גל נוסף של מיזוגים ורכישות בישראל - מה גורם לאחד להצליח ולאחר להיכשל?

וואן טכנולוגיות רוכשת את טלדור, ננו דיימנשן רוכשת את דיפקיוב ואת ננו פבריקה, Infini-T, Mixin ו-Testomate התמזגו והקימו את קבוצת GoTech, חברת EX.CO הישראלית רכשה את הסטארט-אפ סדאטו, מנכ"ל ורביט מצהיר כי בכוונת החברה להשקיע בשנים הקרובות ברכישת חברות. עסקאות אלה ואחרות מצטרפות לעסקאות רבות המתבצעות מדי שנה בישראל ובעולם וזאת למרות הנתון הקשה של 50-70% כישלונות במיזוגים ורכישות.

נתון זה ואף גבוה מזה עולה שוב ושוב במחקרים השונים שנערכו ע"י Gallup, KPMG, EY, AT Kearney ועוד ומרבית החברות לא מצליחות לייצר את הערך שלשמו התבצעה העסקה. נשאלת השאלה אם כך, מדוע חברות ממשיכות באסטרטגיית מיזוגים ורכישות למרות הכרוניקה שידועה מראש.

המוטיבציות של החברות למיזוגים ורכישות הן מגוונות כשהמטרה לרוב אחת היא, צמיחה מהירה לחברה. חברות מוכנות לקחת את הסיכון בהתחשב בפוטנציאל הצמיחה המהירה אך אינן מודעות לנתון הגבוה של הכישלונות ואף לא מעריכות נכון הצלחה וכישלון במיזוגים ורכישות.

במחקר שערכה KPMG בו בחנה את תפיסת המנהלים בחברות הממוזגות מצאה כי ב-82% מהחברות המנהלים חושבים כי המיזוג הצליח, כאשר לא בהכרח הם מתבססים על נתונים אובייקטיביים. במחקר נמצא חוסר התאמה בין תוצאות החברות הנבחנות נגד נקודת הייחוס החיצונית לבין הערכה סובייקטיבית של המנהלים.

85% מהרכישות הכושלות ניתן לייחס להיבטי התרבות והגורם האנושי בשלב האינטגרציה (EY ,2018). ניתן להבחין, לרוב, בשני דפוסים שחוזרים על עצמם בשלב זה: החברות הרוכשות "מפשיטות" את החברה הנרכשת מתרבותה, כופות עליה את תרבות הרוכשת ולא מנהלות נכון את היבטי הגורם האנושי.

רכישת כרומטיס ע"י לוסנט בשנת 2000 ומכירתה לאחר 14 חודשים בלבד ורכישת מספר חברות ע"י אינטל ומכירתן לאחר פרק זמן קצר הנן דוגמאות מיני רבות לתוצאות הנובעות מניהול לקוי של פערי תרבויות והון אנושי. לעומתן ישנן חברות שרוכשות ונמנעות מאתגרי האינטגרציה ולא מממשות את הסינרגיה. מנכ"ל טבע קאר שולץ אמר באחד מהראיונות שלו שההצלחה לכאורה של טבע נבעה מכך שלא עשו אינטגרציות.

בסופו של דבר, טבע לא מינפה את הסינרגיה כדי לחסוך בעלויות, מה שאילץ אותה לסגור עשרות מפעלים ולפטר אלפי עובדים. שני דפוסים אלה פוגעים בחברות וביצירת הערך לכל בעלי העניין.

ישנן דרכים שונות להתמודד עם השונות בין התרבויות באופן מיטבי. ניהול לקוי של היבטי התרבות והגורם האנושי עשוי להוביל לשרשרת תגובות בחברה, בין השאר נטישת אנשי מפתח, שתמנע את מימוש הסינרגיה. נכון לבחון עניינית את הנחיצות בשינויים בתרבות של הנרכשת.

השיקולים שניקח בחשבון הם סוג הרכישה, מטרות החברה, מאפייני השוק בו החברה פועלת, מידת הרצון של הנרכשת לשמר את תרבותה ושיקולי עלות תועלת. כאשר רכשה דיסני את חברת האנימציה של סטיב גובס בשנת 2006 שני הצדדים השכילו להסכים שיש לשמר את תרבותה של פיקסאר כדי להמשיך ולאפשר את היצירתיות וההצלחה שלה. דבר דומה קרה עם רכישת אמזון את זאפוס בשנת 2009. בשני המקרים הרוכשים הבינו שכדי להשיג את המטרות ויעדי הרכישה נכון לשמר את תרבותה של הנרכשת.

אסטרטגיית מיזוגים ורכישות תמשיך להיות האסטרטגיה המועדפת לצמיחה מהירה של חברות. ניהול השונות התרבותית הוא תנאי בסיסי והכרחי להצלחה וכדי למנף את הפוטנציאל הקיים, למקסם את הסינרגיה ולצמוח ליעדים חדשים נדרשת מנהיגות חזקה שמגדירה חזון ומטרות בהירים מעוררי השראה בקרב כל בעלי העניין, תכנון מוקפד, ראיה רחבה ויכולת הכלת המורכבות תוך גמישות ויצירתיות בתווך שבין השגת מטרות המיזוג/הרכישה, שימור ורתימת בעלי העניין וניהול הסיכונים.

הכותבת היא מייסדת ומנכ"לית KEYWE Ltd, ייעוץ וליווי מיזוגים ורכישות בשלב ה- Post Merger Integration וחברה בסופרסונס