הבנקאות לקראת שינוי: על סריג, רכזות ושחקנים רגילים

עולם הכלכלה הישן, העולם שתיאר טוב כל כך אדם סמית אבי הכלכלה המודרנית, משתנה עם הופעת רשת האינטרנט. משולחן ביליארד ענק שעליו משחקים מיליארדי כדורים המצויים באינטראקציה הדדית, ומופעלים על ידי כוחות חיצוניים, הפכה הכלכלה לכלכלת סריג. עולם כדורי הביליארד נעלם לטובת עולם רשתי. הגיון עסקי חדש הלך ונוצר.

השלב הראשון של מהפכת האינטרנט היה שלב זיהוי הסריג החדש. בשלב זה היה ברור "שצריך להיות באינטרנט" ו"שזה הדבר". בשלב זה הפכו הבנקים לתקשורתיים דיגיטלית. הם למדו לדבר עם הלקוחות באמצעות אפליקציות נאות ואתרים מרשימים.

מיצויו של השלב הראשון הוביל לשלב הנוכחי במהפכה האינטרנטית. שלב זה הוא שלב של שינוי מבני; שינוי עמוק המכניס את הבנקים לתוך עולם חדש וחוקים חדשים. הקטליזטור העיקרי הוא הבנקאות הפתוחה, הכופה על המבנה הישן את המבנה הרשתי. הביטוי הטכנולוגי היוצר את השינוי הוא הכנסת ה-API'S לעולם הבנקאות. והבנקים בישראל מצויים בליבו של תהליך הצמחת איברי הקישור שיחברו אותם לשחקנים הרבים בתוך הסריג. אותם API'S יהפכו את הבנקים לשחקנים פוטנציאליים ברשת הפיננסית העולמית האדירה ההולכת ומתהווה.

בנק שלא יצמיח לעצמו את איברי החיבור, ל-API'S, לא יתקיים. אלא שגם עלייה סתמית ללוח המשחק החדש אינה מספיקה. ריבוי השחקנים החדשים על לוח המשחק (ביגטק'ס, יוניקורנים וחברות קטנות רבות) משנה את חוקיו. הפעילות הרגילה, פעילות היום-יום ברוח לוח המשחק הקודם, אינה מספיקה עוד. לוח המשחק החדש מייצר מצב של קצוות קיצוניים: הזדמנויות רבות וסיכונים רבים.

על כן, דרושה לכל מוסד תפיסה חדשה באשר למקומו על הלוח ובחינת זהותו ותפקידו שם.

כדי לסמן את האפשרויות העומדות בפני הבנקים כדאי להיעזר, ולו באופן מטפורי, במושגים בסיסיים מתורת הרשתות.

אחד המושגים המעניינים הוא מושג ה"רכזות" של בראבאשי (Barabási). מדובר באותם שחקנים בולטים המצויים על הרשת, ואשר מרכזים אליהם חלק לא פרופורציונלי של הפעילות על הרשת. ברשת האינטרנט ניתן לציין את פייסבוק ואת גוגל כרכזות. את לוח המשחק מרכיבים שחקנים רבים "רגילים" ומעט רכזות.

את שני התפקידים האלה (רכזת ו"שחקן רגיל") ניתן להצמיד לשתי אסטרטגיות בנקאיות מנוגדות, המייצרות מנעד של זהויות עסקיות : אסטרטגיית ה - Back Office ואסטרטגיית ה-Front Office.

אסטרטגיית ה-Back Office מתאימה לשחקנים מן המניין, אותם שחקנים שאין ברשותם טכנולוגיה או מודל ייחודי שעשויות להצמיחן ולהפכן לרכזות. האסטרטגיה הזו משתלבת במגמת הבנקאות המוטמעת והבנקאות כשירות (BaaS). על הבנק לוותר על דרכי הפעולה המבוססות על משרד קדמי, לוותר על טיפוח המותג, ולהפוך מקור להלוואות ושירותים פיננסיים, מאחורי הקלעים, עבור גופי Front. בנקים כאלה יוכלו לעבוד עם מגוון בתי עסק שיציעו הלוואות "עצמיות", עם ענקיות הטכנולוגיה ועם מיליוני גופים עסקיים ברחבי העולם.

אסטרטגיה זו משלימה עם תהליך "אבדן המותג" הבנקאי, המתרחש בעקבות התמעטות הסניפים וריבוי השחקנים החדשים על לוח המשחק. הנחת העבודה של הבוחרים באסטרטגיה זו היא שמותגו של הבנק הספציפי אינו חזק מספיק כדי לשרוד את לוח המשחק החדש, וההתמקדות צריכה להיות בפוטנציאל ריבוי הלקוחות. חסרונה של דרך פעולה זו הוא הפיכתו של הבנק לעוד אחד מאלפי ספקי הלוואות המפוזרים ברחבי העולם. אבדן המותג מחליש את כוח המיקוח לטובת הזרמת לקוחות. האם אסטרטגיה זו יכולה להחזיק את הבנק בחיים לאורך שנים? שאלה.

אסטרטגיית ה- Front Office היא האסטרטגיה ההפוכה. אסטרטגיה זו מתאימה לרכזות או לבנקים הרואים בעצמם מועמדים להפיכה לרכזת. האסטרטגיה מתאימה לבנקים המאמינים שיכולו לחזק את מותגם ולהתעצם על לוח המשחק החדש. אסטרטגיה זו מחייבת את הבנק להגדיר מחדש את מבנהו העסקי, כדי לייצר את עצמו כרכזת על לוח המשחק החדש. הבנק יכול לנצל את המותג, כדי להפוך פלטפורמת הפצה של שחקנים קטנים יותר שיתמקמו ויתפתחו בתוך המותג הבנקאי שישמש עבורם פלטפורמת הגעה אל לקוחות (BaaP), או לחלופין לספח שחקנים קטנים וחדשים אל המותג עצמו (באמצעות רכישה או מבני שותפות אחרים) ולבנות את עצמו כ" קבוצה מותגית ".

אסטרטגיה כזו תשתמש בשותפים (או ברכישות החדשות) כמשיגי לקוחות חדשים. לקוחות חדשים כאלה לא יהיו מחויבים להשתמש בכל שירותי הקבוצה. מבחינת הבנק יתפקדו השותפים החדשים כפריפריות חדשות שיחזקו את לב העסק. אסטרטגיה כזו, המשמרת את המותג עשויה להחזיק את המוסד הבנקאי זמן רב יותר בתחרות על לוח המשחק החדש, אך מטילה אותו לתחרות, ראש בראש, עם רכזות אחרות.

אם במשחק הביליארד כדור בודד פועל על כדור בודד אחר ויוצר פעולה מצומצמת ובלתי תלויה, הרי בעולם החדש, עולם הסריג, מחוברים כל הכדורים ביניהם. מכת מקל בכדור אחד תשפיע תגרור תגובה במבנה כולו. אין ספק, המשחק הפך מעניין.