העובדים מהחברה הערבית רוצים לעבוד, הם רק זקוקים לקליטה נכונה שלהם

הכותבת היא מנהלת מחלקת מנהלי תיקי לקוחות במיזם קו-אימפקט לשילוב החברה הערבית בתעסוקה בישראל

שוק העבודה השתנה דרמטית במציאות של פוסט הקורונה. "ציידי ראשים״ של החברות הגדולות במשק מתלוננים על הקושי למצוא עובדים טובים ולאייש משרות שאמורות על פניו להיות נחשקות. הכותבים המוכשרים של 'ארץ נהדרת' זיהו את התופעה ונתנו לה שם: הייטקס. ועכשיו מצטרף למשוואה משבר שווי חברות ההייטק שהונפקו לאחרונה בבורסה וממשיכות לאבד מערכן ובכך לערער את יציבות התחום כולו.

כל אלה לא עולים בקנה אחד עם המציאות המתרחשת בחלק אחר של מדינת ישראל; עובדים מוכשרים רבים בעלי השכלה ויכולות גבוהות לא מצליחים למצוא עבודה המתאימה לכישוריהם.

לפי מחקר של בנק ישראל שפורסם לאחרונה, מעל 30% מבוגרי אוניברסיטאות ומכללות בחברה הערבית אינם מועסקים בתפקיד ההולם את כישוריהם. מחקרים נוספים מעידים כי 50% מבוגרי תואר ראשון מהחברה הערבית לא מגישים קורות חיים לחברות עסקיות מובילות.

אפשרי וכדאי

במציאות כזו עולה השאלה המתבקשת: למה בעצם לא לגייס עובדים מהחברה הערבית למשרות אלו? מניסיוני כמלווה אלפי צעירות וצעירים מהחברה הערבית בניסיון להתברג בשוק העבודה הישראלי, לצד ליווי של עשרות חברות מובילות במשק בתהליכי קליטה מוצלחים של צעירים מהחברה הערבית, אין לי ספק כי מדובר בתהליך אפשרי וכדאי. גם לצעירים הערבים, ולא פחות מכך, לחברות. היתרונות לצעירים הערביים ברורים, אבל מה הכדאיות של חברות עסקיות לפעול לטובת שילוב טאלנטים מהחברה ערבית? ניתן למנות לפחות ארבעה נימוקים מרכזיים:

ככל שמאגר הטאלנטים גדול יותר, כך קל יותר למעסיקים לאייש משרות חיוניות; בנוסף, מחקרים מראים כי חברות שיש בהן עובדים מקהילות מגוונות נהנות מתועלות עסקיות רבות (ולא רק בהגעה לשווקים חדשים), והן מפתחות חוסן ארגוני גדול יותר. בנוסף, יש בהן שימור גבוה יותר של עובדים מהחברה הערבית ומחוברות גבוהה יותר של כלל העובדים בחברות בהן מקדמים תרבות של גיוון והכללה.

אותם מחקרים בדיוק מצביעים על מסקנה עקבית וברורה שתעניין בוודאי כל מנכ"ל: שורת הרווח של ארגונים שיש בהם עובדים מגוונים היא גבוהה משל ארגונים שכל העובדים בהם "אכלו מאותו המסטינג".

בשורה התחתונה, חברות שהשכילו לעשות כן נהנות מרווחים מוגברים. כך, למשל, נמצא כי שילוב נכון ואיכותי של עובדים מהחברה הערבית במגזר העסקי בישראל מביא עימו תועלות עסקיות משמעותיות, אשר עשויות להתבטא בתוספת של 5%-1% לרווחי הארגון (EBITDA) בכל שנה (כך עולה ממחקר שערך ארגון קו-אימפקט, באמצעות חברת המחקר TASC Consulting & Capital).

ההיבט הערכי

בנוסף, יש גם את העניין הקטן הזה שכולנו אומרים שהוא חשוב לנו בשיחות סלון, ההיבט הערכי. ישנם לא מעט אנשים שחשוב להם לפעול למען חברה מכילה. היכולת להראות נבחרת מגוונת ורחבה מכלל שכבות החברה היא ערך מוסף משמעותי. מעבר לים מדובר כבר בנורמה ברורה וחד משמעית. דומה שגם בארץ אנו צועדים בכיוון הזה.

אבל איך מוודאים שהעובדים נקלטים היטב?

פעם היה מקובל לחשוב שדי לעמוד ביעדים מספריים של עובדים מרקעים שונים (ע״ע העדפה מתקנת), אבל הניסיון מלמד אותנו שזה לא מספיק.

כדי ששילוב עובדים מהחברה הערבית או מכל קבוצת מיעוט אחרת, יצליח, נדרשים מהמעסיק הובלת תוכנית אסטרטגית לגיוון והכללה, לצד בניית תשתיות והטמעת תהליכי עומק. הטמעת תרבות ארגונית מגוונת ומכילה לא מסתכמת בתהליכי קליטה אלא גם בפיתוח המודעות אצל המעסיק לגבי זהות הקהילה ממנה מגיע העובד, התאמת סל הרווחה, ציון החגים השונים, הרגישויות התרבותיות והמאפיינים הייחודיים ועוד.

בלי המודעות ההדדית תהליך קליטת העובד בחברה עתיד להיכשל. ליווי מתאים של התהליך יסייע לרוב לקליטה מרבית, לנאמנות של העובד לאורך זמן ולהתייעלות מקסימלית של המערכת. מזה ירוויחו פעם אחת שוק העבודה, ופעם שנייה - החברה הישראלית כולה.