"האם לאס וגאס על הקו?", שאל אלון מאסק באחת השיחות הליליות שניהל עם צוות המכירות שלו בספטמבר 2018.
"לאס וגאס" הוא הכינוי לקייל האנטר, שהיה רק תשעה חודשים בתפקידו כראש צוות המכירות של טסלה במשרד שנמצא לא רחוק מהרחוב הראשי בעיר, והוא חיכה לשאלה הבאה של מאסק.
"כמה אנשים החתמת לאסוף רכבים היום?", שאל מאסק.
זה היה הרגע הגדול של האנטר: הצוות שלו קבע מספר שיא של פגישות עם 1,700 איש לאיסוף המכוניות מדגם 3 של טסלה בימים הקרובים - והוא היה גאה להכריז על ההישג הזה. דגם 3 הקומפקטי היה ההימור של מאסק על החברה כולה בהפיכת טסלה ליצרנית כלי רכב מהזרם המרכזי שתפתח תקופה חדשה של מכוניות חשמליות - וברגע זה, טסלה הייתה חייבת להזיז אלפי מכוניות כדי לשרוד.
האנטר קבע שיא, אבל מאסק לא היה מרוצה. מנכ"ל טסלה הורה להאנטר להכפיל או יותר את המספר הזה ביום המחרת או שישתלט על הנושא בעצמו.
ויש עוד: מאסק אמר ששמע שהצוות של האנטר מסתמך על שיחות טלפון על-מנת לקבוע זמנים לאיסוף המכוניות. זה ייפסק מעתה. אף אחד לא אוהב לדבר בטלפון, אמר מאסק; זה לוקח יותר מדי זמן. שלחו ללקוחות הודעות טקסט במקום זה, זה יהיה מהיר יותר. אם ישמע על שיחות טלפון ביום המחרת, יפטר את האנטר, אמר.
אשתו וילדיו של האנטר רק הצטרפו אליו בלאס וגאס; הם בדיוק סיימו לפרק את הארגזים. אבל כעת מאסק מאיים לפטר אותו אם לא יעשה את הבלתי אפשרי בתוך 24 שעות.
טסלה הייתה אז חברה בת 15, והכסף והזמן אזל במהירות.
החברה, שנוסדה ב-2003, תכננה להפוך מכוניות חשמליות למקובלות, ראשית על-ידי זה שהראתה שמכונית חשמלית יכולה גם להיות טובה כמו מכונית כביש ספורטיבית ואחר-כך שמכונית חשמלית יכולה להיות טובה יותר מרכב מנהלים, עם מודל S היוקרתי, לאחר שהציגה את מודל 3 לציבור.
ההאצה המהירה של המכוניות והמראה הסקסי שלהן שמו את החברה על המפה, והתנהגותו של מאסק שמרה עליה בכותרות. במשך רוב השנה, תשומת-הלב של מאסק הייתה ממוקדת במפעל ההרכבה הבודד של החברה בפרמונט, קליפורניה, שם טסלה נאבקה להגביר את הייצור של הדגם החדש שלה, דגם 3. בניית המכונית הזו הייתה קשה מכפי שציפה, והביאה לדרמה של "האם יצליח או לא" להגיע לרמת ייצור של 5,000 מכוניות מדגם 3 בשבוע - הנפח הנחוץ, כך אמר מאסק, על-מנת שהחברה תהיה בת קיימא. בעיה רדפה בעיה ועיכובים אכלו כסף, מה שהותיר את החברה והעובדים בטלטלה. מאסק כינה את זה "גיהנום הייצור".
אבל כעת, כשרוב כאבי הראש של הייצור נפתרו, התמודד מאסק עם אתגר חדש: הבאת המכוניות החדשות האלה לידי הלקוחות המשלמים. הכסף שלהם ייתן לטסלה עוד יום בשדה הקרב.
"גיהנום הייצור" לא היה סוד. לפעמים באותה שנה היה נראה שכל העולם מסתכל על החברה - וחלק מהמבקרים והאויבים בוול סטריט ובטוויטר רצו באופן גלוי שמאסק ייכשל. עם זאת, הדברים שכאן, המבוססים על ראיונות עם עובדי טסלה לשעבר, נוגעים לשבועות שבאו אחר-כך ב-2018 - שבועות שלימים נודעו בתוך טסלה כ"גיהנום השילוח".
הטקסט מבוסס על הספר "משחקי כוח: טסלה, אלון מאסק וההימור של המאה". כשקיבל כמה הזדמנויות להגיב על פרטים ספציפיים, אנקדוטות ותיאורים מהספר - כולל אלו שלהלן - אמר מאסק: "רוב, אבל לא כל מה שתקראו בספר הזה הן שטויות". מאסק לא פירט מעבר לכך ולא הגיב לבקשות תגובה נוספות על הכתבה.
מעט מזומנים
מבחינה אישית ומקצועית, בספטמבר היה מאסק על הקרשים. הרבה מהסגנים המוכשרים ביותר שלו עזבו מזמן, כולל מנהלי מכירות ואספקה שניסו ללא הצלחה למנוע את המצב שממש עתה מאסק היה נתון בו. הוא גם התמודד עם האיום האמיתי של להיות מסולק מהחברה בגלל מה שרשות ניירות הערך והבורסות של ארה"ב הגדירה כמרמה נגד משקיעים, כאשר כמה שבועות קודם לכן טען שיש בידיו המימון הנחוץ להפיכת טסלה לחברה פרטית.
ההכרזה מאוגוסט - דרך כלי התקשורת המועדף על מאסק, טוויטר - זעזעה את המניה כשהיה ברור שאין לו, באמת, את כל הכסף הנחוץ לעסקה מסוג זה. בסופו של דבר זנח את הרעיון, אבל לא לפני שה-SEC פתח בחקירה, ובסוף הגיש תביעה נגד טסלה ומאסק בה נטען שהוא הונה משקיעים. ה-SEC רצו לסלק אותו מתפקיד המנכ"ל.
אבל שום דבר מזה לא ישנה אם מאסק לא יצליח להפוך את המגמה בשלושת השבועות שנותרו עד סוף הרבעון. הוא הבטיח רווחים, והיה נחוש להשיג זאת.
עד אוגוסט, כמות המזומנים הזמינה בטסלה ירדה ל-1.69 מיליארד - בקושי מספיק בשביל תפקוד החברה. בתוך החברה, מאסק דחף את העובדים לספק ללקוחות 100 אלף מכוניות ברבעון השלישי - בערך הכמות שהחברה מכרה בכל שנת 2017. לא היה ברור אם המפעל בפרמונט מסוגל אפילו לייצר כמות כזו, במיוחד כשנאבק להוציא החוצה מכוניות ללא פגמים.
התוכנית של מאסק בנתה על זה שהחברה תספק כמעט 60% בשבועות האחרונים של ספטמבר. אלה שנועדו להישלח לחוף המזרחי ייוצרו מוקדם יותר ברבעון על-מנת לקחת בחשבון את זמן האספקה הארוך יותר. מכוניות לחוף המערבי ייוצרו רק לאחר הדגמים המיועדים לשווקים מרוחקים.
גם אלה וגם אלה יצטרכו להגיע לידי הלקוחות לפני סוף הרבעון, כדי שניתן יהיה לספור אותן ברווחים של התקופה. התהליך הזה כונה בפני כמה אנשים בחברה בתור "הגל", בגלל הדרך בה המכוניות הופצו לכל הלקוחות במקביל. אבל הפעם, קנה-המידה כל-כך גדל, וזה קרה כל-כך מהר, שגל גדול היה עשוי להרוס את החברה.
"וואו"
בארגון המכירות בחברה לא היו מאות טלפונים ניידים בהם יכול היה הצוות של האנטר לשלוח הודעות טקסט, כפי שדרש מאסק, והם לא רצו שהעובדים ישתמשו בטלפונים האישיים שלהם.
בין-לילה, האנטר ומנהלים אחרים חשבו על פתרון - שימוש בתוכנה שאפשרה להם לשלוח הודעות טקסט מהמחשב. הם הפסיקו בנוהל של להדריך לקוחות בהרי המסמכים שהם היו צריכים בסופו של דבר למלא ולחתום עליהם. אם המטרה של מאסק הייתה שאנשים יעמדו בתור לקבל את המכונית, אז זה מה שהם יעשו. הם פשוט התחילו להקצות זמני איסוף ללקוחות: האם תוכלי לבוא ביום שישי ב-4 אחר-הצהריים לאסוף את הטסלה דגם 3 החדשה שלך?
לעתים קרובות, האנטר אפילו לא חיכה לתשובה לפני שרשם לקוח ברשימה לאיסוף. אם הלקוחה לא יכולה הייתה להגיע, היא עשויה לפספס את המקום שלה לקבל מכונית ברבעון הזה. לקוחות קיבלו מוטיבציה להשלים את הניירת המתישה הנחוצה להשלמת מכירה כשראו את דגם 3 שלהם מחכה להם. הצוות של האנטר התחיל לומר לאנשים להשלים את כל המסמכים 48 שעות לפני מסירת המכונית.
הצוות עבר במהירות על רשימת הלקוחות, וקבע להם שעות ברחבי ארה"ב. עד 6 בערב ביום המחרת, הגיעו ל-5,000 פגישות. האנטר ריבץ את הצוות והודה להם על העבודה הקשה. הוא נאבק להחניק דמעות. הוא לא אמר להם שהמשרה שלו בסכנה; כולם ידעו רק שזה מאוד חשוב לקבוע כמה מסירות. באותו ערב בטלפון, דיווח האנטר על התוצאות האלה למאסק.
"וואו", אמר המנכ"ל.
זו הייתה פריצת דרך, כזו שחלק מהמנהלים אחר-כך הצביעו עליה כרגע מכונן ברבעון. אבל היה מעט זמן לחגוג. הם עברו לכיבוי השריפה הבאה.
במקום לבנות מרכזי חלוקה שיבצעו חלק מהתפקידים של סוכנות רכב רגילה, מאסק דחף למשלוח המכוניות ישירות לבתים ולמשרדים של הלקוחות - ועקף את צוואר הבקבוק של הסוכנויות לגמרי. מאסק רצה שברבעון השלישי 20 אלף מכוניות יישלחו ישירות ללקוחות. בתיאוריה, זה היה חוסך את הכסף הנחוץ להרחבת מרכזי החלוקה; בפועל היה נחוץ צבא של אנשים שייקחו את המכוניות באופן פיזי ללקוחות. לא הייתה דרך בה טסלה תהיה מוכנה להוציא 20 שילוחים אישיים. בכל זאת, מנהלים הסתמכו על אנשי צוות שעבדו באמזון ובאובר בגלל המומחיות שלהם במעקב אחר חבילות ובהעסקת עובדי חלטורה.
תוכנית ראשונית לעצב משאיות הנושאות רכבים עם מיתוג של טסלה נזנחה בגלל שהייתה יקרה מדי והייתה לוקחת זמן רב מדי. במקום זה, עובדי קבלן פשוט נהגו במכוניות לבתי הקונים ונתנו להם את המפתחות. הנהגים של טסלה היו חוזרים למשרד על-ידי הזמנת אובר או Lyft. חלק מהנהגים חסכו זמן על-ידי זה שהזמינו את הרכב מראש לבית הלקוח - תוכנית שלא תמיד עבדה כשנהגי אובר הגיעו לפני המשלוח של מכונית הטסלה.
כשהתקרבו לסוף הרבעון, התברר שהצוות לא הצליח לחזות כמה משאיות יהיו נחוצות למשלוח המכוניות למרכזי חלוקה, משם היו הנהגים נוסעים ללקוחות. בחברות צד שלישי לא היה מספיק מקום לכל המכוניות. המנהלים, שיש להם מעט ניסיון בתחום תעשיית הרכב, פשוט הניחו שיוכלו להמשיך להגדיל ולהגדיל את המשלוחים בקצב בו המכוניות ירדו מפס הייצור.
בשיחה לילית אחת, מנהלת שהועסקה לא מזמן כראש חוויית לקוחות ותפעול פצתה פה. היא בילתה שנים בפיקוח על שרשראות האספקה של המשמר הלאומי של ארצות הברית לפני שהצטרפה לטסלה, כשבין לבין עבדה בוולמארט. היה לה ניסיון תפעולי רב ותוך מבט אחד על המספרים הבינה שיש לה חדשות רעות למאסק: החברה לא תצליח להגיע ליעד של 100 אלף מכוניות ברבעון הזה. הם היו במסלול לשילוח של כ-80 אלף מכוניות.
מאסק לא קיבל את זה. הוא אמר שהוא חייב שהמשלוחים האלה ייצאו לפועל. בתוך כמה ימים המנהלת פוטרה. מאסק אמר למנהלי המכירות בשיחת ועידה לילית שזה לא קרה כי היא לא התחנפה אליו מספיק, אלא בגלל "חוסר היכולת היסודי שלה להראות ביצועים". במציאות, מה שקרה זה שהיא נתנה לו תשובה שלא אהב לשמוע. הוא רצה לשמוע: נעשה מה שאנחנו יכולים. המנהלים למדו לא לומר לו את האמת הלא מיופה.
במקרה אחר, אצל מנהל מכירות בכיר הגיעו מים עד נפש. לאחר כמעט שנתיים בחברה, הוא הגיש הודעת התפטרות. חדשות לגבי החלטתו הגיעו למי שאז היה מנהל הכספים בחברה, דיפאק אהוג'ה, שלא רצה לאבד את המנהל המבטיח והחל לנסות למצוא דרך לשמור עליו. אבל התגובה של מאסק הייתה הפוכה: הוא רתח מזעם.
במרכז השילוח בפרמונט, מאסק פנה אל המנהל וצרח אליו קללות תוך כדי שהתקרב אליו, ואמר לו לעזוב. "אני לא רוצה כאן אף אחד שיתפטר לי בזמן חשוב כמו כרגע", צרח מאסק, על-פי מישהו שהיה עד לדברים.
מאסק הלך בעקבות המנהל למגרש החניה. הסצינה לא הייתה מחזה נעים והייתה פומבית מספיק כדי שהדירקטוריון יחקור אותה, בתוך האשמות שמאסק דחף את המנהל פיזית. (כמה חודשים אחר-כך, הוציא הדירקטוריון הודעה לבלומברג בה נאמר שלא היו נגיעות בין שני האנשים. יושבת-ראש הדירקטוריון, רובין דנהולם, לא הגיבה לבקשת תגובה).
דרושים עובדים
כשהשעון תיקתק לקראת סוף ספטמבר, ויעד המכירות של טסלה הלך ונראה יותר ויותר מופרך, פנה מאסק לטוויטר וביקש בקשה יוצאת דופן מהלקוחות הנאמנים של החברה: עזרו לנו לשלוח את המכוניות החדשות ללקוחות.
בעלי טסלות ותיקים הופיעו בחנויות ברחבי המדינה. הם התמקדו בלהראות ללקוחות איך להפעיל את המכוניות החדשות, והסבירו להם את החיים עם רכב החשמלי, מה שנתן לעובדים פנאי לנהל את כמויות הניירת הגדולות.
מאסק והחברה החדשה שלו, הזמרת גריימס, עבדו במרכז השילוח בפרמונט, יחד עם חבר הדירקטוריון אנטוניו גרסיאס. אחיו של מאסק, קימבל, גם הוא חבר בדירקטוריון, הגיע לחנות בקולורדו. זה היה ממש רגע של "כל הידיים על הסיפון". כשהוא מוקף בחברים ובני משפחה, נראה היה שמאסק מאושר, נזכר אחד המנהלים: "זה היה כמו אירוע משפחתי גדול... הוא אוהב את זה - הוא אוהב נאמנות".
החברה הייתה מוכנה לרשום את תוצאות השילוח הסופיות של הרבעון. זה היה קרוב. טסלה הצליחה למסור 83,500 מכוניות - שיא שעבר את ציפיות וול סטריט, אך עדיין היה נמוך ב-15% מהמטרה שקבעה לעצמה טסלה, לשלוח 100 אלף כלי רכב. (זה היה גם מאוד קרוב להערכה של אותה מנהלת חוויית לקוחות שסולקה ככל הנראה בגלל שאמרה שכך יהיה). כמעט 12 אלף מוכניות עדיין היו בדרכן ללקוחות והחמיצו את היעד שנקבע לרבעון השלישי.
אומנם המספר לא הגיע ליעד שקבע מאסק, אבל עדיין היה מדובר בהישג כביר. זה היה גם מספיק לדחוף את החברה לרווח רבעוני של 312 מיליון דולר - באופן חלקי בגלל שהרבה מהמכוניות האלה היו מכוניות יקרות שהצוות של האנטר קיבל הוראה להוציא. זה היה הרווח הרבעוני הגדול ביותר שעשתה החברה עד אותה נקודה, ובא בהפתעה לרבים מוול סטריט שציפו להפסד. בימים האחרונים של הרבעון, מאסק גם הגיע לסיכום עם ה-SEC שאיפשר לו להישאר המנכ"ל, אבל הגביל את האופן בו היה מותר לו להשתמש בטוויטר.
המומנטום המשיך אל הרבעון הרביעי ואפשר לחברה לדווח בינואר 2019 בפעם הראשונה על רווחיות מרבעון לרבעון. במהלך שיחה למשקיעים ואנליסטים, מאסק נשמע בטוח לגבי השנה הבאה, וצפה שהחברה תהיה רווחית "בכל הרבעונים בעתיד".
יותר משמונה שנים מאז שטסלה הפכה לחברה נסחרת, יכלו המשקיעים סוף סוף ליהנות משמיים כחולים - או כך לפחות מאסק אמר להם. בפועל, זה לא יהיה כל-כך קל. עד ינואר 2019, מאסק התמקד במשלוח דגמי 3 הרווחיים יותר ללקוחות ראשונים באירופה ואסיה בזמן שניסה לקצץ בהוצאות בארה"ב. בין הרבים שפוטרו היה גם האנטר.
מבוסס על הספר "משחקי כוח: טסלה, אלון מאסק וההימור של המאה", מאת כתב ה"וול סטריט ג'ורנל" טים היגינס, שפורסם בארה"ב ב-3 באוגוסט בהוצאת דאבלדיי, חלק מקבוצת ההוצאה לאור קנופף דאבלדיי, מחלקה של פינגווין רנדום האוס. הספר פורסם בבריטניה ב-5 באוגוסט על-ידי וו' ה' אלן.
כל הזכויות שמורות לטים היגינס, 2020.
כתבות
ני"ע
