"לא רציתי למכור את פרטנר בנזיד עדשים": אסנת רונן מדברת לראשונה

מי שיציץ בלשונית "צוות ההנהלה" שבאתר פרטנר לא יזהה את הזעזוע העמוק שהותירו בה ששת השבועות האחרונים. פרצופיהם של המנכ"ל איציק בנבנישתי, סמנכ"לית משאבי האנוש עינת רום וסמנכ"לית השיווק ושירות הלקוחות תרי ישכיל עדיין מחייכים שם, כחלק מעשרת חברי ההנהלה הבכירה של החברה. גם המשנה למנכ"ל יובל קינן, שעזב לפני שבוע, עוד מרצין בשחור־לבן, מבטו נוקב. ארבע עזיבות של בכירים בכחודש אחד, משהו שאפילו מפעילי האתר של פרטנר לא הצליחו להתמודד איתו, לא כל שכן שאר אלפי עובדי החברה.

אסנת רונן, יו"רית פרטנר, נכונה הטענה שרצית שבנבנישתי יעזוב?
"אני לא רציתי שיעזוב ולא גרמתי לו ללכת".

אז למה הוא הלך?
"איציק גמר יותר משש וחצי שנים בחברה, עשה בה קריירה מפוארת, שינה אותה מחברת סלולר לחברת תקשורת. הוא רוצה ללכת הלאה ואנחנו מכבדים את זה".

את נשמעת כמו הודעה לעיתונות.
"אבל זאת האמת".

ואחריו הלכו שתי סמנכ"ליות בתפקידי מפתח.
"כשאיציק בא, הוא החליף פעמיים את כל ההנהלה".

כן, אבל הן הלכו בטרם הגיע המנכ"ל החדש. הרבה רחש בחש.
"תמיד יש רחש בחש כשעוזב מנכ"ל. לגבי העזיבה שלהן, יש אנשים שבעת שהולך המנכ"ל שלהם, שואלים את עצמם אם הם רוצים להתחיל עוד קדנציה תחת מישהו חדש או לא. זה טבעי, ויכול להיות שיהיו עוד עזיבות".

ארבעה בכירים שעוזבים בתוך חודש זו סערה בקנה מידה משמעותי בכל חברה, וזה קרה יחסית מהר: קודם עזב בנבנישתי, בתחילת אפריל. בשוק התקשורת היו שאמרו שאופיו העצמאי הקשה עליו להתמודד עם הדירקטוריון הדומיננטי. "יש בפרטנר דירקטוריון חזק מאוד עם קבוצה של אנשים בעלי ניסיון עסקי רחב ומגווון, ואנחנו עובדים כצוות", מגיבה רונן ומוסיפה: "איציק שיתף פעולה באופן מלא".

 איציק בנבנישתי / צילום: יונתן בלום

היו גם מי שתלו את האשמה בתקלה שבפרטנר TV בינואר - שהותירה מנויים רבים ללא טלוויזיה במשך ימים ארוכים במהלך הסגר השלישי. כך או כך, בעקבות בנבנישתי עזבו גם הסמנכ"ליות ישכיל ורום, והעזיבה הרביעית, של קינן, התרחשה כבר אחרי בחירת המנכ"ל החדש, אבי צבי. מבין הבכירים בפרטנר שהתחרו על התפקיד לצד קינן היו גם יעקב (קוקי) טרוזמן, סמנכ"ל המכירות, ותמיר אמר, סמנכ"ל הכספים.

"יש כרגע מנכ"ל חדש", מסבירה רונן. "לגבי העזיבות, כמו שלא הסתכלנו פיננסית על מחר בבוקר אלא שנים קדימה, גם כאן, התפקיד שלנו הוא לבנות הנהלה חדשה לפרטנר להמשך הדרך. בחרנו מנכ"ל שמתאים מאוד לדנ"א של פרטנר, שיש לו ניסיון בשוק התקשורת בזוויות טיפה יותר מיוחדות, שיש לו אישיות שיכולה להביא מובילות".

למה בעצם לא בחרתם אדם מבפנים?
"ברגע שאיציק הודיע שהוא עוזב, הקמנו ועדת איתור עם חברי הדירקטוריון ריצ'י האנטר, יונתן קולודני, בארי בן זאב ושלמה זהר, בראשותי. הייתה כמות פניות מטורפת: עשרות רבות של אנשים ברמות הכי בכירות. כל המתמודדים הפנימיים הגיעו לקו הגמר, וחשבתי שאני נותנת הזדמנות שווה לכל המועמדים".

ובכל זאת, המנכ"ל החדש אבי צבי הגיע מרקע קצת שונה: בתפקידו האחרון היה מנכ"ל רשת, כלומר הגיע מתחום התוכן, ויש לו פחות ניסיון בתפעול של חברות גדולות.
"אבי ניהל את רשת עשר שנים, ולנהל חברה בדיסטרס (במצוקה - ש"ל וג"פ) זה הרבה יותר קשה".

 אבי צבי / צילום: יח"צ

"לא הייתה לי הזכות להחליט אם אני רוצה או לא"

הראיון עם רונן מתרחש ביום שישי, רגע לפני ערב שבועות. בחוץ מתחולל מבצע "שומר חומות", את השיחה קוטעים צפצופי התראות מאפליקציות החדשות בניידים. אבל הסערה שכינסה אותנו היא זו שמתחוללת בפרטנר, ורונן מקבלת אותנו בביתה ברמת השרון בסופו של שבוע מתוח ובתחילתו של שבוע מתוח נוסף.

רונן מונתה ליו"רית ב־2019. קודם למינוי הייתה דירקטורית כעשור בפרטנר, תוך שהיא חווה החלפה של שלושה בעלי שליטה: היא הובאה לדירקטוריון על ידי אילן בן דב, שב־2009 רכש מידי תאגיד ההשקעות ההונג־קונגי האצ'יסון את החברה במחיר גבוה ביותר, שחלקו מומן בהלוואה מהאצ'יסון. פרטנר, שאז עוד נקראה אורנג', הייתה אז חברה מצליחה שהרוויחה 1.2 מיליארד שקל בשנה, עם 20% רווח נקי על המחזור.

מספרים מעולם אחר, כדברי רונן היום. לאחר הידרדרות עסקית, שחלקה נבע מרפורמת הסלולר של שר התקשורת דאז משה כחלון, מכר בן דב את השליטה בפרטנר לחיים סבן, בעסקה שמיעוטה מזומן ורובה לקיחת החוב שנותר לבן דב להאצ'יסון, 300 מיליון דולר, כנגד שעבוד המניות להאצ'יסון.

גם סבן לא רווה נחת מהחברה, ולאחר שבע שנים, ב־2019, יצא בהפסד והחזיר את המניות. בין לבין, בשל התבטאות אנטישמית שנבעה מלחץ ארגוני BDS על מנכ"ל אורנג' סטפן רישאר, נאלצה פרטנר לוותר על המותג היוקרתי אורנג', ונגררה להליך מיתוג מחודש כפרטנר. עם זאת, ההסכם עם אורנג' העניק לה כפיצוי 90 מיליון יורו שהתפרסו על פני שמונה רבעונים - מה שסייע לה להחזיק את הראש מעל המים למשך כמה שנים.

אלא שגם שנתיים לאחר החזרת המניות האצ'יסון טרם קיבלה היתר שליטה, וקשה גם להניח שתקבל, לנוכח מלחמות הסחר בין ארצות הברית וסין והלחץ של זו הראשונה על ישראל. על כן, 27% המניות של האצ'יסון נמצאות בידי נאמן (עו"ד אהוד סול) והיא מנועה מלמנות אנשים משלה לדירקטוריון ולהתערב במהלכי החברה. במהלך השנים הללו הפכה פרטנר - כמו מתחרותיה סלקום והוט - מחברת סלולר לחברת תקשורת, שמציעה גם טלוויזיה, אינטרנט וטלפוניה ביתית.

מה הייתה עמדת האצ'יסון, שמיוצגת בישראל על ידי עמיקם כהן? הם רצו בהחלפת המנכ"ל?
"הם לא רצו, ולא לא רצו. הם לא שם" (הכוונה שאסור להם להתערב - ש"ל וג"פ).

את ועמיקם כהן חברים, הוא לא פירט באוזנייך מה דעתו?
"אנחנו אכן חברים במשך הרבה שנים, אבל יש קו שאנחנו לא חוצים. אנחנו מקפידים על ההפרדה. יש לנו ישיבות רבעוניות עם האצ'יסון, כי הם בעל המניות הכי גדול בפרטנר. בישיבות האלה משתתפת כל הנהלת פרטנר ומציגים להם את תוצאות החברה, כמו לכל משקיע אחר. הם לא מעורבים בתהליך מינוי מנכ"ל".

אומרים שהאצ'יסון מחפשת הזדמנות למכור את חלקה בפרטנר, במיוחד משום שמעטים סיכוייה לקבל היתר שליטה.
"יכול להיות ואני מכבדת את זה. האצ'יסון קבוצה מפוארת, שתרמה גם לעצם הקיום של פרטנר וגם למה שהיא היום. אני לא מעורבת בניסיונותיה למכור את המניות. אם יבוא בעל שליטה אחר, נכבד אותו, והוא יביא את האנשים שלו, וזה בסדר".

"לא תכננתי קריירה כזו"

כשמונתה רונן ב־2019 ליו"ר פרטנר היא הפכה לאחת מחמש הנשים היחידות בישראל שהן יו"ריות של חברות ציבוריות במדד ת"א־35. אלא שרונן (58), שלמדה כנערה בתיכון אליאנס מתמטיקה ומדעי המחשב, כלל לא תכננה בראשית הדרך את הקריירה הזאת: "הייתי בטוחה שהכיוון שלי יהיה קריירה בפיתוח תוכנה". בצבא היא שירתה בסיירת מטכ"ל. "חוויה מאוד נחמדה. בתור אחת שגדלה ברמת אביב הייתי כל שבת בקיבוץ או מושב אחר. זו הייתה תקופה שנתנה לי זווית אחרת להסתכלות על החיים". גם באוניברסיטה למדה רונן מתמטיקה ומדעי המחשב.

די מהר התקדמה לניהול פרויקטים של פיתוח תוכנה במיקור חוץ עבור חברות, ובהן צים, שנזקקה לתוכנות שיגדרו את הסיכונים הרבים של חברת ספנות בינלאומית, ממחיר הדלק ועד מחירי המטבעות ותזרים המזומנים. שם גם הכירה את רמי, לימים בעלה, שהחברה שלו נלקחה לעזור במשימה.

העבודה עם צים הכירה לה את העולם הפיננסי שאליו התחברה מאוד, ואז החלה לימודי תואר שני במינהל עסקים באוניברסיטת תל אביב, מה שנועד להרחיב את יכולותיה בתחום מערכות המידע. אלא שאז כבר היה מאוחר מדי. "כשאתה כותב תוכנה עבור ארגון או חברה, אתה תמיד אאוטסיידר, מעין אורח לרגע, גם אם הרגע הזה אורך לפעמים כמה שנים. זה הפריע לי".

בעקבות זאת החליטה לשנות כיוון - ולהשתלב בעולם הפיננסי. בדיוק באותה העת רקפת רוסק-עמינח סיימה את תפקידה כעוזרת אישית של גליה מאור, אז עדיין המשנה למנכ"ל בנק לאומי, ורונן הפכה לעוזרת האישית החדשה של מאור. כשזו מונתה למנכ"לית הבנק רונן המשיכה איתה.

 גליה מאור / צילום: רמי זרנגר

"זה היה מעבר חד. בנק - ובמיוחד לאומי והפועלים - הוא יקום בפני עצמו, ולשכת המשנה למנכ"ל היא צומת משמעותי מאוד. חשבתי שאני מבינה בפיננסים, אבל כשנחתי בבנק הבנתי שאני לא מבינה כלום. ישבתי לילות רבים ללמוד בנקאות, מאזנים, ללמוד איך להכין חומרים לוועדת אשראים. ארז ויגודמן, שהיה חבר מאוד טוב, היה בא בלילות לשבת איתי ולעזור לי. התקופה הזאת נתנה לי פרספקטיבה מעולה על המשק, כי תיק אשראים של אחד משני הבנקים הגדולים משקף כל מה שקורה במשק".

איך החיבור שלך עם מאור?
"היא אדם מאוד משתף ומתודי, ועד היום יש בינינו קשר טוב מאוד. אני פוגשת אותה באופן קבוע לצהריים או להליכות בים. אני מאוד אוהבת את האישיות שלה ולמדתי ממנה המון בניהול: ישיבות מתחילות בזמן ומסתיימות בזמן, וכל הנושאים על השולחן. אני עדיין זוכרת שיום אחד, כמה חודשים לאחר שהתחלתי לעבוד איתה, נכנסתי ללשכה והיא דיברה בטלפון, אז מיד יצאתי וסגרתי את הדלת. לאחר שסיימה את השיחה היא אמרה לי, 'אסנתי' - ככה היא קוראת לי עד היום - 'לי אין סודות'.

"זו הייתה המנטרה שלה: כל דבר שאפשר להביא בפני הדירקטוריון הוא בסדר, ומה שאי אפשר - לא קורה. אני חיה עם המוטו הזה עד היום, זה דבר ששומר עליי, במיוחד היום, כשאני בחברה ללא גרעין שליטה".

לאחר חמש שנים כעוזרת אישית של מאור עברה רונן להיות סגנית ראש החטיבה לחברות־בנות, ומשם ללאומי פרטנרס, זרוע ההשקעות הריאליות של הבנק, כמשנה למנכ"ל. ההשקעה הראשונה שלה הייתה בפוקס בשליטת הראל ויזל.

"רצינו להשקיע שם 5 מיליון דולר. באתי לוועדת ההשקעות של הבנק בראשות גליה, ובוועדה אמרו לי, 'מה לנו ולסמרטוטים האלה?'. אבל התעקשתי, ולאומי יצא לימים יפה מאוד מההשקעה.

"עבורי פוקס זה סיפור אהבה. כשגמרנו את ההשקעה באתי אל הראל, הוא ישב בלוד בחצי מחסן. אמרתי לו, 'יאללה, עכשיו בונים תקציב'. הוא ענה, 'מה תקציב? יש לנו שתי עונות, זה בכלל לא מתאים לרבעונים'. אבל הוא אדם שמתקדם ולומד והיום הכול שם מאורגן (בשבוע שעבר הונפקה ריטיילורס של ויזל על פי שווי של 1.8 מיליארד שקל - ש"ל וג"ד)". רונן כיהנה כדירקטורית בפוקס, ועזבה את התפקיד כשעזבה את לאומי פרטנס. לאחר המשבר של 2008 היא נקראה על ידי ויזל לחזור והייתה שם תשע שנים נוספות, עד מרץ השנה.

היית בדירקטוריון של פוקס כאשר עלה הנושא של חשד להטרדות מיניות מצדו. איך טיפלתם בכך?
"זה היה סיפור קשה להראל בפרט ולפוקס בכלל. הגיעו תלונות אנונימיות וחובתנו כדירקטוריון הייתה גם לברר אותן וגם לא לשפוך דם לשווא. מינינו בודקת חיצונית ראויה (השופטת בדימוס אורנית אגסי - ש"ל וג"פ), והיא ניסתה להביא את המתלוננות לדבר בפניה, גם דרך התקשורת, ואף אחת לא הגיעה. אי אפשר לחרוץ גורלות של אנשים על סמך שמועות. לבסוף אישרנו את הדוח שלה שניקה את הראל מההאשמות".

הייתה גם ביקורת על העובדה שפוקס משכה דיווידנד בקורונה לאחר שקיבלה מענקים.
"החברה גמרה את 2019 עם הדוחות הכי טובים שהיו לחברה אי פעם. הודענו על דיבידנדים ומענקים, ויומיים אחרי זה סגרו את המשק בגלל הקורונה, אז עצרנו את הדיבידנדים כי לא ידענו מה הולך להיות. היינו בשבת בלילה בגג של פוקס - כל ההנהלה - בכינוס חירום. זה היה אירוע שעד אז לא הכרנו כמוהו. החברה אכן ניזוקה משמעותית מהקורונה. לא יכולנו לדעת שכשהחנויות ייפתחו הציבור יסתער עליהן.

 ויזל הראל / צילום: עינת לברון

"ואכן בדיעבד הדברים נראו טיפה אחרת והשנה נסגרה יותר טוב ממה שהיה נראה, והחזרנו את הדיבידנד, וכך החזרנו את חלוקת הבונוס וגם את המענקים".

בתקופתה בזרוע ההשקעות של לאומי פרטנרס השקיע הבנק גם בפז, בביטוח ישיר, בסופר־פארם, בנטפים, אבן קיסר ועוד. "השארתי תיק מאוד מוצלח", היא אומרת, "שהביא לרווחים של מאות מיליונים במהלך השנים". באמצע הדרך התחוללה רפורמת בכר, שנועדה להפחית את הריכוזיות של המערכת הבנקאית בשוק ההון, שאושרה ב־2005. רונן גויסה לדגל וניהלה את ההיערכות לקראת הרפורמה, שהבנקים מטבע הדברים מאוד לא אהבו.

"גליה תפסה אותי בוונציה, בחופשת קיץ עם הילדים, ואמרה לי 'אסנתי, יש רפורמה חדשה, בואי תנהלי את זה'. אמרתי: עוד רפורמה? הסכמתי רק בתנאי שאני נשארת במקביל בתפקיד בלאומי פרטנרס, כי אני לא רוצה להיתקע עם הרפורמה הזאת, שרוב הסיכויים שלא תקרה".

רונן חזרה לארץ, הסתובבה בכנסת עם שאר בעלי העניין, ניסתה יחד איתם להסיר ואחר כך להקל את רוע הגזירה, ולבסוף הייתה אחראית על המכירה של הקופות והקרנות של לאומי, כולל פסגות. "באותה התקופה", היא נזכרת, "הילדים אמרו: אמא עובדת בשבת, כי צריך".

במבט לאחור, ועדת בכר אכן צמצמה את הריכוזיות בשוק ההון?
"קרה בדיוק מה שאמרנו אז, שהריכוזיות תעבור מהבנקים לגופי שוק ההון והביטוח. עדיין החיסכון ארוך הטווח מוחזק בידיים של מספר מצומצם של גופים, רק שאלה לא הבנקים, אלא גופים אחרים. הצענו פתרונות אבל פחות שמעו לנו, והבנקים יצאו מהתחרות על החיסכון לטווח ארוך. מה שכן, מאוד התרשמנו מהדרג המקצועי במשרד האוצר ומהדיאלוג איתו".

לאחר שהסתיימה רפורמת בכר, רונן התלבטה מה הלאה, והחליטה לעזוב לטובת הקמה - עם הראל בית און, יונתן קולבר וסמי תותח - את ויולה פרייבט אקוויטי כחלק מקבוצת ויולה. היא נשארה שם שש שנים, כל תקופת הקרן הראשונה, והייתה שותפה להשקעות באורעד הייטק, דגניה מדיקל, מטומי, עמיעד מערכות מים ואיירונאוטיקס. לאחר מכן עזבה, ומאז היא עושה עסקים פרטיים לצד חברות בדירקטוריונים. המשמעותי ביותר בהם היה בנק מזרחי, שבו כיהנה הרבה שנים. "זה בנק מיוחד", היא אומרת, "יש בו משהו שמאוד דומה לפרטנר. הוא לא השחקן המוביל מבחינת הגודל, אבל הוא שחקן מאוד משמעותי וצומח וחדשני".

את בנק המזרחי עזבה משום שרמי בעלה והיא הקימו חברת פינטק, וויצ'ק, בשותפות ישראכרט ויד2, העוסקת בבדיקת אמינות של שוכרי דירות דרך סטטיסטיקה ולמידת מכונה, ומתעתדת לעשות אותו הדבר עבור רוכשי דירות.

מאחורי העסקאות שלא קרו

בחזרה לפרטנר. רונן מונתה ליו"רית בסוף 2019 בתקופה לא פשוטה: "פרטנר, לאחר הרבה שנים של ירידת מחירי הסלולר, חוותה טראומות פיננסיות של ירידה ברווחיות, תזרים מזומנים שלילי וחוב מאתגר", אומרת רונן. "כשהגעתי ראיתי לפניי אתגרים כמו השקעות ברשת הסיבים האופטיים, המכרז הצפוי לדור 5 בסלולר שפרטנר חייבת הייתה להתאבד עליו אחרת הייתה יוצאת מהשוק, אי הוודאות הכללית בעולם התקשורת. אמרתי, אני רוצה שקט. לא חוזרים לטראומות. הדבר הראשון שעשינו היה הנפקת אג"ח של כמעט 300 מיליון שקל ביוני 2020, חיזקנו את המאזן כדי שנוכל לנהל את הצעדים שלנו בהסתכלות לטווח ארוך, ולא דרך התזרים של החודש הבא".

רצית שקט, אבל הרעש הגיע ממקום אחר. בינואר 2020 הוט, בבעלות פטריק דרהי (דרך תאגיד התקשורת אלטיס שבשליטתו), הגישה הצעה לרכוש את מלוא מניות פרטנר בכ־3.6 מילארד שקל.
"שבועות בודדים אחרי כניסתי לתפקיד הגיעה ההצעה של אלטיס, שהתחזתה כהצעה מחייבת".

 דרהי פטריק / צילום: רוני שיצר

התחזתה?
"זה מה שהיה כתוב בנייר שפטריק נתן לי ביד. המחיר - 30% פרמיה על מחיר השוק - היה כזה שחובתנו הייתה לבדוק אותו בצורה רצינית עבור בעלי המניות".

נשמע כאילו לא ממש שמחת לקבל את ההצעה.
"זו הצעה עוינת. אלטיס נורא חכמים. הם זיהו את הנקודה שבה בפרטנר בדיוק התחלפו בעלי השליטה, שבה החברה ערוכה טוב מאוד עם מנועי הצמיחה אבל הפירות של ההשקעות בהם עוד לא הבשילו, וברגע הזה הם רצו לקנות אותה. הם מנוסים בדברים האלה, עשו אותם בעוד מקומות בעולם.

"הם גם שמו לנו אקדח לרקה: יש לכם עד פברואר להגיב. אחר כך הסכימו לדחות את הדדליין. התחלנו תהליך. נערכנו לתהליך בדיקת היתכנות של הגבלים עסקיים ודיו דיליג'נס עצמי לבדוק את השווי, הייתה התגייסות שלמה של הדירקטוריון וההנהלה לעבוד בנו-טיים. כמובן הוועד והעובדים לא ממש שמחו מהאירוע הזה. הוט נתפסת כחברה שמערכת היחסים שלה עם העובדים לא טובה, ופרטנר נתפסת כחברה עם יחסי עבודה מעולים. היה אירוע לא פשוט" (מהוט לא נמסרה תגובה לדברים).

בכנות, בלב, התפללת שזה לא יקרה?
"שאלו אותי הרבה אנשים, את רוצה שזה יקרה או לא? לא הייתה לי הזכות להחליט אם אני רוצה או לא. חובתי הייתה לנהל את זה מול בעלי המניות, להביא להם את ההצעה הכי טובה, כדי שיוכלו להחליט".

הביקורת המרכזית עלייך ועל הדירקטוריון היא, שאם היה שם בעל שליטה, העסקה הייתה כנראה נסגרת בתוך זמן קצר, ולא נגררת לתוך הקורונה ובסופו של דבר לא מתממשת.
"אתם חושבים שהתנאים היו טובים? קודם כל, היה סיכוי לא מבוטל שהיא לא הייתה עוברת את רשות ההגבלים ללא תנאים, והתהליך היה מתארך מול הרשות. שנית, לגבי המחיר, עשינו סבב עם כל המוסדיים הגדולים בשוק שמחזיקים מניות של פרטנר ושאלנו מה המחיר הנכון. הם לא נקבו במחיר העסקה, אלא במחיר יותר גבוה.

"אז ניהלנו משא ומתן על המחיר, היינו מאוד קרובים להגיע להסכמה עליו, אבל ביקשנו מאלטיס: 'תראו לנו שאתם יכולים להביא את הכסף' (בדמות מכתב התחייבות מבנק לגבי המימון - ש"ל וג"פ). ואז פטריק התקשר אלי ואמר שהם יורדים מהעסקה בגלל הקורונה".

לא פספסת כאן קפיצת מדרגה בדמות חיבור לחברת תקשורת בינלאומית?
"למכור את פרטנר לאלטיס, ועוד במחיר נמוך, זו קפיצת מדרגה? אני לא מסתכלת על זה ככה. ניהלנו את המשא ומתן כמו אריות, אבל אלטיס נתנה מחיר סופי לא מספיק טוב (שלא פורסם - ש"ל וג"פ). אז למכור את פרטנר בנזיד עדשים זה לא מהלך אסטרטגי נכון.

"פרטנר היא חברה מובילה וחדשנית. היא צריכה לוותר על עצמה בשביל להיות חלק מאלטיס? היא חברה מקומית, היא מעולם לא פעלה מחוץ לישראל למעט שירותי הרומינג ללקוחות ישראלים בחו"ל. אני חושבת שלא להימכר לאלטיס זו הצלחה ולא טעות. לפרטנר יש עתיד נהדר עם מנועי צמיחה ופוזיציה טובה בשוק, ואני רואה לה עתיד שייטיב הרבה יותר עם בעלי המניות מאשר העסקה הזאת".

מיד אחרי שנקברה עסקת הוט־פרטנר עלתה על שולחן הדירקטוריון של רונן הצעה אחרת: כניסה כשותפה לחברת הסיבים האופטיים IBC. רשת סיבים אופטיים היא הכרח קיומי לחברת תקשורת, שכן תשתיות האינטרנט בעולם עוברות בהדרגה לסיבים המאפשרים מהירויות גלישה גבוהות באופן משמעותי, וגם שירותי הטלוויזיה יהיו תלויים בה במידה רבה. IBC הוקמה לפני כשמונה שנים במטרה להקים על רשת חברת החשמל תשתית לסיבים הללו, המסוגלים לספק אינטרנט מהיר, וכך להוות תחרות לתשתית האינטרנט של בזק. החברה עברה קשיים וגלגולים, וברגע שבו אנחנו מדברים עליו רק 30% היו בידי חברת החשמל והשאר בידי סלקום וקרן תש"י.

פרטנר, שכמובן החלה בבניית רשת סיבים משל עצמה, קיבלה הצעה באפריל בשנה שעברה להיכנס כשותפה, ושיתוף-הפעולה היה אמור לאפשר להן לחסוך השקעות כפולות על הפריסה. אלא שהמשא ומתן נתקע - על פי השמועות בשל דרישות של פרטנר שכבר הייתה באחוזי פריסה נאים - וסלקום פנתה להוט וחתמה איתה על ההסכם. בכך נותרה פרטנר לבדה, מול בזק הגדולה ומול קואליצייית הסיבים החדשה סלקום-הוט.

העסקה הזאת לא הייתה יכולה להביא לקפיצת מדרגה בתחום פריסת הסיבים שלכם?
"המו"מ לגבי IBC החל הרבה קודם לכן מול סלקום, והיו בו עליות ומורדות. כאשר בתקופתי המו"מ הזה הגיע לשלבים יותר מתקדמים, לפרטנר כבר הייתה פריסה פוטנציאלית למאות אלפי בתי אב ו־150 אלף לקוחות משלמים. בעיניי כבר היה פחות כדאי לחבור. יש יתרון תחרותי מאוד גדול ברשת משלנו, שמשאירה אותנו עצמאיים ותשרת אותנו גם לכל מיני צרכים של דור 5. כבר היינו אחרי הנפקה, מכרז דור 5 עלה לנו הרבה פחות משחשבנו, התוצאות הכספיות היו טובות יחסית למצב ולשוק והתזרים היה חיובי, נמוך אבל חיובי. אז היינו עם כמעט מיליארד שקל בקופה, חוב נטו לא גבוה (כ־650 מיליון שקל), וחשבנו שיש לנו כסף לגמור את פריסת הסיבים בלי שותפים.

"אני חושבת שקיבלנו את ההחלטה הנכונה, שיש לנו רשת משלנו, שתהיה בגודל שאנחנו בוחרים, בלי מחויבות רגולטורית לפריסה ארצית (שיש גם ל־IBC וגם לבזק ומייקרת מאוד את הפרויקט בשל הצורך להגיע למקומות רחוקים ולא משתלמים כלכלית - ש"ל וג"פ), ולראיה: קיבלנו הצעות מגורמים פיננסיים לחבור אלינו לפרויקט הסיבים במחירים מאוד גבוהים".

נו, וקיבלת את ההצעות? הכנסת שותפים?
"לא הכנסתי".

"זה כל הזמן להיות במתח"

רונן גדלה ברמת אביב לאב אדריכל ולאמא מיקרוביולוגית, שחלתה כאשר רונן הייתה צעירה מאוד. "זה משהו שליווה את כל הילדות והנערות שלי, והלך איתי בערך כל החיים", היא נזכרת. "בהתחלה חשבו שזו טרשת נפוצה, אחר כך גילו שזה גידול בראש. היא עבדה ותפקדה למרות הקשיים. כשהייתי בצבא היא עברה ניתוחים בראש, גרתי איתה בבתי החולים, ומאז התפקוד ירד וירד. כשהייתי בת 30 ומשהו היא נפטרה. אבא שלי, היום בן 85, טיפל בה במסירות, והיום יש לו זוגיות חדשה טובה מאוד".

בני הזוג רונן מתגוררים כיום ברמת השרון ולהם שלושה בנים (בני 19, 26 ו־29). "כשהבן הגדול היה בן 20, ארגנו לו מסיבת יום הולדת, ובאותה ההזדמנות אמרתי לו: עומר, זה בטח היה נורא קשה כל השנים האלה שלא הייתי נוכחת. והוא ענה: אמא, את יודעת שאני יכול להיות גאה באותה מידה באמא ובאבא שלי?".

אבל ההכרה וההערכה הללו מגיעות לרוב כשהילדים גדולים. כשהם צעירים יותר, הם בהחלט מביעים את מחאתם. "פעם, באמצע העסקה של השקעה בפז, ישבתי באוטו עם אחד הילדים, בדרך לרופא, ועו"ד דליה טל (ששימשה שנים רבות יועצת משפטית חיצונית לבנק לדירקטוריון בנק לאומי - ש"ל וג"פ) התקשרה אליי כי היה איזה מתח עם בינו (צדיק, אז בעל השליטה בפז - ש"ל וג"פ) על משהו. השיחה התארכה והילד ישב בחוסר סבלנות. כשהסתיימה אמרתי לו: אני מתנצלת, זו עסקה של 80 מיליון דולר. והוא ענה: באמת? ומה יוצא לך מזה?".

"להיות אישה בעולם העסקי נושא איתו את המורכבות שלו. גם בשל מיעוט ההכרה ביכולות הנשים, שזה נושא שאולי משתפר קצת עם השנים, אבל גם היום, אתם רואים כמה יו"ריות יש בת"א־35. לאורך כל הקריירה אני נמצאת בהרבה מועצות מנהלים, וברוב המקומות אני האישה היחידה. זה ללכת על קו דק כל החיים, אבל זה נותן דוגמה אישית. הילדים שלי, כל אחד בתחומו, עובד מאוד קשה כדי להשיג את המטרות שלו".

 אסנת רונן / צילום: ענבל מרמרי

"נוסף לכך, כשאת אם, זה אומר כל הזמן להיות במתח. רמי (רונן, בעלה, לשעבר מנכ"ל שטראוס מים - ש"ל וג"פ) שותף מלא, אבל היה בשנים האלה הרבה בחו"ל לרגל עסקיו, וגם צריך לשמור על הקשר שלי עם הילדים, שאין לו תחליף, ולזה לא עוזר שיש בעל תומך".

בני הזוג רונן, כאמור לא רק שותפים לגידול הילדים, אלא גם בעלים של חברת פינטק ומבצעים השקעות עסקיות יחד. עסק אחד כזה הוא סלטי שמיר: בתחילת 2020 רכשו סבינה בירן, לשעבר מנכ"לית ישראייר, ורמי רונן, 50% ממניות סלטי שמיר. בני הזוג מחזיקים ב־15% ממניות חברת הסלטים - השלישית בגודלה בשוק - שגם עושה את המותג הפרטי עבור שופרסל.

"זו עסקה שנכנסנו אליה בדיסטרס", מסבירה רונן, "ידענו מראש שהחברה בקשיים, ורמי הוביל אותה, מיזג אותה עם סלטי מיקי ושינה את ההנהלה (כמשקיע וכדיקרטור - ש"ל וג"פ). אבל אז באה הקורונה ופגעה בחברה קשות, גם כי היו כמה שבועות שבהם הפועלים הפלסטינים של המפעל בברקן לא הגיעו והמפעל הושבת לזמן מה, וגם כי החברה הייתה מאוד מוטת שוק מוסדי (מסעדות, אולמות אירועים וכדומה - ש"ל וג"ד), כי מדובר ב-60% מהפעילות שלה, וביום אחד הכול נקטע".

החברה הפסידה 20 מיליון שקל, נכנסה להקפאת הליכים, ולאחרונה התקשרה באישור בית המשפט עם חברת מימון האשראי החוץ-בנקאי אס.אר אקורד של עדי צים לקבלת 4.5 מיליון שקל להמשך הפעילות. "אין לנו מה להתבייש", אומרת רונן. "השקענו בחברה ממיטב כספנו, יש לה הצדקה וקיום כלכלי, אבל כרגע יש משבר פיננסי, ורמי עובד מאוד חזק כדי להציל אותה".

ואת, תמשיכי בפרטנר?
"אני אוהבת את החברה ונהנית מהעשייה. דור 5 מייצר הזדמנויות חדשות. בשנים הקרובות רוב התקשורת הקווית בישראל תהיה על גבי סיבים. יש לנו רשת שלנו, ואנחנו לא פוסלים שיתופי-פעולה עם מתחרים. יש לנו הזדמנות לצמיחה. בטלוויזיה הפתרון שלנו עשוי ברוח הדרך שבה צרכנים צורכים היום תקשורת - יותר ויותר סטרימינג. אנחנו מאגדים נטפליקס, אמזון פריים וחבילות ספורט. הטלוויזיה והסיבים הם מוצרים משולבים כיוון שהסיבים יאפשרו שידור מהיר ואיכותי יותר. כך שבאופן כללי זו תקופה של קפיצת מדרגה בתקשורת בכלל וגם עבור פרטנר".