סמנכ"לית סטרטסיס: "בקצב הזה בהייטק יחזרו לראיין מועמדים ולא להפך"

אישי: בת 60, נשואה, אם לשתי בנות וסבתא לנכד ● השכלה: תואר ראשון בפסיכולוגיה וסוציולוגיה מאוניברסיטת תל אביב ובוגרת קורס דירקטורים ● ותק בתפקיד: שנתיים ● מספר עובדים בסטרטסיס: 2,200, מהם 600 בישראל ● מה החברה עושה: מפתחת, מייצרת ומשווקת מדפסות תלת-ממד

מסלול הקריירה שלי. "אני בת מזל כי כבר בשירות הצבאי, כמאבחנת פסיכוטכנית, בחרתי בדרך שאני עדיין מאוהבת בה. אחרי הצבא הגעתי לקומברס, כשהיא עוד הייתה חברה אלמונית, וניהלתי בה את הגיוס. בימים ההם ההצלחה של מנהלת גיוס הייתה תלויה בקשרים שלה עם מי שניהל את מדור הדרושים של "מעריב" ושל "ידיעות אחרונות". הייתי בין 100 העובדים הראשונים, וראיתי את הצמיחה של החברה עד 6,000 עובדים. הייתה לי מנהלת מדהימה שאפשרה לי להתפתח עד שמוניתי למנהלת משאבי אנוש. אחרי עשור, ביקשתי לעזוב. זה היה אחרי גל הפיטורים הראשון, עם התפוצצות הבועה ב-2000. ביקשו שאנהל את מרכז הקריירה, שהיה חלק מתנאי הפרישה המכובדים שהענקנו. מאוד מאכזב אותי שמהתהליך המדהים שעשינו זוכרים את האמבולנסים שהזמינו ואת ה'שומרים שהציבו על הגגות', ולא היו כאלה שומרים".

בהמשך הגעתי ליוניפיר (unipier), שהייתה הבטחה גדולה, אבל בה חוויתי את המשמעות של עלייה ונפילה. הכפלנו את מספר העובדים בתוך שנה, ושנה אחר כך החל תהליך פיטורים, עד שהחברה נמכרה. החלטתי לאתגר את עצמי ולעבור לחברה שהיא לגמרי גלובלית, והצטרפתי לברודקום, בתחום הסמיקונדקטור. הובלתי מעבר לעשרה תהליכי רכישות והתמקצעתי בתחום. בהמשך ברודקום נרכשה, ואופייה השתנה. נפגשתי עם אלון בר-שני, שהיה אז מנכ"ל HP, והגעתי לשם כדי להוביל את פעילות החברה בארץ. בכובעי השני כיהנתי כ-HR גלובלי של אינדיגו, עם אחריות על 3,000 עובדים. אלו היו שלוש שנים מרתקות, אבל כשהגיעה הצעה מסטרטסיס, לא יכולתי לסרב. זו הייתה הגשמה של כל מה שרציתי. זה היה בשיא של אחד מגלי בקורונה והיו שלא הבינו מה אני צריכה את זה דווקא עכשיו, אבל אני הלכתי על זה".

חלומות. "כשהגעתי לסטרטסיס, נשים שגם הן היו בסוף גיל 50 אמרו לי שנתתי להן השראה שאפשר להגשים חלומות גם בגיל הזה ועל אחת כמה וכמה בתקופה מאתגרת כזאת, בשיא משבר הקורונה. אני תמיד מחפשת שילוב של אתגר והזדמנויות".

סטרטסיס. "אם היו אומרים לי 'מדהים פה, אל תשני כלום', לא הייתי באה. ראיתי את הדברים החזקים, פגשתי את המנכ"ל שרצה להוביל מהלך של שינוי תרבותי, והשתכנעתי. בעיקר מרגש אותי שזו חברה שעושה אימפקט חיובי על העולם. לאחרונה הזמנתי אלינו מנתח מוח מבילינסון, שהגיע עם מנהל המחלקה. הם בדיוק התלבטו על ניתוח קשה במיוחד, והכינו להם הדפסה של מוח עם הגידול ברקמות עדינות, כך שיוכלו להתאמן. הניתוח בסופו של דבר הצליח. זה מאוד מרגש".

איזון בית-עבודה. "אני נוהגת לומר שכבר מזמן אין Work life balance. אנחנו ב-work life integration, והיום בכלל מדברים על work life blend. לאורך השנים עבדתי שעות ארוכות, טסתי המון ורציתי להאמין שהאיכות גוברת על הכמות, וגם אם אני לא מבלה הרבה עם הבנות שלי, כשאני כן מבלה זה משמעותי. במבחן התוצאה, אני חושבת שהצלחתי. כזוג צעיר נעזרנו במטפלות, אבל אף פעם לא הפסדתי מסיבה בגן. היו דברים שהם קדושים. בעולם שאחרי הקורונה חל שינוי גדול. אני רואה בצוות שלי אנשים שרוצים להוציא ילדים מהגן ולאכול איתם צהריים. הבעיה ב-work life blend, שהחלה בסגרים, היא שהעבודה מתחילה כשאת מתעוררת ולא לגמרי נגמרת. אני לא בטוחה שזה חיובי. אני משתדלת לא לשלוח מיילים בסופי שבוע, אלא אם הם מאוד דחופים".

השינוי בעולם משאבי האנוש. "למשאבי אנוש יש היום 'מושב בשולחן ההנהלה הבכירה', והוא משמעותי הרבה יותר מבעבר. הציפייה שלי ושל הצוות היא שתהיה לנו הבנה עסקית גבוהה. ב-HP מיד ביקשתי שייקחו אותי ללקוחות ורציתי לדעת מי המתחרים. גם פה בסטרטסיס, ביקשתי שאנשי ונשות הפיננסים ידברו עם הצוות הגלובלי שלי על התוצאות העסקיות. היום לא מספיק להיות מומחית רק בתחומך. גם משאבי אנוש צריך הבנה עסקית עמוקה יותר".

המשבר בהייטק. "אנחנו בסיטואציה שבה אי-אפשר ללמוד מניסיון העבר. אני חושבת שבשנה האחרונה קרה דבר חסר פרופורציות. כשמסתכלים על חדי הקרן ומספר ההנפקות ועל ההתרסקות, מבינים שצניעות לא תזיק לאף אחד. אם המגמה הנוכחית תמשיך, ברור לי שהשוק ישתנה והחברות יחזרו לראיין מועמדים במקום שהמועמדים יראיינו את החברות".

אילון מאסק. "הוא אמר בשבוע שעבר שהוא קורא לעובדי טסלה לשוב למשרדים, אבל מאסק מנהל שיח שכבר לא רלוונטי לעולם התעסוקה פוסט-קורונה. השיח בשוק העבודה היום הוא כבר מזמן לא סביב אם לעבוד מהבית או מהמשרד ובאיזה יחס. עובדים כיום מחפשים משמעות לעבודה, ביטוי של העולם הערכי שלהם ותחושת שייכות. אנחנו מאפשרים עבודה היברידית. אני נוהגת לדבר בהקשר הזה על גלוקל - שילוב של גלובלי ולוקלי, כלומר, התאמה למדינות. חזרתי מביקור בקופנהגן ומדהים לראות את התרבות שם - אם מישהו נשאר שעות נוספות, הוא לא זוכה לשבחים, זה מעיד עליו שהוא לא ממוקד. יש לנו בחברה מדיניות של שלושה ימים מהמשרד ויומיים מהבית, אבל עם זאת אנחנו גם חברה יצרנית, עם מפעלים ומעבדות שבהם לא כולם יכולים לעבוד מהבית. אני גם לא מאמינה בעבודה שהיא לחלוטין בשלט רחוק, כי אז אולי הפרודוקטיביות לא נפגעת, אבל היצירתיות כן. לכן אני מאמינה שהשילוב הוא נהדר, וזה נפלא שלדור הצעיר בארץ הזמן הפרטי חשוב יותר. בסטרטסיס אנחנו רוצים אנשים עגולים, עם תחומי עניין גם מחוץ למשרד".

נשים-גברים. "הנהגנו באחרונה תוספת של שלושה שבועות לחופשת הלידה לנשים וחופשת לידה של שלושה שבועות לגברים".

אני מאמין. "People first. כמו שפיטר דרוקר אומר, 'התרבות הארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר'. יכולה להיות לך אסטרטגיה נהדרת, אבל אם אנשים לא ירגישו שרואים אותם, זה לא שווה את זה. בשנים האחרונות אני מעורבת במנטורינג של נשים צעירות, בין היתר בארגון בוגרות 8200, ובכלל בזמני הפרטי אני מלווה ומייעצת". 

ראיון הישארות. "מדברים על ראיונות עזיבה לעובדים שמתפטרים, כדי לדעת למה הם עוזבים, אבל אני חושבת שצריך להנהיג ראיון הישארות: להבין מה גורם לעובדים להישאר. אני מתכוונת לשלב את זה אצלנו. מעבר לזה, לדעתי ההתפטרויות היום הן לא בגלל כסף. עובדים מחפשים משמעות, רוצים לראות שהם מתפתחים ושהם נמצאים בחברה שמתאימה לערכים שלהם. את הדברים האלה לא פותרים בהטבות לטאלנטים".

על השולחן

 "תמונה של אבא שלי, יהודה זונדר ז"ל, מקבל את התואר באוניברסיטה העברית עם דוד בן גוריון. בתחילת הדרך רציתי להמשיך אותו כרואה חשבון. לצערנו הוא נפטר בגיל צעיר ולא זכה לראות את ילדיו מצליחים כל אחד בדרכו" / צילום: איל יצהר

"תמונה של אבא שלי, יהודה זונדר ז"ל, מקבל את התואר באוניברסיטה העברית עם דוד בן גוריון. הוא היה ויקיפדיה לפני שהומצאה, ובתחילת הדרך רציתי להמשיך אותו כרואה חשבון. לצערנו הוא נפטר בגיל צעיר ולא זכה לראות את ילדיו מצליחים כל אחד בדרכו"