ג'ף בזוס נפרד מאמזון כמנכ"ל, מתיישב על כסא היו"ר ומבטיח עתיד ירוק

לבעלי המניות שלנו:

במכתב לבעלי מניות של אמזון משנת 1997, הראשון, כתבתי על תקוותנו ליצור "יוזמה בת קיימא", כזו שתמציא מחדש מה המשמעות של שירות לקוחות על ידי ריסון כוחו של האינטרנט. כתבתי על כך שאמזון גדלה מ־158 עובדים ל־614 ושהיו לנו יותר מ־1.5 מיליון חשבונות צרכנים. בדיוק סיימנו הנפקה במחיר מניה של 1.5 דולר למניה. בזמנו כתבתי ש'זה יום 1'.

מאז עשינו דרך ארוכה ואנו עובדים קשה יותר מאי פעם לשרת ולענג את לקוחותינו. בשנה שעברה, העסקנו 500 אלף עובדים נוספים וכיום אמזון מעסיקה 1.3 מיליון איש ברחבי העולם. יש לנו יותר מ־200 מיליון מנויי פריים ברחבי העולם. יותר מ־1.9 מיליון עסקים קטנים ובינוניים מוכרים בחנות שלנו, והם אחראיים לכמעט 60% מהמכירות הקמעונאיות שלנו. לקוחותינו חיברו יותר מ־100 מיליון מכשירים ביתיים חכמים לאלקסה. חברת שירותי הענן של אמזון משרתת מיליוני לקוחות וסיימה את 2020 עם הכנסות שנתיות של 50 מיליארד דולר. ב־1997, לא היו לנו פריים, השוק, אלקסה או שירותי הענן. אלה אפילו לא היו רעיונות עדיין, ושום דבר מהם לא הוחלט מראש. לקחנו סיכונים גדולים עם כל אחד מהמוצרים האלה והזענו והשקענו בפיתוחם.

בדרך, יצרנו לבעלי המניות עושר בשווי 1.5 טריליון דולר. מי האנשים האלה? אתה אחד מהם, ומניות אמזון שלי הפכו אותי לעשיר. אבל יותר מ־7/8 מהמניות, המייצגות 1.4 טריליון דולר בעושר שנוצא, שייכות לאנשים אחרים. מי אלה? אלה קרנות פנסיה, אוניברסיטאות, וקרנות חיסכון, ואלה אנשים כמו מארי ולארי ששלחו לנו את המכתב הזה בדיוק כשישבתי לכתוב את המכתב לבעלי המניות:

● בני זוג מספרים על 2 מניות אמזון שרכשו ב-1997 ומודים לבזוס

מגיעים אליי סיפורים דומים כל הזמן. אני מכיר אנשים שהשתמשו בכסף שהרוויחו מאמזון לתשלום על שכר לימוד, על מקרי חירום, על דיור, על חופשות, על מנת להקים עסק חדש, לצדקה - והרשימה נמשכת. אני גאה בעושר שיצרנו לבעלי המניות. הוא בעל משמעות והוא משפר את חייהם. אבל אני יודע דבר נוסף: זה לא חלק הארי בערך שיצרנו.

ייצרו יותר ממה שאתם צורכים

אם אתם רוצים להצליח בעסקים (בחיים, בעצם), אתם חייבים ליצור יותר ממה שאתם צורכים. המטרה שלכם צריכה להיות יצירת ערך לכל מי שנפגש אתכם. כל עסק שלא יוצר ערך לאלה שבהם הוא נוגע, אפילו אם על פני השטח נראה שהוא מצליח, לא יישאר בעולם זמן רב. הוא בדרכו להיסגר.

זכרו שמחירי מניות אינם מדברים על העבר. הם מהווים תחזית לתזרים מזומנים של העתיד שמעבירים חלק ממנו להווה. שוק המניות הוא שוק צופה. אני הולך לשנות הילוך לכמה רגעים ולדבר על העבר. כמה ערך יצרנו לבעלי המניות ב־2020? זו שאלה קלה יחסית לענות עליה כי מערכות הנהלת חשבונות נועדו לענות עליה. ההכנסה הנטו שלנו ב־2020 הייתה 21.3 מיליארד דולר. אם, במקום להיות חברה נסחרת עם אלפי בעלים הייתה אמזון חברה בעלת בעלים יחיד, זו כמות הכסף שהיה מרוויח הבעלים ב־2020.
מה לגבי עובדים? זו גם שאלה קלה יחסית למענה בנושא יצירת ערך כי אנו יכולים לבדוק את עלויות השכר שלנו. מה שחברה סופרת כהוצאה העובדים סופרים כהכנסה. ב־2020, הרוויחו העובדים שכר של 80 מיליארד דולר, כולל 11 מיליארד דולר נוספים בהטבות וזיכויים שונים, כך שהסכום הכולל הגיע ל־91 מיליארד דולר.

מה לגבי מוכרים שהם צדדים־שלישיים? יש לנו צוות פנימי (צוות השירות למוכרים שותפים) שעובד לענות על שאלה זו. הם מעריכים שבשנת 2020 מוכרים שהם צדדים שלישיים הרוויחו בין 25 מיליארד ל־39 מיליארד דולר. על מנת להיות שמרן אלך על הסכום הנמוך מבין השניים, 25 מיליארד.

לגבי לקוחות, אנו חייבים לחלק את זה ללקוחות צרכניים וללקוחות של שירות הענן.
נתייחס לצרכנים קודם. אנו מציעים מחירים נמוכים, מבחר גדול ומשלוח מהיר, אבל דמיינו שנתעלם מכל זה למטרת ההערכה ונעריך רק דבר אחד: אנו חוסכים לצרכנים זמן.
צרכנים משלימים 28% מהקניות באמזון תוך שלוש דקות או פחות, וחצי מכל הרכישות מתבצעות תוך פחות מ־15 דקות. השוו זאת לחוויית הקניות הטיפוסית בחנות פיזית - נהיגה, חניה, חיפוש במדפים, המתנה בתור, מציאת הרכב ונהיגה הביתה. המחקר מצביע על כך שנסיעה ממוצעת לחנות לוקחת בערך שעה. אם נעריך שקנייה טיפוסית באמזון לוקחת 15 דקות וחוסכת שתי נסיעות קניות בשבוע, מדובר ביותר מ־75 דקות שחסכתם. זה חשוב, כולנו עסוקים בתחילת המאה ה־21.

על מנת שנוכל לקבל סכום בדולרים, בואו נעריך את הזמן שנחסך ב־10 דולר לשעה, חישוב שמרני. שבעים וחמש שעות כפול 10 דולר, בהפחתת עלות מנוי פריים, נותנת לכל מנוי פריים ערך של בערך 630 דולר. יש לנו 200 מיליון מנויי פריים, כך שמדובר ב־126 מיליארד דולר בערך שיצרנו בשנת 2020.

שירותי הענן של אמזון הם אתגר כי עומס העבודה של כל לקוח הוא שונה, אבל בואו נעשה זאת בכל אופן ונזהיר מההתחלה שמרווח הטעות האפשרי בחישוב גבוה. שיפור ישיר בעלויות מפעילות בענן לעומת באתר עצמו משתנה, אבל 30% היא הערכה סבירה. מתוך כל הכנסות שירותי הענן ב־2020, כ־45 מיליארד דולר, המשמעות של 30% כאלה היא שנוצר ללקוחות ערך של 19 מיליארד דולר (מה שהיה עולה להם 64 מיליארד דולר בכוחות עצמם עלה להם 45 מיליארד דולר הודות לשירותי הענן של אמזון). החלק הקשה בתרגיל ההערכה הזה הוא שההפחתה בעלות הישירה הוא החלק הקטן ביותר מתוך היתרונות הכרוכים במעבר לענן. היתרון הגדול יותר הוא המהירות שהמואצת של פיתוח תוכנה - משהו שיכול להגדיל את התחרותיות של לקוח ואת שורת הרווח. אין לנו דרך סבירה להעריך את החלק הזה בערך ללקוחות חוץ מלומר שהוא כמעט בוודאות גדול יותר מהסכום הישיר שנחסך על ידי מעבר לענן. על מנת להיות שמרן (וזכרו שאנו רק מנסים להגיע להערכה כללית ולא לסכום מדויק), אומר שזה חלק שווה ומגיע לערך של 38 מיליארד דולר שיצרנו ללקוחות ב־2020.

בהוספת שירותי הענן ללקוחות המוכרים אנו מגיעים לסך ערך ללקוחות ב־2020 של 164 מיליארד דולר.

בקיצור:
בעלי מניות 21 מיליארד דולר
עובדים 91 מיליארד דולר
מוכרים מצד שלישי 25 מיליארד דולר
לקוחות 164 מיליארד דולר
סה"כ 301 מיליארד דולר

אם לכל אחת מהקבוצות הייתה הצהרת הון המייצגת את האינטראקציה שלהם עם אמזון, המספרים לעיל היו הופכים ל"שורה התחתונה" של הצהרות ההון האלה. המספרים האלה הם חלק מהסיבה שאנשים עובדים בשבילנו, למה מוכרנים מוכרים דרכנו ולמה לקוחות קונים מאתנו. אנו יוצרים להם ערך. ויצירת הערך הזו אינה משחק סכום אפס. אנחנו לא רק מעבירים כסף מכיס אחד לשני. רשמו קו רחב המקיף את כל החברה ותגלו שההמצאה היא אם כל יצירת ערך. וערך שנוצר הוא המדד הטוב ביותר לרמת החדשנות.
כמובן, היחסים שלנו עם קבוצות אלה והערך שאנו יוצרים אינם רק בדולרים וסנטים. כסף לא מספר את כל הסיפור. היחסים שלנו עם בעלי מניות, לדוגמא, פשוטים יחסית. הם משקיעים ברכישת מניות ומחזיקים בהן כמה זמן שהם רוצים. אנו נותנים לבעלי המניות כיוון מדי פעם לגבי נושאים כמו פגישות שנתיות וההליך הנכון להצבעה בעזרת המניות. אפילו אז, הם יכולים להתעלם מהן ולא להצביע.

יחסינו עם העובדים הם דוגמא שונה מאוד. יש לנו תהליכים שהם צריכים לעבור ורף שהם חייבים לעמוד בו. אנו דורשים הכשרה וכישורים שונים. עובדים חייבים להגיע לעבודה בזמנים קבועים מראש. יש לנו הרבה אינטראקציות עם עובדים, מסוגים רבים. זה לא רק לגבי שכר והטבות, הרבה מזה נוגע למרכיבים אחרים של היחסים.

האם אתם כבעלי מניות שמחים מתוצאות ההצבעה על התאגדות לאחרונה בבסמר? לא. אני חושב שאנחנו צריכים לעשות עבודה טובה יותר למען העובדים שלנו. אמנם תוצאות ההצבעה היו מוטות לצד אחד ויחסינו עם העובדים שלנו חזקים, אבל לי ברור שיש לנו צורך בחזון טוב יותר לגבי איך אנחנו יוצרים ערך לעובדים שלנו - חזון להצלחה שלהם.
אם קראתם כמה מדיווחי החדשות, אתם עשויים לחשוב שלא אכפת לנו מהעובדים שלנו. בדיווחים האלה, העובדים שלנו לעתים מתוארים כנשמות אבודות או מקבלים יחס כמו רובוטים. זה לא מדויק. מדובר באנשים מתוחכמים ונבונים שיש להם אפשרויות עבודה שונות. כשאנו עושים סקרים על שביעות רצון מהעבודה של עובדי המחסנים, 94% מהם אמרו שהיו ממליצים על אמזון לחבר כמקום עבודה.

עובדים יכולים לעשות הפסקות לא רשמיות במהלך המשמרת על מנת להתמתח, לשתות מים, ללכת לשירותים או לדבר עם מנהל, וזה לא ישפיע על ביצועיהם. ההפסקות הלא רשמיות האלו הן נוספות על הפסקת צהריים בת 30 דקות ועוד הפסקה של 30 דקות שמובנות בלוח הזמנים שלהם באופן שגרתי.

איננו קובעים יעדי ביצוע בלתי ישימים. אנו קובעים יעדים בני השגה הלוקחים בחשבון וותק ונתוני ביצועי עובדים אישיים. הביצועים מוערכים. הביצועים מוערכים במשך תקופה ארוכה כי אנו יודעים שיש מגוון נושאים היכולים להשפיע על הביצועים בכל שבוע, יום, או שעה נתונים. אם עובדים נמצאים במסלול לא לעמוד ביעדי ביצוע לאורך תקופה, המנהלים שלהם מדברים איתם ומדריכים אותם.

הדרכה ניתנת גם לעובדים מצטיינים ואמורים לשאת באחריות גדולה יותר. למעשה, 82% מכל ההדרכה היא חיובית וניתנת לעובדים המגיעים ליעדי הביצוע שלהם או עוברים אותם. אנו מפטרים פחות מ־2.6% מהעובדים בגלל חוסר יכולת לעשות את תפקידם (והמספר הזה היה אפילו נמוך יותר ב־2020 בגלל ההשפעות התפעוליות של מגפת הקורונה).

מקום העבודה הטוב ביותר והבטוח ביותר בכדור הארץ

העובדה היא שהצוות שיש בו אלפי אנשים המוביל פעולות באמזון תמיד דאג מאוד לעובדים השעתיים ואנו גאים בסביבת העבודה שיצרנו. אנו גם גאים בעובדה שאמזון היא חברה שעושה יותר מליצור משרות למהנדסי מחשבים ואנשים עם תארים מתקדמים. אנו יוצרים משרות לאנשים שמעולם לא היו להם היתרונות האלה.

למרות מה שהשגנו, ברור לי שאנו צריכים חזון טוב יותר להצלחת העובדים שלנו. תמיד רצינו להיות החברה הכי מרוכזת בלקוחות בכדור הארץ. לא נשנה את זה. זה מה שהביא אותנו לפה. אבל אני מוסיף לנו התחייבות. אנחנו הולכים להיות המקום הטוב ביותר לעבוד פה והמקום הבטוח ביותר לעבוד בו בכדור הארץ כולו.

בתפקידי הבא כיושב ראש פעיל, אני הולך להתמקד ביוזמות חדשות. אני ממציא. זה מה שאני נהנה ממנו הכי הרבה ומה שאני עושה הכי טוב. שם אני יוצר הכי הרבה ערך. אני נרגש לעבוד לצד הצוות הגדול של אנשים מלאי תשוקה שיש לנו במחלקת המבצעים והולך לעזור להמציא בזירה הזו של המעסיקה הטובה ביותר בכדור הארץ ומקום העבודה הבטוח ביותר לעבוד בו. לגבי הפרטים, אנחנו באמזון תמיד גמישים, אבל לגבי החזון אנחנו עקשניים וחסרי מנוחה. לעולם לא נכשלנו כשהחלטנו להשיג משהו. ואנחנו לא הולכים להיכשל גם הפעם.

אנחנו נכנסים לעובי הקורה לגבי בטיחות. לדוגמא, כ־40% מהפציעות הקשורות למקום העבודה באמזון קשורות לבעיות שרירים ושלד, דברים כמו נקעים או דלקות שיכולים להיגרם על ידי פעולה חוזרת. פציעות מסוג זה הן נפוצות בסוג העבודה שאנו עושים ויותר סביר שיקרו בשישה החודשים הראשונים להעסקתו של עובד כלשהו. אנו צריכים להמציא פתרונות להפחתת פציעות שרירים ושלד לעובדים חדשים, שרבים מהם אולי עובדים בתפקיד פיזי בפעם הראשונה בחייהם.

תוכנית אחת כזו היא WorkingWell - שהשקנו ל־859 אלף עובדים ב־350 אתרים בצפון אמריקה ואירופה ב־2020 - שם אנחנו מדריכים קבוצות עובדים קטנות על המכניקה של הגוף, בריאות מונעת ובטיחות. בנוסף להפחתה בפציעות במקום העבודה, יש ליוזמות כאלה השלכה חיובית על פעולות יומיומיות רגילות מחוץ לעבודה.

אנו מפתחים לוחות זמנים אוטומטיים למשמרות המשתמשים באלגוריתמים מתוחכמים על מנת לעשות רוטציה בין עובדים בין תפקידים שעושים שימוש בקבוצות שרירים וגידים שונות כדי להפחית בכמות הפעולות החוזרות ולעזור להגן על עובדים מפציעות שרירים ושלד. הטכנולוגיה החדשה הזו מרכזית לתוכנית רוטציה בין תפקידים שנטמיע במהלך 2021.

תשומת הלב המוגברת שלנו למניעת פציעות שרירים ושלד בשלב מוקדם כבר נושאת פירות. בין 2019 ל־2020, כמות הפציעות האלה בקרב עובדים ירדה ב־32%, וכמות הפציעות שהסתיימו בזה שעובדים נעדרו מהעבודה ירדה ביותר מחצי.

העסקנו 6,200 מומחי בטיחות באמזון. הם משתמשים במדע לפתרון בעיות מורכבות ולביסוס נהלים חדשים לתעשייה כולה. ב־2021, נשקיע יותר מ־300 מיליון דולר בפרויקטים הקשורים לבטיחות, כולל 66 מיליון דולר ראשונים ליצירת טכנולוגיה שתעזור למנוע התנגשויות בין מלגזות וסוגים אחרים של כלי רכב תעשייתיים.

כשאנו מובילים, אחרים הולכים בעקבותינו. לפני שנתיים וחצי, כשקבענו שכר מינימום של 15 דולר לעובדים השעתיים שלנו, עשינו זו כי רצינו להוביל בתחום השכר - לא רק לרוץ אחרי העדר - ובגלל שהאמנו שזה הדבר הנכון לעשות. מחקר מהעת האחרונה שפורסם על ידי כלכלנים מאוניברסיטאות קליפורניה־ברקלי וברנדייס ניתח את השפעת ההחלטה שלנו להעלות את שכר המינימום ל־15 דולר לשעה. ההערכות של החוקרים משקפות את מה ששמענו מהעובדים, משפחותיהם והקהילות בהן הם חיים.

הגדלת השכר ההתחלתי מצידנו עודדה כלכלות מקומיות ברחבי המדינה בגלל שעזרה לא רק לעובדים שלנו אלא גם לעובדים אחרים באותן קהילות. המחקר הראה שהעלאת השכר מצידנו גרמה לעלייה בשיעור 4.7% בשכר השעתי הממוצע של עובדים אחרים באותו שוק עבודה.

ולא סיימנו להוביל. אם אנו רוצים להיות מקום העבודה הטוב ביותר בכדור הארץ, אנחנו לא צריכים להיות מרוצים מזה ש־94% מעובדי אמזון אומרים שהיו ממליצים על החברה כמקום עבודה לחברים. אנו צריכים לכוון ל־100%. ונעשה זאת בך שנמשיך להוביל בנושא השכר, ההטבות, אפשרויות ההכשרה ודרכים אחרות שנמצא במשך הזמן.
אם יש בעלי מניות כלשהם החוששים מכך שמקום העבודה הטוב ביותר בכדור הארץ ומקום העבודה הבטוח בכדור הארץ עשויים לדלל את ההתמקדות שלנו בהיותנו החברה הכי ממוקדת בלקוחות בכדור הארץ, תנו לי להרגיע אתכם. חישבו על זה כך. אם אנחנו מסוגלים להפעיל שני תחומים שונים כל כך כמו מסחר מקוון ושירותי ענן, ולעשות את שני הדברים ברמה הגבוהה ביותר, אנו בהחלט יכולים לעשות זאת עם שתי הצהרות חזון אלה. למעשה, אני בטוח שהן יחזקו זו את רעותה.

הבטחת האקלים

בטיוטה קודמת של מכתב זה, התחלתי את החלק הזה בטיעונים ודוגמאות שנועדו להראות ששינוי אקלים בידי בני האדם הוא אמיתי. אבל, באופן גס, אני חושב שאפשר להפסיק לומר זאת כעת. לא צריך לומר שפוטוסינתזה היא אמיתית, או לטעון שכוח הכבידה אמיתי או שמים רותחים ב־100 מעלות בגובה פני הים. הדברים האלה פשוט נכונים, וכך גם האמת על שינוי האקלים.

לפני זמן לא רב, רוב האנשים האמינו שחשוב להתמודד עם שינוי האקלים, אבל חשבו גם שזה יעלה הרבה ויאיים על משרות, תחרות וצמיחה כלכלית. היום אנו חכמים יותר. פעולה נכונה לגבי שינוי האקלים לא רק תמנע מדברים רעים לקרות. היא גם תהפוך את הכלכלה שלנו ליותר יעילה, תעזור להניע שינוי טכנולוגי ולהקטין את כמות הסיכונים. ביחד, אלה יכולים להוביל ליצירת יותר משרות ומשרות טובות יותר, ילדים בריאים ומאושרים יותר, עובדים פורים יותר ועתיד של שגשוג. זה לא אומר שזה יהיה קל. כנראה שלא. העשור הקרוב הולך להיות קובע. הכלכלה ב־2030 תצטרך להיות מאוד שונה ממה שהיא היום, ואמזון מתכננת להיות בלב השינוי הזה. השקנו את הבטחת האקלים ביחד עם Global Optimism בספטמבר 2019 בגלל שרצינו לעזור להניע את המהפכה החיובית הזו. אנו צריכים להיות חלק מקבוצה גדלה של חברות שמבינות את ההזדמנויות והדברים ההכרחיים של במאה ה־21.

כעת, פחות משנתיים אחר כך, 53 חברות המייצגות כמעט כל תחום בכלכלה חתמו על הבטחת האקלים. בין החברות שחתמו נמצאות Best Buy, IBM, Infosys, מרצדס בנץ, מיקרוסופט, סימנס, ן־Verizon והן התחייבו להגיע לאפס פליטות פחמן בכל עסקיהן העולמיים עד שנת 2040, 10 שנים לפני התאריך הקבוע בהסכם פאריז. ההבטחה גם דורשת מהחברות למדוד ולדווח על פליטת גזי חממה באופן שגרתי; להטמיע אסטרטגיות להפחתת השימוש בפחמן דרך שינוי אמיתי בעסקים וחדשנות; ולנטרל כל פליטה נוספת על ידי תרומה אמיתית, מדידה, קבועה לאנושות. תרומות כאלה הן יקרות מפז ואנו צריכים לשמור אותן לפיצוי על פעולות כלכליות בהן לא קיימת שום חלופה לשימוש באנרגיה הגורמת לפליטת גזים פחמניים לאוויר.

החברות שחתמו על הבטחת האקלים התחייבו מחויבויות ממשיות, שאפתניות ומוחשיות. חברת Uber רוצה להגיע לאפס פליטות פחמניות בקנדה, אירופה וארה"ב עד 2030 וחברת Henkel מתכננת להשתמש ב־100% מהחשמל שהיא משתמשת בו לייצור ממקורות מתחדשים. אמזון מתקדמת לקראת שימוש ב־100% חשמל מתחדש עד 2025, חמש שנים לפני היעד הראשוני שלנו, 2030. אמזון היא הרוכשת התאגידית הגדולה ביותר של אנרגיה מתחדשת בעולם. יש לנו 62 פרויקטים של אנרגיית שמש ורוח בקנה מידה תעשייתי ו־125 גגות סולריים במרכזי אספקה ומחסנים סביב העולם. הפרויקטים האלה יכולים לייצר יותר מ־6.9 גיגה וואט של חשמל ולספק יותר מ־20 מיליון מגה וואט שעה של אנרגיה בשנה.

תחבורה היא מרכיב מרכזי בפעולות העסקיות של אמזון והאגוז הקשה ביותר בתוכנית שלנו להגיע לאפס פליטות עד 2040. על מנת לעזור להאיץ את השוק לטכנולוגיה של מכוניות חשמליות, ולעזור לכל החברות לעבור לטכנולוגיות ירוקות יותר, השקענו יותר ממיליארד דולר ב־Rivian - והזמנו מהחברה 100 אלף רכבי שילוח חשמליים. יצרנו קשר עם חברת Mahindra בהודו ועם מרצדס בנץ באירופה. כלי הרכב החשמליים של Rivian כבר נמצאים בשימוש והם פעלו בלוס אנג'לס בפברואר לראשונה. עד תחילת השנה הבאה עשרת אלפים כלי רכב חדשים יעלו על הכביש, ועד 2030 כל 100 אלף הרכבים - וזה יחסוך מיליוני טונות מעוקבות של פחמן. אחת הסיבות הגדולות שרצינו שחברות יצטרפו להבטחת האקלים היא לסמן לשוק לחברות צריכות להשקיע ולהתחיל לפתח טכנולוגיות חדשות שהחברות החתומות על ההבטחה צריכות על מנת לעומד בה. קניית 100 אלף כלי רכב של Rivian היא דוגמא מעולה לכך.

על מנת להאיץ עוד את ההשקעה בטכנולוגיות חדשות הנחוצות לבניית כלכלה עם אפס פליטות, הצגנו את הבטחת האקלים ביוני. תוכנית ההשקעה התחילה עם 2 מיליארד דולר שהושקעו בחברות בעלות חזון המבקשות להקל על המעבר לכלכלה עם חתימת פחם קטנה. אמזון כבר הכריזה על השקעות בחברות CarbonCure Technologies, Pachama, Redwood Materials, Rivian, Turntide Technologies, ZeroAvia ו־Infinium - ואלה רק כמה מהחברות החדשניות שאנו מקווים שיבנו את כלכלת אפס הפליטות של העתיד.

אני באופן אישי הקדשתי 10 מיליארד דולר למענקים שאמורים להמריץ את השינוי הסיסטמי שנצטרך בעשור הקרוב. אנחנו נתמוך במדענים מובילים, פעילים, עמותות, ארגוני צדק סביבתי ואחרים העובדים להילחם בשינוי האקלים ולהגן על עולם הטבע. לקראת סוף שנה שעברה, נתתי בסבב הראשון מענקים ל־16 ארגונים שעובדים על פתרונות חדשניים ויצירתיים. תידרש פעולה קולקטיבית של חברות גדולות, קטנות, מדינות, ארגונים בינלאומיים ואנשים ואני נלהב להיות חלק מהמסע הזה ואופטימי שהאנושות יכולה לשלב ידיים ולפתור את האתגר הזה.

דיפרנציאציה היא הישרדות והיקום רוצה שתהיו טיפוסיים

זה המכתב האחרון שלי למשקיעים כמנכ"ל אמזון, ויש לי דבר אחד אחרון וחשוב שאני מרגיש שאני חייב ללמד. אני מקווה שכל עובדי אמזון ייקחו אותו אל ליבם.

הנה קטע מהספר (יוצא הדופן) של ריצ'רד דוקינס 'השען העיוור'. הוא מדבר על עובדה בסיסית של הביולוגיה.

"להימנע ממוות זה משהו שצריך לעבוד עליו. אם יושאר לבדו - וזה מה שקורה לגוף כשהוא מת - הגוף נוטה לחזור למצב של שיווי משקל עם סביבתו. אם תבחן מעריך כלשהו כגון טמפרטורה, חומציות, כמות מים או פוטנציאל חשמלי בגוף חי, תגלה שבאופן טיפוסי המעריכים האלה שונים מאוד מהמדידות שנלקחות מהסביבה הסמוכה לגוף. הגופות שלנו, למשל, לרוב חמים יותר מהסביבה שלנו, ובמזג אוויר קר צריכים לעבוד קשה יותר על מנת לשמור על ההבדל הזה. כשאנו מתים העבודה נפסקת, דיפרנציאל הטמפרטורה מתחיל להיעלם, ובסוף הטמפרטורה של הגוף המת דומה לזו של סביבתו. לא כל החיות עובדות קשה כל כך על מנת להימנע מלהיות בשיווי משקל עם הטמפרטורה שסביבם, אבל כל בעלי החיים עושים מאמצים מקבילים. לדוגמא, בארץ צחיחה, חיות וצמחים עובדים על שימור כמות הנוזלים בתאים שלהם נגד נטייה טבעית של המים לזרום מהם החוצה אל העולם היבש. אם ייכשלו, ימותו. באופן כללי יותר, אם כל מה שחי לא היה פועל באופן אקטיבי למנוע זאת, תמיד ישתלב בסוף בסביבתו ויפסיק להתקיים כישות אוטונומית. זה מה שקורה כשהדברים מתים".

אמנם העמוד הזה לא אמור להיות מטפורה, אבל הוא עדיין מטפורה מעולה ורלבנטית מאוד לאמזון. אני טוען שהיא רלבנטית לכל החברות והמוסדות וגם לכל החיים שלנו כאנשים פרטיים. באיזה אופן העולם מושך אתכם בניסיון להפוך אתכם לנורמליים? כמה עבודה צריך כדי לשמר את הייחודיות שלכם? על מנת לשמור בחיים את הדבר או הדברים שעושים אתכם מיוחדים?

אני מכיר זוג נשוי באושר שיש להם בדיחה שרצה ביניהם כבר שנים. לעתים קרובות, הבעל מסתכל על אשתו בחרדה מעושה ואומר לה "את לא יכולה פשוט להיות נורמלית?" שניהם מחייכים וצוחקים, כי האמת העמוקה היא שהייחוד שלה הוא משהו שהוא אוהב בה. אך באותה עת, זה גם נכון שדברים לפעמים יכולים להיות קלים יותר - אולי צריך לומר עם פחות כעס - לו היינו מעט יותר נורמליים.

התופעה הזו קורית בכל רמה של קנה מידה. דמוקרטיות אינן נורמליות. רודנות היא הנורמה של ההיסטוריה. לא היינו מפסיקים לעשות את כל העבודה הקשה הנחוצה לשמירת הייחודיות שלנו מבחינה זו, היינו מגיעים לשיווי משקל עם הרודנות די במהירות.
כולנו יודעים שייחודיות - מקוריות - היא בעלת ערך. את כולנו לימדו "להיות עצמנו". מה שאני באמת מבקש מכם לעשות זה להבין ולהכיל כמה כוח נחוץ על מנת לשמור על הייחודיות הזו. העולם רוצה שתהיו טיפוסיים - באלף דרכים, הוא מושך אתכם. אל תתנו לזה לקרות.

אתם צריכים לשלם מחיר על הייחודיות שלכם, והוא שווה את זה. הגרסה מהאגדות של "להיות עצמכם" גורסת שגל הכאב מפסיק ברגע שתרשו לייחודיות שלכם לזרוח. הגרסה הזו מטעה. להיות אתם שווה את זה, אבל אל תצפו שזה יהיה קל או בחינם. תצטרכו להשקיע בזה אנרגיה באופן מתמשך.

העולם תמיד ינסה להפוך את אמזון ליותר טיפוסית - להביא אותנו לשיווי משקל עם הסביבה. זה ידרוש מאמץ מתמשך, אבל אנחנו יכולים וחייבים להיות טובים מכך.

***

כמו תמיד, אני מצרף את המכתב שלנו למשקיעים משנת 1997. הוא מסתיים בזה: "אנחנו באמזון אסירי תודה ללקוחותינו על האמון שלהם ועל העסקים, אחד לשני על העבודה הקשה ולבעלי המניות על תמיכתם והעידוד שלהם". זה לא השתנה בכלל. אני רוצה להודות במיוחד לאנדי ג'אסי שהסכים לקחת על עצמו את תפקיד המנכ"ל. זו עבודה קשה עם המון אחריות. אנדי מבריק ויש לו סטנדרטים גבוהים ביותר. אני מבטיח לכם שאנדי לא יאפשר ליקום להפוך אותנו לטיפוסיים. הוא ימצא את האנרגיה הנחוצה לשמירה בחיים על הדבר בנו שהופך אותנו למיוחדים. זה לא יהיה קל אבל זה חיוני. אני גם חוזה שזה יהיה מספק ולעתים קרובות כיף. תודה, אנדי.

לכולכם: היו אדיבים, מקוריים, צרו יותר ממה שאתם צורכים, ולעולם, לעולם, לעולם על תתנו ליקום להחליק אתכם אל הרקע. אנחנו עדיין ביום הראשון.

מכל הלב,
ג'פרי פ' בזוס
מייסד ומנכ"ל
אמזון
--------------------------------------------------------------------------------------

מכתב למשקיעים משנת 1997 (מודפס מחדש מהדו"ח השנתי של 1997)
לבעלי המניות שלנו:

אמזון קבעה הרבה נקודות ציון ב־1997: עד סוף השנה, שירתנו יותר מ־1.5 מיליון לקוחות, וזה הביא לגידול בהכנסות בשיעור של 838% ל־147 מיליון דולר, ומרחיב את ההובלה שלנו בשוק למרות כניסה של מתחרות אגרסיביות.

אבל מדובר ביום הראשון של האינטרנט ואם נוציא לפועל את תוכניותינו כהלכה, גם לאמזון. כיום, המסחר המקוון חוסך ללקוחות כסף וזמן יקר. מחר, דרך התאמה אישית, המסחר המקוון יאיץ את עצם תהליך הגילוי. אמזון משתמשת באינטרנט ליצירת ערך אמיתי ללקוחותיה ובכך מקווה ליצור מותג בעל יכולת קיום, אפילו בשווקים גדולים ומבוססים.

יש לנו חלון הזדמנות בזמן שמתחרות גדולות יותר מקבצות את המשאבים הנחוצים לניצול ההזדמנות המקוונת ובעת שלקוחות, שכל נושא הקנייה ברשת חדש עבורם, מוכנים ליצור מערכות יחסים חדשות. הנוף התחרותי ממשיך להתפתח בקצב מהיר. הרבה שחקניות גדולות יותר נעות אל האינטרנט עם אתרים מרשימים והקדישו הרבה משאבים ואנרגיה ליצירת מודעות, תעבורה ומכירות. המטרה שלנו היא לנוע מהר לביסוס והרחבת העמדה הנוכחית שלנו בזמן שאנו מתחילים לחפש הזדמנויות למסחר מקוון בתחומים אחרים. אנו רואים הזדמנות רבה בשווקים הגדולים אליהם אנו פונים. האסטרטגיה הזו אינה ללא סיכון: היא דורשת השקעות משמעותיות והוצאה לפועל מדויקת כנגד חברות מבוססות בתעשייה.

הכל בנוי לטווח הארוך

אנו מאמינים שמדד בסיסי של הצלחתנו יהיה הערך לבעלי מניות שאנו יכולים ליצור בטווח הארוך. הערך הזה יהיה תוצאה ישירה של יכולתנו להרחיב ולבסס את עמדת ההובלה שלנו בשוק. ככל שההובלה שלנו תהיה חזקה יותר, כל המודל הכלכלי יהיה חזק יותר. הובלה בשוק יכולה להיתרגם ישירות להכנסה גבוהה יותר, רווחיות גדולה יותר, מהירות גדולה יותר של הזזת הון ותשואה טובה יותר על הון מושקע, בהתאם.

ההחלטות שלנו שיקפו באופן עקבי את הפוקוס הזה. קודם מדדנו את עצמנו במונחים של המדדים שהכי מצביעים על ההובלה שלנו בשוק: גידול במספר הלקוחות וההכנסה, השיעור בו לקוחות חוזרים לקנות על בסיס קבוע וכוחו של המותג. השקענו ונמשיך להשקיע באגרסיביות על מנת להרחיב ולמנף את מאגר הלקוחות, המותג והתשתית, תוך שאנו מבססים רשת בת קיימא.

בגלל שהדגש שלנו הוא על הטווח הארוך, אנו עשויים לעשות החלטות ולשקול אילוצים בשונה מחברות אחרות. בהתאמה, היינו רוצים לשתף אתכם בגישה הבסיסית שלנו לניהול וקבלת החלטות כדי שאתם, בעלי המניות שלנו, תוכלו לבדוק שהיא תואמת את פילוסופיית ההשקעות שלכם:

• נמשיך להתרכז בלקוחות שלנו.
• נמשיך לקבל החלטות השקעה לאור שיקולים של הובלה בשוק בטווח הארוך ולא רווחיות בטווח הקצר או התגובות של וול סטריט.
• נמשיך למדוד את התוכניות שלנו ואת היעילות של ההשקעות שלנו באופן אנליטי, על מנת להיפטר ממה שלא נותן לנו תשואות ראויות, ונגדיל את ההשקעות שלנו בתחומים שעובדים. נמשיך ללמוד מההצלחות והכישלונות שלנו.
• נעשה החלטות השקעה אמיצות ולא זהירות איפה שאנו רואים סבירות טובה שיהיו לנו יתרונות הובלה בשוק. חלק מההשקעות האלה ישתלמו, חלק לא ישתלמו, ובכל מקרה נלמד לקח חשוב.
• אם נוכרח לבחור בין שיפור הרושם שמתקבל מהדוחו"ת החשבונאיים שלנו למיקסום כמות המזומנים הנזילים שיהיו לנו בעתיד, נבחר באפשרות השנייה.
• נשתף את תהליך המחשבה האסטרטגית שלנו אתכם כשנעשה החלטות אמיצות (במידה והלחצים התחרותיים יאפשרו זאת), כך שתוכלו להעריך בעצמכם אם אנחנו עושים החלטות השקעה רציונליות לטווח הארוך.
• נעבוד קשה להוציא כסף בחכמה ולשמור על התרבות הרזה שלנו. אנו מבינים את החשובות של הטמעת מודעות מחירים מתמשכת, בייחוד כשעסק נמצא בהפסדים.
• נאזן בין ההתמקדות שלנו בצמיחה להדגשת רווחיות בטווח הארוך וניהול הון. בשלב זה, אנו בוחרים להעדיף צמיחה בגלל שאנו מאמינים שקנה מידה הוא מרכיב חיוני להגשמת הפוטנציאל של המודל העסקי שלנו.
• נמשיך להתמקד בהעסקת ושמירת עובדים מוכשרים ומגוונים ונמשיך לשקול את השכר שלהם כנגד אופציות במניות במקום מזומן. אנו יודעים שההצלחה שלנו תושפע במידה רבה על ידי יכולתנו למשוך ולשמור על בסיס עובדים בעל מוטיבציה, שכולם יצטרכו לחשוב כמו בעלים ולפיכך גם להיות במידה מסוימת הבעלים.

איננו כה נועזים לטעון שהפילוסופיה המתוארת לעיל היא פילוסופיית ההשקעה "הנכונה", אבל היא שלנו והיינו חוטאים אם לא היינו ברורים לגבי הגישה שנקטנו בה ושנמשיך לנקוט בה בעתיד.

על בסיס זה, היינו רוצים כעת לפרט על מוקד העסקים שלנו, ההתקדמות שעשינו ב־1997 ותחזיותינו לעתיד.

אובססיה לגבי לקוחות

מההתחלה, המוקד שלנו היה להציע ללקוחותינו ערך שימשוך אותם. אנו מבינים שהרשת הייתה ועודנה המתנה אחת ארוכה. לכן, התחלנו מלהציע ללקוחותינו משהו שלא יכלו לקבל בשום צורה אחרת והתחלנו להגיש להם ספרים. הבאנו להם מבחר הרבה יותר גדול ממה שהיה אפשרי בחנות פיזית (חנות שלנו כיום הייתה משתרעת על שטח של 6 מגרשי פוטבול), והגשנו את זה בצורה שימושית, קלה לחיפוש וקלה לדפדוף בחנות הפתוחה 365 יום בשנה, 24 שעות ביממה. שמרנו על הפוקוס בבואנו לשפר את חווית הקנייה, וב־1997 שיפרנו משמעותית את החנות שלנו. כעת אנו מציעים ללקוחותינו כרטיסי מתנה, קניות בלחיצה אחת, וביקורות, תוכן, אפשרויות גלישה והמלצות רבות חדשות. הורדנו מחירים באופן דרמטי והגדלנו את הערך ללקוחות. פה לאוזן הוא עדיין הכלי החזק ביותר שלנו לרכישת לקוחות חדשים ואנו אסירי תודה על האמון שלקוחותינו שמו בנו. קניות חוזרות ופה לאוזן השתלבו להפיכת אמזון למובילת השוק במכירת ספרים.

מבחינות רבות, אמזון התקדמה הרבה ב־1997:
• המכירות גדלו מ־15.7 מיליון דולר ב־1996 ל־147.8 מיליון דולר - עלייה של 838%.
• כמות חשבונות הלקוחות גדלה מ־180 אלף למעט יותר ממיליון וחצי - גידול של 738%.
• שיעור ההזמנות בקרוב לקוחות חוזרים גדל מ־46% ברבעון הרביעי של 1996 ליותר מ־58% בתקופה המקבילה ב־1997.
• מבחינת הגעה לקהל יעד, על פי Media Matrix, האתר שלנו עלה ממקום 90 לאחד מ־20 המובילים.
• ביססנו מערכות יחסים ארוכות טווח עם שותפות אסטרטגיות רבות, כולל America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home ו־Prodigy.

תשתית

במהלך 1997, עבדנו קשה להגדיל את תשתית העסק על מנת לתמוך בתעבורה, המכירות והשירות שעלו:

• בסיס העובדים של אמזון גדל מ־158 ל־614, וחיזקנו באופן משמעותי את צוות הניהול שלנו.
• שטח מרכזי החלוקה גדל מ־4650 מ"ר ליותר מ־26 אלף מ"ר, כולל עלייה של 70% בגודל המתקן בסיאטל והשקת מרכז החלוקה השני שלנו בדלאוור בנובמבר.
• המלאי עלה ליותר מ־200 אלף כותרים עד סוף השנה, ומאפשר לנו לתת מבחר גדול יותר ללקוחות.
• מאזן ההשקעות והמזומנים שלנו בסוף השנה עמד על 125 מיליון דולר, הודות להנפקה שלנו במאי 1997 וההלוואה בגובה 75 מיליון דולר שלקחנו, שאפשרו לנו גמישות אסטרטגית משמעותית.

העובדים שלנו

ההצלחות של שנה זו הן תוצר של צוות מוכשר, חכם וחרוץ ואני גאה להיות חלק ממנו. קביעת רף גבוה בגישה שלנו להכשרת עובדים הייתה ותמשיך להיות המרכיב היחיד החשוב ביותר בהצלחה של אמזון.

לא קל לעבוד כאן (כשאני מראיין אנשים אני אומר להם "אתה יכול לעבוד הרבה, קשה, או בחוכמה, אבל באמזון אתה לא יכול לבחור רק שניים משלושה המאפיינים האלה"), אבל אנו עובדים לבנות משהו חשוב, משהו שמשנה ללקוחות שלנו, משהו שנוכל לספר לנכדים שלנו עליו. דברים כאלה לא אמורים להיות קלים. אנו בעלי מזל בלתי רגיל שיש לנו צוות כזה של עובדים מסורים שהקורבנות שעשו והתשוקה שלהם עזרו לבנות את אמזון.

מטרות ל־1998

אנו עדיין בשלבים הראשונים של למידה איך להביא עוד ערך ללקוחותינו דרך מסחר מקוון. המטרה שלנו נותרה להמשיך לבסס ולהרחיב את המותג ואת בסיס הלקוחות שלנו. זה דורש השקעה מתמשכת במערכות ובתשתית שיתמכו בנוחות בלתי רגילה ללקוחות, מבחר, ושירות בזמן שאנו צומחים. אנו מתכננים להוסיף מוזיקה לקטלוג המוצרים שלנו ולאורך זמן מאמינים שגם מוצרים אחרים יהיו שווים השקעה. אנו גם מאמינים שיכולות להיות הזדמנויות מצוינות לשרת לקוחות שלנו מעבר לים, כמו למשל הקטנת זמן ההמתנה למשלוח והתאמה טובה יותר של חוויית המשתמש. אפשר להיות בטוחים שחלק גדול מהאתגר שלנו לא יהיה למצוא דרכים חדשים לצמוח אלא תיעדוף נכון של ההשקעות שלנו.

אנו יודעים כיום הרבה יותר על מסחר מקוון ממה שהיה כשנוסדה אמזון, אבל עדיין יש לנו כל כך הרבה ללמוד. למרות שאנו אופטימיים, אנו חייבים להישאר זהירים ולשמור על תחושה של דחיפות. האתגרים והכישלונות שנתמודד איתם כדי להפוך את החזון שלנו לטווח הארוך לאמזון למציאותי מגוונים: מתחרות אגרסיביות, בעלות יכולת וממומנות היטב; אתגרים רציניים לצמיחה והטמעה; הסיכונים הכרוכים בהתרחבות גיאוגרפית והרחבת מגוון המוצרים; והצורך בהשקעות גדולות ומתמשכות על מנת לנצל הזדמנויות בשוק מתרחב. עם זאת, כפי שאנו אומרים כבר זמן רב, מכירת ספרים ובאופן כללי מכירה באינטרנט אמורים להיות שוק גדול מאוד, וסביר להניח שכמה חברות ירוויחו מכך. אנו מרגישים טוב לגבי מה שהשגנו ואפילו יותר נלהבים ממה שאנו רוצים להשיג.

1997 הייתה שנה שלא תיאמן. אנחנו באמזון אסירי תודה ללקוחותינו על העסקים שלהם והאמון, אחד לשני על העבודה הקשה ולבעלי המניות על ההשקעה והעידוד.

ג'פרי פ' בזוס
מייסד ומנכ"ל,
אמזון