איך לשמר בעסק שלכם סביבה שמעודדת חדשנות? תלמדו מ"צעצוע של סיפור"

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team

בטור הקודם כתבתי על חידוד הצעת הערך לצורך יצירת חדשנות. אבל רגע לפני שקופצים אל מנועי הצמיחה, כדאי לבדוק אם יש סביבה ארגונית שתדע לקלוט אותם. מתברר שבניגוד לציפיות, החדשנות בחברות הצומחות בעולם לא מונעת מטכנולוגיה, אלא מהתרבות הארגונית ומהתהליכים האנושיים.

מה שעושה את פייסבוק, גוגל, אוּבּר, נייקי ואחרות למי שהן הוא אותו מושג חמקמק ואוורירי שקשה מאוד לתפוס ובטח לנהל, משהו שנקרא "סביבה ארגונית שמעודדת חדשנות". לחברות החדשניות בעולם יש הרבה מן המשותף.

רבים מהערכים שעומדים בבסיס התרבות הארגונית שלהן נשמעים כאילו הגיעו מתנועת נוער שהוקמה בימי ילדי הפרחים בסן פרנסיסקו של הסיקסטיז - ולא כמו מה שיתרום להמצאה הבאה שתשנה את העולם. את הערכים האלו כל אחד יכול וצריך ליישם, ממנכ"ל חברה של אלפי אנשים ועד מנהל צוות של חמישה.

1. עזרה הדדית (It Takes a Village)

יש בעמק הסיליקון חברה אחת שהמציאה יותר מוצרים מצליחים מכל חברה אחרת: IDEO. זוהי חברת עיצוב וחדשנות שאפילו עיצבה את העכבר הראשון של אפל (!), את שפופרת משחת השיניים של קולגייט ועוד ועוד. זה הדבר היחיד שהם עושים, הם פשוט מכונה של המצאות וחדשנות - בלי מפעלים או חנויות, נטו רעיונות וייעוץ.

צוות מחקר של אוניברסיטת הרווארד החליט לחקור ולמצוא מהו "הרוטב הסודי" של IDEO, שבזכותו לקוחות כמו סטיב ג'ובס הסכימו לעבוד רק איתם. החוקרים גילו תרבות יוצאת דופן של עזרה הדדית. ההנחיה שמקבל כל עובד חדש שם היא: "תצא מגדרך כדי שאחרים יצליחו".

ומה הקשר בין זה לבין חדשנות? נסו להיזכר בפרויקט חדשנות שהתנהל אצלכם בארגון ובקשיים שבהם הוא נתקל בדרך. חשבו כמה עזרה הדדית של בעלי תפקידים שונים (רכש? משפטי? IT?) נדרשה כדי שיצליח. בסופו של יום, חדשנות = אי-נוחות תפעולית לארגון, ולכן רק עזרה הדדית יכולה לעזור לה לקרות. חברות שאין בצוותים שלהן רוח של עשיית אקסטרה מאמץ כדי לעזור לאחר, לא יצליחו לחדש.

2. מועצת המוחות (או: כך ניצל "צעצוע של סיפור 2")

פיקסאר, אולפן האנימציה מאחורי "צעצוע של סיפור", נתקל בבעיה: הסרט הראשון שלהם, שנעשה ע-ידי חמשת המייסדים, היה הצלחה אדירה בקופות. כשהם הגיעו ל"צעצוע של סיפור 2" הם כבר הפכו לחברה גדולה שעובדת על חמישה סרטים במקביל, וגילו תוך כדי עבודה ש"הסרט פשוט דפוק" ולא מצליח להתרומם.

במקום לרוץ לחפש פתרונות טכניים, הם הבינו שזה קשור לתרבות הארגונית שלהם, וניסו לבחון מה היה בצורת העבודה על הסרט הראשון שעשה אותו כל כך טוב.
הם גילו שבעוד שעל הסרט הראשון עבדו חמשת המייסדים, אנשים דעתנים שאיזנו זה את זה תוך אינסוף מריבות וניסיונות לשפר. כשפיקסאר הגיעה לסרט השני, היא כבר הייתה חברה מצליחה והרבה יותר גדולה, ואת הסרט הוביל צוות מוכשר והיררכי כמו בכל תאגיד שגדל מהר. משהו מהקסם - אבד.

בפיקסאר הבינו שהם חייבים לשחזר את שיטת העבודה הסטארט-אפיסטית שהייתה בסרט הראשון. וכך הם יצרו משהו חדש: ה-Brain Trust (מועצת הקולגות) - קבוצה שמתכנסת במקרה הצורך, נניח אחרי הקרנה פנימית ראשונית של סרט, כדי לתת פידבק ולפתור בעיות.

ב"צעצוע של סיפור 2" הם הבינו שהסרט לא עובד, כינסו את מועצת הקולגות, ויחד הכניסו את הסרט לחדר ניתוח. במהלך הניתוח הבינו שחסר קונפליקט בסרט שיגרום לוודי (הקאובוי) להתלבט אם לברוח חזרה אל אנדי (הילד) ברגע האמת, ולכן הכניסו את דמות הקאובואית שמספרת לוודי שהילדה שלה הייתה שייכת מאסה בה. מחשבה זו יצרה את הקונפליקט שעורר את המתח בשיאו של הסרט.

מועצת הקולגות בפיקסאר פועלת תחת ארבעה עקרונות: הראשון הוא שאף אחד לא יכול להכתיב החלטות לבמאי, כלומר זו ועדה מייעצת בלבד; השני הוא שהדיון הוא כבעל מקצוע לבעל מקצוע - כלומר אין היררכיה, זה לא דיון בין בוס לבמאי; השלישי - כולם חולקים את ההצלחה; הרביעי - להשאיר את האגו מחוץ לחדר.

בכל ארגון ובכל תפקיד, מועצת קולגות וולונטרית כזו, שבה אנשים מקבילים לך נותנים לך פידבק אמיתי ועוזרים להפוך את הפרויקט לטוב יותר - יכולה להקפיץ אותו כמה דרגות.

3. כנות רדיקלית (או: להכיר במציאות)

עד כמה אנחנו כנים זה עם זה במקום העבודה? בתור בוסים, האם אנחנו אומרים הכול למי שאנחנו מנהיגים? כעובדים, האם אנחנו מספרים למנהל שלנו את כל מה שקורה לו מתחת לאף?

בחברות החדשניות באמת יש תרבות של כנות ושקיפות, שהיא לעיתים אכזרית. אני לא מתכוון לאופי הישראלי המצוי, אלא נניח ללוח תוצאות, חולשות וחוזקות - של כל אחד מחברי הצוות - ששקוף ופתוח לכולם.

בקרן הגידור ברידג'ווטר, שהיא מהמצליחות בעולם, משייכים את ההצלחה שלהם לתרבות ארגונית שדוגלת בכנות ובשקיפות יוצאי דופן. כל אחד מעובדי הקרן מדורג על ידי האחרים. כל הישיבות והפגישות מתועדות בווידאו וזמינות לצפייה בהן, כך שאין "שיחה מאחורי הגב".

כמובן, לא חייבים ואולי לא צריך ליישם רמה קיצונית של 100% כנות, אבל גם בחברות החדשניות האחרות שבדקתי - כמו גוגל לדוגמה - יש יותר שקיפות וכנות מאשר בתאגידים אחרים. בגוגל למשל, כדי להתקדם, צריך תמיכה וציונים לא רק מהבוסים אלא גם מהעמיתים.

הכנות הזו מהותית בעיקר בדיונים אסטרטגיים, להסתכל באמת המרה של המציאות ולנתח אותה, מה שרבים מהארגונים שנכשלו הפסיקו לעשות. קודאק ונוקיה למשל, האם הן לא ראו את הקרחון מגיע אליהן? האם המנהלים והעובדים היו כנים עם עצמם וזה עם זה?

קל להגיד, קשה לעשות. איך גורמים לזה לקרות? איך הופכים ערך לתרבות ארגונית? איך מעודדים צוות או ארגון לקחת ערכים ולהפוך אותם ממילים למשהו עקבי? זהו האתגר האמיתי שלך. האם תוכל להתמודד איתו? 

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

gefen@gteam.org