ההחלטה הגורלית שתקבע אם העסק שלך יחיה או ימות

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team

"הצעת ערך" - שתי מילים קרות, סטריליות ורחוקות שנשמעות כאילו יצאו ממצגת מנהלים משעממת - אבל דווקא הן אלה שיקבעו אם עסק יחיה או ימות, יצמח או יגווע. היום יותר מתמיד, כשכל אחד שואל את עצמו "מה יוצא לי מזה", כל יזם וכל מנהל, ואולי אפילו כל אדם, חייבים לחדד את התשובה לשאלה "איזו תועלת אני מביא לעולם".

יום אחד ישבנו על תהליך יצירת הצעת ערך עבור לקוח, שליווה אותנו אל תוך ארוחת הצהריים, שבמקרה באותו יום היתה מגש סושי. התחילה שיחה ערה על המרכיבים של הצעת ערך, ועל כמה תועלות שונות אפשר להכניס לתוכה.מבנה של הצעת ערך יכול להיות מאוד דומה לזה של מגש הסושי שהיה מונח לפנינו.

לבעלים של מסעדה חדשה יש כל מיני שילובים אפשריים של תועלות שהוא יכול להציע. לדוגמה, סוג האוכל - רק תאילנדי או גם יפני, האם דגים טריים ויקרים או ללא דגים, רמת שירות, רמת תמחור, אווירה (סוגרת פינה, משוחררת, מהודקת) ועוד ועוד. אם יש למשל שבע תועלות אפשריות ובכל אחת לפחות שלוש אפשרויות, מספר הקומבינציות האפשרי תיאורטית להצעת ערך הוא 2,835.

לכל עסק יש צופן גנטי ייחודי של הצעת הערך שהוא נותן ללקוחות, ואלה בוחרים לפי השילוב שמתאים להם - לרוב באופן אינטואיטיבי. אנשים הם מכונות צרכנות מיומנות, והם יודעים למיין את אלפי הקומבינציות האפשריות ולהחליט אם ההצעה שווה את המחיר - והכל בתוך שבריר שנייה. הם גם יכולים לנוע בתחומים שונים בין שילובים מנוגדים בקטגוריות שונות - כך אפשר לראות ג׳יפים של מרצדס ואאודי בחניה של סניף רמי לוי.

  

הקומבינציה המנצחת

אז איך יוצרים הצעת ערך? בחברת הייעוץ האסטרטגי הבינלאומית ביין אנד קומפני (Bain and Company) מיפו 30 תועלות שונות שיכולות להרכיב כל הצעת ערך של מוצר או שירות בתחומי ה-B2C (לתחומי B2B יש טבלת ערכים אחרים). הם סידרו אותן בהשראת פירמידת הצרכים של מאסלו, ואפשר לקרוא לה פירמידת הצעת הערך:

והנה מגיע החלק המעניין: כדי לבנות הצעת ערך, צריך בעצם ליצור קומבינציה מתוך 30 התועלות האלו (ואפשר לחשוב על עוד כמה נוספות) שתתאים לקהל היעד וגם לתמחור, ממש כמו מגש של קומבינציות סושי.

מתברר שכדי לבנות קומבינציה מנצחת כדאי להצטיין בלפחות ארבע תועלות מתוך ה-30. אריק אלמקוויסט וניקולס בלוך, החוקרים מביין אנד קומפני, בדקו ומצאו שלחברות בעלות ביצועים טובים במספר תועלות יהיו לקוחות נאמנים הרבה יותר. המחקר הראה שחברות עם ציונים גבוהים בארבע תועלות ומעלה קיבלו ציון ממוצע גבוה פי שלושה ב-NPS (סקר נכונות המלצה של לקוחות) מאשר חברות עם ציון גבוה אחד בלבד.

ברור שזה לא מציאותי לנסות לדחוס את כל 30 התועלות להצעת ערך אחת, ואפילו אפל המצטיינת השיגה ציון גבוה רק על 11 מתוך 30 התועלות. המחקר אף הראה בבירור שחברות שקיבלו ציון גבוה בארבע תועלות או יותר צמחו לאחרונה בהכנסות פי ארבעה מחברות עם ציון גבוה אחד בלבד.

אמזון, למשל, השיגה ציונים גבוהים בשמונה תועלות, פונקציונליות ברובן. לדוגמה, ביצירת אמזון פריים, החברה התמקדה בתחילה בשתי תועלות ליבה מרכזיות: "חוסך כסף" ו"חוסך זמן" על ידי משלוח תוך יומיים תמורת תשלום שנתי של 79 דולר. ואז הרחיבה את הצעת הערך בשירות הווידאו סטרימינג שלה (מספק גישה וכיף/בידור): גיבוי תמונות ללא הגבלה על שרתי אמזון (ביטחון) ותכונות אחרות. כל תועלת חדשה משכה קבוצה גדולה יותר של צרכנים, שהובילה לצמיחת אמזון פריים עד לנתח שוק של כ-82% ממשקי הבית בארה"ב.

להשתפר, לבדל, לענג

אבל לא כל התועלות שוות. המחקר מצא שתועלת ה"איכותי" נתפסת כמשפיעה על הלקוחות יותר מכל מרכיב אחר, או כפי שריצ'רד ברנסון אמר פעם: "מתברר שלהיות הכי טוב במשהו, זה אחלה מודל עסקי". בכל מקרה, מוצרים ושירותים חייבים להגיע לרמת מינימום מסוימת של איכות, ושום גורם אחר לא יפצה על מחסור משמעותי בכך.

לאחר האיכות, האלמנטים הקריטיים תלויים בענף. לדוגמה: "סנסוריות" במזון ובמשקאות, "מספק גישה" בתחום הבנקאות, "ביטחון" בענף הביטוח. בתחומים מצליחים כמו טלפונים חכמים יש כצפוי תועלות רבות, בהן "מפחית מאמץ", "חוסך זמן", "מחבר", "משלב", "מגוון", "מבדר", "מאפשר גישה", "מארגן" וכו'. גם נטפליקס ניצחה חברות כבלים וספקי תוכן טלוויזיה אחרים כשקיבלה פי שלושה מהן ב"מפחית עלויות", "נוסטלגיה", "מגוון" ואפילו "מרפא".

הפירמידה מסודרת מתועלות פרקטיות בתחתית ועד נעלות יותר בפסגה. אפשר להבחין שממש כמו שמאסלו אמר, אי אפשר להתקדם במעלה הפירמידה לפני שמספקים את צורכי הבסיס. כך גם חברות צריכות קודם כל לספק פתרונות פונקציונליים.

אם ניקח את נייקי לדוגמה, סביר שתקבל ציונים גבוהים בכל ארבע הקומות - בפונקציונלי ב"איכותי" ו"מגוון", ברגשי ב"תגמול עצמי", "אסתטי", "וולנס" ואולי אפילו ב"מרפא" ו"אטרקטיבי", בקומה של משנה חיים היא תצטיין ב"מוטיבציה" ו"נותן תקווה", ואפילו במדרגה הגבוהה של פיתוח עצמי סביר שיהיה לה ציון גבוה. אלה עשר תועלות מהפירמידה, אז מה הפלא שהיא מצליחה?

ועם זאת, זו לא חוכמה סתם ללקט תועלות. עליהן להוכיח את יעילותן בפתרון אתגרים של לקוחות הליבה ובו בזמן להוכיח תרומה לגידול בהכנסות, והן גם צריכות לעבוד יחד בצורה קוהרנטית, ממש כמו בסושי - יש הרי טעמים שפשוט לא מתחברים.

חברות יכולות להשתפר בתועלות שהן ערך הליבה שלהן, מה שיעזור להן לבדל את עצמן מהמתחרים ולענות בצורה טובה יותר על צורכי הלקוחות. גם במיזמים חדשים, במקום לעשות זאת בצורה אינטואיטיבית, כדאי לצאת לתהליך שבו בוחרים ויוצרים מראש את מה שיבדל את חוויית המשתמש שלך ויענג את הלקוחות בצורה קוהרנטית ועקבית לאורך זמן.

אז איך יוצרים הצעת ערך?

1. מבינים מי קהל היעד ומה חשוב לו.

2. מזהים ומגדירים את הקטגוריה העסקית.

3. מדרגים את פירמידת 30 התועלות לפי סדר החשיבות המתאים לקטגוריה הספציפית.

4. מסמנים את התועלות שבהן אפשר להשיג ציון גבוה (בהתאם ליכולות, לתרבות הארגונית ולתכלית של החברה), רצוי כאלו בעלות דירוג חשיבות גבוה בקטגוריה או יתרון מבדל משמעותי.

5. מתחילים לשחק ולהרכיב קומבינציות שונות של הצעת ערך, כל אחת עם מינימום ארבע תועלות.

6. בוחרים את המדויקות יותר ומעמיקים במשמעויות האסטרטגיות שלהן - המוצר, השירות, ההפצה, התמחור וכו'.

7. מכניסים לתנור שחומם מראש ל-180 מעלות לחצי שעה - והנה לנו הצעת ערך חדשה.

אבל פה רק התחלנו את העבודה, אחרי שהגדרנו הצעת ערך מחודדת, עלינו לוודא שהמוצרים והשירותים החדשים שאנחנו יוצרים הולמים את הערכים שהגדרנו וסביבם בונים את מנועי הצמיחה החדשים. על כך בטור הבא. 

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

gefen@gteam.org