הוא הקים את קרן הגידור הראשונה בישראל, משקיע בחברות במצוקה וזה מה שהוא חושב על שוק ההון הישראלי

יו"ר קרן הגידור אוורסט, נני מעוז, מכיר לעומק את עולם החברות בדיסטרס - כלומר, כאלו שנמצאות בקשיים. בשנים האחרונות, לא הייתה לו עבודה רבה בתחום: "היינו קרן הגידור הראשונה בישראל, ובשנים 2000-2014 באמת עסקנו בחברות בדיסטרס. "ב-2014 ראינו שיש ירידה בהזדמנויות ועברנו לעסוק בבנקאות להשקעות קלאסית. עכשיו זה זמן לחזור לשוק".

מעוז הוא אחד מהפעילים הוותיקים והמנוסים בשוק ההון המקומי, אך פעילותו מתבצעת על פי רוב מתחת לרדאר, כמצופה ממי שהעיסוק העיקרי שלו היה במשך שנים ניהול קרן גידור. מעוז הקים את אוורסט בשנת 2001, כשעיקר פעילותה הוא השקעה בחברות במצוקה.

הדיסטרס מרים את הראש

כעת, לדעתו של מעוז, תחום הדיסטרס מרים את הראש, כאשר קרנות ההשקעה הקיימות בישראל אינן נותנות לדבריו מענה לחברות הללו. חלקן עוסקות בשיפור מצב החוב של אותן חברות, חלקן בשיפור תפעולי, אבל כאשר מדובר בחברות עם בעיות עומק משמעותיות על סף פשיטת הרגל - יש מחסור במשקיעים.

לכאורה, התזמון נראה מעט מוזר, שהרי לחברות ראויות (וגם פחות) אין כיום בעיה להשיג כסף וכמעט על מי שרוצה יכול לגייס בשוק ההון, מהמוסדיים, כשבנוסף הממשלות דוחפות כסף ומענקים.

אבל מעוז רואה לדבריו תמונה אחרת: "בקלות אני יכול למצוא פה עכשיו 100 חברות עם קשיי מימון, לא אי.די.בי, אלא חברות שמוכרות ב-100-200 מיליון דולר בשנה. יש כאלה בתחום הטכנולוגיה, התעשייה והשירותים".

טכנולוגיה? נראה שהחברות שם מגיייסות כסף די בקלות.
"כסף זו לא חוכמה לקבל, כסף צריך גם להחזיר ובשביל להחזיר צריך תזרים. אם לא תחזיר ידחו לך את ההחזר פעם, פעמיים, אבל אם אם הבעיה היא הרבה יותר עמוקה ולא ישנו את המצב, לא יצליחו לייצר תזרים".

למה דווקא עכשיו יש לדעתך הזדמנויות, בגלל הקורונה?
"הקורונה פגעה בעסקים קטנים ובינוניים ללא ספק, אבל זה לא רק זה. יש עכשיו תופעה של חילופי דורות בעולם העסקי והדור הצעיר עושה טעויות. התחרות מאוד אגרסיבית ודברים משתנים מאוד מהר. מוצר שעד לפני שנתיים מאוד חשוב ונדרש, פתאום נהיה כמעט מיותר. פעם הגיע אלי חבר משקיע מחו"ל, וראה את הפלסטיק הזה עם השעון שסופר לאחור שהיינו תולים על החלון בשביל לשלם את החניה; הפיתוח הראשוני שהחליף את הכרטיסים. הוא התלהב, חשב שזו המצאה גאונית והדבר הכי מדהים שהוא ראה. אחרי שנה הגיעו פנגו וכל ההמצאה הזאת נהייתה לא רלוונטית.

"ולא רק עסקים קטנים נתקלים בזה, תסתכלי על הבנקים: יש להם אתגרים גדולים, העולם שלהם משתנה בצורה מהירה וכמעט כל שירות שהם מציעים יש לו אלטרנטיבה פרטית ברמה גבוהה: העברות מט"ח, רכישת ניירות ערך, הלוואות - גם הם צרכים לפעול מהר. ללקוחות שלהם לא אכפת שהסבא והאבא היו כל השנים באותו סניף".

ואיך הבנקים מתמודדים עם השינוי?
"הבנקים בפיגור ורואים את זה בכל התחומים. מזנבים בהם בכל השירותים שהם נותנים".

"חלומות לא יתגשמו"

למרות שתחום הטכנולוגיה בישראל מרכז כיום עניין עצום וגיוסי הון ואקזיטים מדהימים מתרחשים בו על בסיס יומי כמעט, הכסף מגיע בעיקר לחברות צעירות עם רעיונות בתחומים חמים או כאלו שהבשילו ומציגות נתוני צמיחה מרשימים. חברות שכבר גייסו פעם או פעמיים, והצמיחה שלהן לא מתקדמת כמצופה, יפגשו קשיים בהמשך הדרך. בתחום הטכנולוגיה יהיו הרבה חלומות שלא יתגשמו. מהצד החיובי יש פה הרבה יזמים ומנהלים שזה הסבב השני שלהם והם ראו דבר אחד או שניים", מציין מעוז.

 "איכות אנשים טובה זה לא אומר ניהול אופטימלי. בהרבה מאוד מקרים מדובר באנשים מוכשרים, שאין להם התאמה לתפקיד שהם נמצאים בו. ג'ק וולש, המנכ"ל האגדי של ג'נרל אלקטריק, דיבר בישיבות רק על עובדים - האם זה מתאים לתפקיד הזה, או האחר מתאים לתפקיד אחר. הוא נהג לומר שאם כל העובדים בתפקידים המתאימים לא צריך דיונים על ניהול צמיחה. אבל זה קל לומר מלעשות".

זה קל לומר מלעשות כי בתרבות של היום עובד הוא מוצר שאפשר להחליף בקלות.
"אני חושב שרוב המנהלים לא חושבים על זה עד הסוף. אם צריך אדם לתפקיד פיתוח, מביאים מישהו מחברה אחרת שעסק בפיתוח, אבל לא שואלים אם בכלל פיתוח זה מתאים לו. אני שם בכל הדירקטוריונים שיש לי השפעה בהם, דירקטור אחד לא מהתחום שפועלת בו החברה, אבל שיש לו חוט שידרה, שישאל תמיד 'מי אמר שככה צריך, שזה מה שנכון'. זה חסר פה".

למה אין את זה פה?
"אגו. הקטע של האגו פוגע ביצירת ערך. כל אחד חושב - מה, ההוא יגיד לי מה לעשות? בארה"ב יש תעשיות שלמות של אנשים שמשפרים מנהלים וחברות, אבל פה לא אוהבים את זה, זה נתפס כנוגס בסמכויות ובאגו של מי שמנהל את חברה".

"להבריא או לחלץ ערך"

 עם כל הכבוד, מה אתה מבין בטכנולוגיה? כשאתה נכנס לחברה כזו, איך אתה יודע מה לעשות?
"אני לא מבין, אני נעזר במומחים שמבינים. בנוסף, אני מחלק את הסיבות שבגללן חברות יכולות להיכנס לדיסטרס לשני סוגים: אחד, סיבות שלא תלויות בחברה: השוק הלך לכיוון אחר, משהו השתנה בתנאי המקרו שאין שליטה עליהם - רגולציה, מחירי נפט, וכו'. הסוג השני: החברה בדיסטרס כי ההתנהלות לא טובה.

"אני משקיע רק בחברות מהסוג השני - אני אוהב להיות אדון לגורלי, לא אוהב להיות תלוי בגורמים חיצוניים. בחברות כאלו, אלא אם מדובר בטכנולוגיה סופר סבוכה ומקצועית, הבעיות הן לא במוצר עצמו".

מה זה בעצם חברה בדיסטרס?
"אנחנו עוסקים בחברות שהן בדיסטרס אמיתי. לא בחברות שצומחות פחות מהר מהמצופה, לא בכאלו שיש להן ביצועי חסר של רווחיות גולמית וצריך קצת לשפר את התפעול שלהן, אלא בחברות שבקשיים מהותיים מאוד, כולל פשיטות רגל. אין כאן תעשייה אמיתית של הבראת חברות, להבדיל מארה"ב. אין מי שיסדר את החברות האלו, אין מי שיתקן, שישפר הנהלות ויחליף דירקטוריונים. בארה"ב זה יותר נפוץ. לבנקים, למשל, יש צוות עבודה של מבריאי חברות. קבלן פשט רגל? צוות העבודה של הבנק יסיים את הפרויקט ואפילו טוב יותר ממנו".

מה צריך בשביל להבריא חברות?
"צריך לא רק ידע תיאורטי, אלא צריך מנהלים גנרים טובים שמוכשרים בניהול. לעשות ניתוח מהיר של מה שצריך להתבצע, להחליט אם להבריא או לחלץ ערך, ולנהל את החברה תקופה מסויימת תוך יישום של הצעדים".

יש פה מנהלים גנרים טובים? עושה רושם שאנחנו פועלים בשוק שבע, עם הרבה הגבלות רגולטוריות, וכל מה שמנהל צריך לעשות פה זה להפעיל לוביסטים שיחסמו תחרות.
"בחברות הגדולות מאוד יש מזה, אבל רוב החברות בארץ הן חברות בינוניות. מישהו מקריית אריה שמוכר בכמה מאות מיליוני דולרים בשנה לשוק האמריקאי לא מפעיל לובי בכנסת, אלא מנסה לעשות כמיטב יכולתו. הוא לא מתמודד עם השוק פה, אלא שם".

תן לי שם של מנהל גנרי טוב.
"רוני על-דור מנכ"ל סאפיינס. הוא יודע להנחיל תהליכים ולקבל החלטות, וכשהוא רואה חברה הוא מבין מהר מה לא בסדר".

למה המוסדיים לא עושים את זה? הם הרי לקחו לא פעם מפתחות של חברה בקשיים.
"המוסדיים מגיעים לחברה מאוחר מידי. הדירקטוריונים תמיד מחכים גם כשנדלקות הנורות האדומות, וכשמגיעים להסדר נשארים מעט מאוד מהלכים לבצע. אם היו מגיעים לעזרה חצי שנה קודם לכן, זה היה משנה את כל התמונה. אבל בינתיים העובדים הטובים עזבו, לחברת הבת נגנבו כל הלקוחות, ומה שבעצם נשאר למוסדיים לעשות זה קצת פריסת חוב, קצת ביטחונות, קצת שינויים במאזן - אבל לא מסדרים את הבעיות בתוך החברה עצמה.

"לכן, אגב, גם בתקופה של ההסדרים הגדולים כמו אפריקה ישראל, כשהתקשרו אליי קרנות ענק אמריקאיות וחשבו להשקיע, אמרתי מראש, וזה גם פורסם, שברור שאפריקה תגיע להסדר שני. הבעיות אותן בעיות, אז מה אם הבנקים דחו בשנתיים את החזר החוב על בניין בניו יורק. הרי אם כלום לא השתנה, אז בסוף המגדל יילך לשרת את החוב הזה".

"יש להתכונן להשתנות מהר"

למעוז אין ספק שגם בעתיד נראה כאן סדרי חוב ענקיים דוגמת אפריקה ישראל, צים ואי.די.בי.

איזה אתגרים יש היום לחברות בשוק הישראלי?
"בכל התחומים שבהם התחרות לא אמיתית, או לא קיימת עד הסוף בגלל חסמי יבוא או מכל סיבה אחרת, החברות חייבות להתכונן להשתנות בצורה מהירה. בסוף הרי יזמינו מ'אסוס' והפרשי המחירים ילכו לקיצוניות אבסורדית. המדינה חייבת להשקיע כסף בתחומים נכחדים לטובת הסבה לתחומים אחרים. אי אפשר לסבסד עד בלי סוף גידולים חקלאיים שלא מתאימים לכאן, אבל אפשר להסב את החקלאים לתחומים מתאימים יותר".

מה התשואה של הקרן שלך למשקיעים?
"בממוצע תשואה שנתית נטו של 16%. בפעילויות הליבה בהם אנחנו אקטיביים התשואה פי שלושה לפחות. בהשקעות הפסיביות היא נמוכה יותר.

אז למה אתה צריך את ההשקעות הפסיביות?
"אני מנהל כסף של אנשים אחרים, אני לא יכול לשים את הכסף רק בהשקעות האקטיביות שלנו, צריך לפזר אותו הרבה יותר".

השקעות לא מוצלחות?
"בוודאי שהיו גם כאלו שהפסדנו בהן. חברה בדיסטרס צריך לדעת לבחור - אם תשימי שקל אחד על כל חברה בדיסטרס שקיימת היום בשוק, את תפסידי, אבל אם בוחרים נכון, עושים עבודה רצינית ותהליך מסודר, ההשקעה אמורה להחזיר את עצמה במכפלות".

"אנחנו רוצים שהעובדים יראו כסף, לא אופציות"

על פעילותו במסגרת קבוצת קרנות הגידור אוורסט מספר מעוז כי "עד 2014 ניהלנו שתי קרנות, המרכזית שבהן עסקה במצבים מיוחדים - חברות בקשיים, הבראות וכו' - והיא מימשה השקעות בסך של כ-860 מיליוני שקלים אם לוקחים בחשבון השקעות עם שותפים לדרך. במונחי הון עצמי של הקרן ההיא, היא מימשה השקעות בכ-160 מיליון שקל".

אלפי עמודים של חומר

על פעילותו הנוכחית הוא מספר כי מדובר "בקרן שהוקמה ממש לאחרונה, בתקופת הקורונה, ועדיין לא גייסה הון ממשקיעים חיצוניים. ההשקעה הראשונה, המסמלת חזרה לפעילות בתחום, היא רכישת חברת רויאל אפ שכרגע, לאחר הרה-ארגון בחברת האם שלה Metro One, מגלמת שווי השקעה של כ-20 מיליון שקל ורווח עצום לקרן.

"כשהתחלנו את התהליך" הוא מספר על אותה השקעה, "היתה למידה של אלפי עמודי חומר מקצועי" .

מה היתה הבעיה שם?
"רויאל אפ הגיעה למכירות, יש להם מוצר - אפליקציה שעוסקת בהגדלת מכירות באי-קומרס, ואין בכלל סיכון פיתוחי. אבל המייסדים היו צעירים, חסרי ניסיון, בוגרי אמדוקס שהתנהגו כאילו הם מוכרים פרוייקט ולא מוצר. אז היו אנשי השיווק שלא הבינו בדיוק מה הם מוכרים, לפעמים הם מכרו פיצ'רים שלא קיימים וצריך זמן כדי לפתח אותם. זה לקבור אנשי פיתוח ללא תוחלת. הדירקטוריון היה רחוק מההנהלה, ונוצרו קרבות ביניהם - דבר שמשקיעי הון סיכון לא אוהבים. ובנוסף, ההנהלה השקיעה 80% מהזמן בנסיונות גיוס על חשבון הניהול השוטף של הצמיחה.

"בנינו תהליך מטורף של ארבעה חודשים, ושינינו את המוצר. בסוף התהליך הכנסנו אותה כחברה בת ל-Metro One (שנסחרת מעבר לדלפק בארה"ב) עליה השתלטנו קודם".

נייר שלא שווה כלום

למה פעלתם כך?
"מכמה סיבות. דבר ראשון, ככה השוק ישקף תמיד ובזמן אמת כמה החברה שווה. דבר שני אנחנו רוצים נזילות. נתנו מניות בחברה: 8% לנאמן שייתן לנושים ו-8% לעובדים שנשארו איתנו. אנחנו רוצים שייראו כסף, לא אופציות. אופציות זה ברוב המקרים נייר שלא שווה כלום והעובדים לא באמת יודעים מה יש להם. והדבר השלישי: בסוף צריך מימון, וכשהחברה נסחרת, מספר המשקיעים הפוטנציאליים גבוה בהרבה. עכשיו אנחנו יוצאים במהלך לגיוס כספים לחברה הציבורית" .

נני מעוז
אישי: בן 54, נשוי + 3. בעל תואר ראשון בהנדסה מאוניברסיטת לונדון
מקצועי: יו"ר קרן הגידור אוורסט, שמתמחה בחברות בדיסטרס. לפני כן עבד כאנליסט ושימש כמנהל הפעילות הבינלאומית של דברת שרם
עוד משהו: 5 פעמים אלוף ישראל ברכיבה על אופניים נגד השעון, חובב צילום, לשעבר מפקד צוות במגלן