מה למד דירקטור משאבי אנוש בסקייבוקס על ניהול מהשירות הצבאי שלו

אישי: בן 53, נשוי + 3 ● ותק בסקייבוקס סקיוריטי: שנה ● השכלה: תואר ראשון במזרחנות ובמוזיקה, תואר שני במינהל עסקים. בוגר קורס מנטורים וקורס דירקטורים ומנהלי משרות בכירות באוניברסיטת ת"א ● מספר עובדים: כ-360, מחציתם בישראל ● פעילות החברה: אבטחת סייבר

■■■

מסלול הקריירה שלי. "לא מדובר במסלול קלאסי. רוב חיי הבוגרים שירתי בצבא, במודיעין וביחידת 8200, והשתחררתי בדרגת אלוף משנה. באחד מתפקידיי שימשתי כמפקד בית הספר למודיעין, ובכולם כמעט עסקתי בליווי סגנים זוטרים ובכירים. בתום 27 שנות שירות עבדתי עם נוער בסיכון, ושימשתי חבר הנהלה במכון ברנקו וייס. שם הייתי אחראי על יחידה לקידום והעצמה של נוער בפריפריה. אחר כך ניהלתי חברה שעסקה במודיעין עסקי, ונמצאת בעיקר מאחורי הקלעים. זמן קצר אחר כך פרצה מגפת הקורונה ובמהלכה החלטתי שאני רוצה להגיע לתחום של משאבי אנוש. לאו דווקא חיפשתי סייבר. היה לי חשוב לעבוד עם האנשים. כשהגעתי לסקייבוקס, באמת שאלו אותי 'למה?'. אני מאמין שהתחום הזה הוא מאוד משמעותי להצלחה של הארגון, כל ארגון. התפיסה שלי היא שבטיפול באנשים, בהעצמתם, בליווי וברתימה למטרות - גורם המפתח הוא המנהל או המנהלת. אני מאמין שעל משאבי אנוש לתמוך במנהלים, לקדם ולפתח אותם. הם אלה שנמצאים בקשר הדוק ויומיומי עם העובדים, וההשפעה שלהם היא שמכריעה מהי הרמה המקצועית ומידת שביעות הרצון. בברנקו וייס קיבלתי כלים לעבודה עם צוותים, במקרה הזה פדגוגיים ואחרים. הכלים שלקחתי משם הם בעיקר היכולת לנהל דיון מעמיק ופורה, היכולת לרתום אנשים. כל החלק הבינאישי של הניהול".

8200. "הניהול שאני מביא איתי הוא לא מה שבדרך כלל חושבים על הצבא, אלא קרוב יותר למה שאני מכיר פה, למשל מסקייבוקס. לא בכל מקום אנשים יכולים לומר באופן פתוח מה הם חושבים, ואפילו לתת ביקורת, אבל זה חשוב. את הדברים האלה בהחלט הבאתי מהשירות שלי. דבר נוסף שאני דוגל בו אחרי השירות הוא לאפשר לאנשים להתקדם לניהול על פי הכישורים שלהם ולא על פי הוותק. במקומות שבאתי מהם בצבא נתנו לצעירים לנהל ולהיות אחראים על דברים מורכבים וגם על צוותים גדולים. זה לא שונה מ-R&D בחוץ. מפליא אותי שיש מנהלים שמהססים לתת לצעירים אחריות בכירה. אפשר לתת לבעלי הכישורים שבהם לעשות את זה". 

ההתפטרות הגדולה. "בשנה האחרונה אני חווה את הגירת העובדים. זה כמו כיסאות מוזיקליים בין חברות. אני יכול להגיד שבמהלך השנה האחרונה גייסתי יותר מאשר עזבו אותנו. עם זאת, המצב יוצר בעיה כי הוא מעיד על היעדר נאמנות של העובדים לארגונים. זה לא רע בכלל, לדעתי, שהעובד במרכז ושהוא דואג לעצמו, אבל יש אתגר גדול בפיתוח של אותה נאמנות של העובד לארגון שלו. המפתח להצלחה בכך הוא הקשר הבינאישי שהמנהלים והמנהלות מצליחים לפתח. אם הוא יהיה כן ועמוק, כך תגדל נאמנות העובד לאותו מנהל ישיר, אבל גם לארגון".

פיתוח עובדים. "המצב הנוכחי והעזיבה הגדולה גורמים לפעמים לתהייה אם שווה להשקיע בעובד או בעובדת, בהנחה שהם יכולים לעזוב. אני מעדיף להשקיע בעובדים שאולי יעזבו אותי מאשר לא להשקיע בעובדים שאולי יישארו".

פיטורים. "אני בעד שקיפות מלאה כלפי העובדים. בתקופות של סימני שאלה, לא טוב להסתיר את המצב וכדאי לשקף אותו גם לעובדים. זה מחזיר אותי לקשר הבינאישי - ככל שהוא יהיה טוב יותר כך המנהל יידע לשקף את המצב. כשנפרדים מעובדים, צריך לעשות את זה נכון. מפוטר צריך לדעת מה הסיבה שבעטיה הוא לא ממשיך - בין שזו רמתו המקצועית, גישתו או סיבה אחרת. במקרים כאלה קודמים להחלטה משובים לאורך זמן, והוא לא אמור להיות מופתע. אם הוא מופתע, יש לדאוג שהוא ירגיש שהיו הוגנים איתו והוא יוכל למצוא את מקומו הבא. יש לתת למפוטר את מרחב הזמן, ואם יש אפשרות לעזור לו למצוא מקום חדש - אז בהחלט לעשות את זה. במקביל, גם מול אלה שנשארים צריך לתקשר את הדברים בצורה הוגנת שתשרה ביטחון, כלל שזה ניתן כמובן".

טאלנטים. "הביקוש ממשיך. במקרים שבהם עובד רוצה להתפתח אבל אני לא אאפשר את זה, עליי להבין שבסופו של דבר הוא יעזוב למקום אחר. להערכתי, עובד שיקבל אתגר מקצועי מספק ויחסים טובים עם המנהל ועם הסביבה החברתית, לא יעזוב גם בשביל שכר מעט יותר גבוה".

שיחות מסדרון. "העולם השתנה וצריך להבין את זה. בסקייבוקס עובדים בצורה היברידית - מגיעים יומיים בשבוע ובשלושה הנותרים עובדים מהבית. יש לנו יום קבוע שבו כולם מגיעים, כדי שנוכל לקיים מה שאני קורא לו 'אינטגרציית מסדרון'. שאנשים ידברו ויכירו, שיקיימו פעילויות מקצועיות וגם חברתיות ומשותפות. למנהלי הצוותים והמחלקות יש חופש לנהל את היום הנוסף שבו יש להגיע. יש גמישות ואנחנו לא רואים ירידה בפרודוקטיביות. המשרדים שלנו בהרצליה ויש לנו עובדים מעכו ומחיפה. אלמלא התפיסה הגמישה הם לא היו עובדים איתנו בכלל".

ייצוג נשים. "אין מספיק נשים בתחום הפיתוח והסייבר, ואנחנו רואים ומרגישים את זה. אם יש לנו מועמדת, אני ישר מתנפל על ההזדמנות. כרגע יש אצלנו כ-25%-30% נשים. אני לא סבור שיש הבדל בין ניהול נשי לניהול גברי. זה בכלל לא פרמטר".

איזון פנאי-עבודה. "אני מעודד את העובדים שלנו שיהיה להם גם הזמן הפרטי והחופשי שלהם. אני מתנדב כמנטור בעמותת ריסטרט שמלווה ומקדמת נכי צה"ל ופצועים וגם בפרויקטים מזדמנים, עושה ספורט באופן קבוע, ומנגן בכלי נשיפה רבים, בהם קרן יער. אני חבר בתזמורת My orchestra. כך שאין ספק שאת המשמעות מוצאים גם במקומות אחרים. בכל אירוע של החברה שלנו יש תמיד אלמנט של תרומה לקהילה".

על השולחן שלי. "חליל. אני מנגן בכלי נשיפה ואוסף כלים. מוזיקה היא חלק בלתי נפרד ממני"