנו חייבים לאמץ לעצמנו תרבות ארגונית ניהולית שהיא שונה בתכלית מאותה תרבות שמלווה את הארגונים הללו בעשרות השנים האחרונות".

אם אני המנהל שלך בנסטלה ואתה מציג לי את התוכנית הזו שיש בה 90% מוצרים חדשים יכול להיות שאני אגיד לך שעדיף להתמקד, לצמוח ב-9% בשנה, בלי להיכנס להרפתקאות מטורפות.
"אני לא אקבל את זה. אני לא בטוח שאני אהיה כאן במצב הזה. אני כאן כי אני אוהב את המקום, אני אוהב את האנשים, את המותגים, את התעשייה שבא אני פועל. אבל מה שמעיר אותי בבוקר עם הרבה מוטיבציה, זו השאיפה קדימה, והחזון להפוך את המקום להרבה יותר טוב, עתידני ומתפתח ממה שהוא היום.

"כיום יש בנסטלה יותר ויותר אנשים ששותפים לחשיבה הזו. מדינת ישראל היא אמנם רק שוק אחד מבין 200 בקבוצת נסטלה העולמית, אבל אנחנו זוכים לקבל הרבה מאוד זמן וקשב מכל המנהלים.

"היום, סתם לדוגמה, אני הולך לשוחח עם מנהל ה-R&D של כל קבוצת נסטלה ועם סמנכ"ל התפעול הראשי של נסטלה ששולט באלפי מפעלים בכל העולם. לא ניתן לי איזשהו כבוד מיוחד אלא יש בעיניי הבנה שקורים פה דברים חשובים, שצריך לפתח את אותם ערוצים ולאפשר להם לזרום ישירות אל שולחן מקבלי ההחלטות. אני חושב שקבוצת נסטלה מאוד קשובה למה שקורה אצלנו כאן".

דיברנו על על העולם הישן והחדש אבל יש עוד שני עולמות: חברה ישראלית מול חברה בינלאומית. מה זה היצור הזה, הוא כבר בינלאומי? איך אתה שם את הדיסוננס הזה בין התינוק של במבה לבין מיילים באנגלית בדיווחים למנהלים למעלה?
"אני אתן לך תשובה שאולי תפתיע אותך קצת. וידוי אישי - אני זוכר שלפני 20 שנה נתתי ראיון שהיום לא הייתי נותן אותו, לאחד העיתונים הכלכליים. הייתי אז סמנכ"ל ב-eci ואני זוכר שקיטרתי על האקזיטים המהירים שאנחנו עושים פה במדינת ישראל.

"אני חושב שלא צדקתי בטענה שטענתי אז: הכניסה של הקונגלומרטים הבינלאומיים בין אם זה ה'גוגלים' או ה'נסטלאים' של העולם, משנה את שוק העבודה, את תרבות העבודה, את התרבויות הארגוניות בשוק העבודה הישראלי והופכת אותו למקום הרבה יותר טוב ממה שהוא היה לפני כן.

"אנחנו מגדלים פה דור של מנהלים שלומדים כיצד לפעול בזירה הגלובלית. האופן שבו אנחנו מתנהלים זה בית ספר. אנחנו שולחים אנשים שלנו לעולם, מקבלים מנהלים מהעולם אלינו ומדינת ישראל הולכת ומתפתחת. זה נכס שהוא בל יתואר. הרבה יותר מקציני צבא ישראלים שנוסעים ללמוד בארצות הברית או בצבאות אחרים וחוזרים ארצה".

זה סוג של 8200 בניהול? אם מיקי שטראוס ז"ל היה מן מגדל מנהלים - אז זה 2.0?
"אין ספק. כמי שגם היה בשטראוס בעבר ויודע להעריך גם את אמצעי הניהול והמתודות שפיתחנו שם, אז כשאתה מגיע לארגון כמו נסטלה, אתה מבין שזה 2.0 או 4.0. זה פשוט מספר רמות מעל".

אתה יכול לתת דוגמה? נניח, אם מחר מישהו מועמד לתפקיד סמנכ"ל אצלך, מה אתה מצפה? על מה אתה מסתכל?
"זה חייב להיות אדם שמסוגל להכיל ולהסתגל לסגנונות ניהול שונים ומגוונים ביותר .זה אדם שמבין שההצלחה שלו והמשימה שהוא מקבל בתחום שעליו הוא הופקד היא כנראה תלויה בו ב-20%. ב-80% היא תלויה ביכולת שלו לעבוד נכון עם כל הגורמים שמקיפים אותו. אני פחות ופחות מאמין היום במנהלים וירטואוזיים. גדלנו על הדמויות האלה אבל בלי מערכת שתדע לקחת את השיגעון הזה ולהפוך אותו לעסק אמיתי אי אפשר להצליח".

ועסק אמיתי הוא הרתימה בתוך הארגון?
"העסק אמיתי הוא היכולת לשתף פעולה, היכולת להכיל, יכולת לעשות משהו בצורה מעולה גם כשאתה חשבת ורצית לעשות בדיוק הפוך. זה כל כך לא ישראלי אבל ההצלחה נמדדת שם. לא פעם ולא פעמיים, אפילו לאנשי נסטלה אני אומר, שאני מצטער שלא הגעתי לכאן בגיל 30, כדי שבגיל 40 או 50 אני אוכל לתת מכל מה שלמדתי כאן לארגונים ישראלים אחרים ולפתח את הנסטלה הישראלי. לא סיימתי ללמוד, זה ארגון שהוא מקור בלתי נדלה של אמצעים ומתודולוגיות ניהול".

לעומת המתחרות שלכם, אתם, אסם, נחשבים החברה הצנועה. תנובה נתפשת כנושאת המטוסים ההיסטורית ושטראוס כחדשנית. איך אתה רואה את זה?
"אני אמנע מלתייג את המתחרות בכותרות אבל אני אומר על עצמנו שמה שמוביל אותנו זה בעיקר ערך המצוינות. אנחנו מגדירים את זה כמצוינות תפעולית. קבוצת אסם נסטלה בישראל יודעת למצות מתוך מקום מסוים הרבה יותר מכל גוף אחר שקיים במדינת ישראל, זה הבדל מאד משמעותי.

"אני לא יודע אם לייחס את זה לצניעות, שהיא חלק מה-DNA של הארגון שלנו. אנחנו עסוקים בלמצות את המיטב מהאנשים שלנו, מהמערכות שלנו, מהמותגים שלנו ומהטכנולוגיות שלנו.

"ובכך ניכר פער גדול מאוד בינינו לתנובה, לשטראוס ולאחרים. יחסי הציבור שלנו פחות הולכים לפנינו. אנחנו עסוקים מאד בתוך העשייה. בסופו של יום, רעיון טוב, חדשני ככל שיהיה, בלי שיטתיות ויכולת תפעולית - נשאר בגדר רעיון. וזה היופי שלנו".

איך אתה מתנהל כהורה? כמו המנהל שאתה - או יותר משוחרר?
"אני טוען שאני יותר משוחרר אבל אני כנראה לא מדבר אמת. יש לנו שלוש בנות והן כולן שואפות מאוד להצליח, להיות בחוד החנית באותן תחומים שהם פועלות. ההורים שלי העבירו את זה במסרים והילדים שלנו רואים את זה על עצמנו".

במה אתה מצייד את הבנות שלך כעצה לשוק המקצועי? על מה אתה שם דגש?
"חפשו את האושר שלכם. האושר שלכם הוא רק שלכם. הוא לא שלי, ולא של אמא, ולא של אף אחד אחר. אני מאמין שאת האושר שלכם תשיגו כשתרגישו שאתם עושים, יוצרים, קמים בבוקר בשביל משהו שיש לו משמעות. תחפשו את המשמעות של חייכם וכשתגיעו לשם ותענו על שאלת המשמעות אני מאמין שתגיעו גם לממש את האושר האישי שלכם".

ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לצמוח. הוא בעל ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה-קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק וסודה סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה בשנה שעברה על ידי wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".