גיל: 46 ● ותק בנטורל אינטליג'נס: 10 שנים ● השכלה: תואר ראשון במדעי ההתנהגות מהמכללה למינהל ● מספר עובדים: כ-400
מסלול הקריירה שלי. "הייתי קצינת שלישות, הייתה לי תוכנית שירות סגורה, אבל ברגע האחרון החלטתי להשתחרר ולעשות HR בחוץ. התחלתי לעבוד במנפאואר במקביל לתואר במדעי ההתנהגות במכללה למינהל, ובשנה השלישית ללימודים התחלתי לעבוד בלאומי קארד. מאוחר יותר המנהלת שלי משכה אותי ל-SAP, ומשם עברתי ל-888. לנטורל אינטליג'נס, חברת טכנולוגיית פרסום ודירוג שירותים, הגעתי לפני 10 שנים, כשהיינו 30 איש. פנו אליי שלוש פעמים מהחברה, עד שהד-האנטרית שכנעה אותי להגיע לפגישה עם היזם. הוא אמר לי, 'אני לא יודע לבנות ארגון ואני רוצה מישהי שתוכל לסחוב את התפקיד למשך כמה שנים'. אף אחד לא הבין למה הוא מביא להנהלה VPHR. בדרך כלל כשהארגון קטן מביאים מישהי שעושה פעילויות רווחה, אבל גם אני וגם התפקיד שלי מאוד משמעותיים לחברה. מתחילת הדרך עסקנו בתרבות ארגונית ובערכים ועשינו תהליכים ארגוניים שעושים בארגונים יותר גדולים".
תרבות ארגונית. "אנחנו מייצרים את התרבות הארגונית מדי חמש שנים יחד עם העובדים. זה התחיל כשהיינו 60 עובדים ועכשיו עשינו את זה בפעם השלישית. כל הארגון היה שותף בהצעות, בסיפורים, בבחירה. בכל סקר שאנחנו עושים מדברים המון על ההשקעה בהון האנושי ובפיתוח העובדים".
הכשרה פנים-ארגונית. "יש לנו הרבה ג'וניורים, חבר'ה אחרי תואר ראשון, שמגיעים מכל מיני תחומים ועוברים מבחנים אנליטיים. פעם היינו לוקחים רק מהחוגים לכלכלה, היום יש לנו עורכי דין, שלושה פסיכולוגים קליניים, הייתה לנו קלינאית תקשורת, ואנשים שלמדו פילוסופיה ומתמטיקה. מכשירים אותם במשך חודש אינטנסיבי של לימוד והתנסות, ובתוך שלושה חודשים הם יכולים לנהל קמפיינים באינטרנט. יש לנו תפקיד של דאטה אופריישן לבוגרי כלכלה".
פיטורי קורונה. "בתשעת החודשים הראשונים עצרנו גיוס ופיטרנו כ-10% מהעובדים, הוצאנו לחל"ת, וחלק העברנו ליחידות שתגברנו. שנה וחצי אחרי זה אנחנו במקום אחר, חזרנו לגייס וגדלנו. שניים-שלושה עובדים שפיטרנו חזרו אלינו. אני לא מאחלת לאף סמנכ"ל לעבור תהליך של פיטורים, זה משהו שלא אתרגל אליו לעולם. עסקית, זה היה הדבר הנכון לעשות, לצמצם פעילויות באזורים מסוימים כדי לייצב את הארגון".
העזיבה הגדולה. "במשך שנה עזבו אותנו 25% מהעובדים, אבל כבר חזרנו למספרים הקודמים. אחרי שנתיים בבתים אנשים מחפשים תזוזה, לעשות שינוי, והכי קל זה לשנות מקום עבודה. אני אלך למקום אחר - לא ילך טוב, יהיו לי עוד ארבע הצעות. אני מקבלת בין שתיים לשלוש הצעות בשבוע, וזה לא היה בשום תקופה. ההייטק מוטרף".
שימור עובדים. "אתה צריך לעבוד נורא קשה כדי לשמור אותם. בסופו של דבר הכי חשוב לאנשים להרגיש שהם עושים אימפקט ושמעניין להם וברור להם לאן החברה הולכת. יש לנו תוכנית אופציות מאוד משמעותית, אנחנו יודעים שהולכים לקראת גיוס וכסף, לקראת הנפקה בהמשך".
גיוון. "בסקר עובדים שעשינו בדצמבר ההכללה והגיוון היו במקום הראשון. עמותת מעברים שעוזרת לקהילה הטרנסג'נדרית יושבת אצלנו במשרדים, ואנחנו מלווים אותם. אני חברה בוועד המנהל של LGBTech. זה התחיל מסיפור של עובד, שעובד אחר ביקש ממנו שלא יוציא אותו מהארון בחברה, כי הוא ירצה להתקדם בה. כששמעתי על זה הזדעזעתי, והבנתי שאנחנו לא עושים מספיק. שמתי דגל גאווה בכניסה לחברה ואצלי בחדר ולקחתי קבוצה של חבר'ה מהקהילה, עשינו סיעור מוחות ומזה עלה המענק שאנחנו מעניקים לפונדקאות, בסך 50 אלף שקל. העברתי את זה בהנהלה והודענו על זה בשבוע הגאווה. שלושה עובדים כבר השתמשו בזה, נולדו 5 תינוקות ויש שני תהליכים בדרך".
דגל הגאווה במשרד של נטע פלר, סמנכ''לית משאבי אנוש בנטורל אינטליג'נס / צילום: כדיה לוי
להט"בים בעבודה. "יש לנו הרבה להט"בים בחברה. לפי מחקרים, 41% מהקהילה הלהט"בית חוזרים לארון במקום העבודה הראשון. להט"ב שאינו יוצא מהארון בעבודה הוא פחות מחובר ופחות אפקטיבי ב-30%. צרו סביבת עבודה מכבדת, אפשרו לשים את התמונה של המשפחה ולשמוע את הסיפורים מסוף השבוע. אם אתם לא עושים את זה בגלל שזה הדבר הנכון, תעשו את זה בגלל הרווח".
שוויון מגדרי. "יש לנו 46% נשים ו-42% בתפקידים ניהוליים אבל רק 30% בהנהלה. וביחידת הפינטק האחוזים הם 60-40 לטובת הגברים. יחידת הגיימינג מאוזנת אבל בפיתוח זה יותר מורכב לשמור על איזון. התחלנו מחקר ארגוני שמטרתו לבדוק איך אנחנו מגיעים לאיזון מלא בין נשים לגברים. אם לא נעשה כלום, בעוד שלוש שנים נהיה במצב פחות טוב, אז אנחנו מבקשים מהעובדים שיציגו רעיונות לשיפור".
עבודה היברידית. "בינואר לפני שנה הודענו שעולם העבודה השתנה. אנחנו שואפים להגיע לשלושה ימים במשרד, יומיים מהבית. יש פלוסים גדולים בלהיות כאן במשרד - תיאום בין כולם, שיחות מסדרון, סיעור מוחות. יש גם ערך למפגש החברתי וגם ליציאה מהבית. מצד שני, יש השקט הזה בבית, שבו אתה יכול להעמיק בדברים, דבר שלפעמים בתוך הקלחת במשרד אתה לא מצליח. אני עובדת יום בשבוע מהבית, אבל כואב לי הראש, כואבות לי העיניים ואני מעדיפה להיות יותר ימים במשרד. הנדל"ן פה הפך להיות יקר. לפני שנה היה הכול ריק ולקחנו יותר קומות ממה שאנחנו צריכים. בינתיים מסבלטים לכמה חברות את השטחים שאנחנו לא משתמשים בהם".
בקשה מפתיעה. "בחור מאוד צעיר, טאלנט פיתוח, שיצא מהצבא וביקש פחות שכר ויותר אופציות. בדרך כלל אתה מתחיל להבין באופציות בגיל יותר מבוגר".
הקרב על הטאלנטים. "אנחנו תחרותיים בשכר, אבל איבדנו מועמדים לאמזון. לא פשוט להתחרות בשכר שהענקיות האמריקאיות משלמות".
מילה שצריכה לצאת מהלקסיקון. "המושג 'משרת אם' מנציח את תפקידן המסורתי של נשים כאמהות ומשאיר אותן צעד אחד מאחור בקריירה. אני מאמינה שאנחנו צריכים לדבר על 'משרת הורה', מונח שיאפשר לשני ההורים הזדמנות שווה במרחב העבודה וכמובן גם במרחב המשפחתי. לדעתי, מעבר להיריון וללידה, שני ההורים הם שותפים מלאם לזכויות, לאחריות ולחובות וצריכים לשאוף לשוויון בתפקיד ההורי שלהם ובפיתוח הקריירה. חובתו של המשק לשאוף להיות מרחב עבודה שוויוני והוגן, שמאפשר לנשים ולגברים לפתח קריירה ולשמש הורים באופן מלא באמצעות ימים 'קצרים' לצד ימים ארוכים, לאמהות ולאבות באופן שווה".
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
