מנכ"ל צ'יפוטלה: "כך הפכתי את המותג לאחד מהגדולים בארה"ב"

לעתים רחוקות אדם מוצא את העבודה הבאה שלו בזכות ידיעה שקופצת לו באפליקציה של אתר חדשות - אבל כך בדיוק התחיל המסע שלי כמנכ"ל צ'יפוטלה. רשת המזון המקסיקני המהירה בארה"ב התמודדה עם אתגרים מאז 2015, במהלכה נרשמו התפרצויות של חיידקי אי קולי וסלמונלה בכמה מן הסניפים. שנתיים מאוחר יותר, ב־2017, הודיעה הרשת שהיא מחפשת מנהל חדש.

בשש השנים שקדמו לכך עבדתי עבור רשת המזון המהיר טאקו בל, כמנהל שיווק וחדשנות ראשי, כנשיא ולאחר מכן כמנכ"ל. למרות ששתי הרשתות מתחרות בזירות שונות, צפיתי מוקסם בהשקה של צ'יפוטלה ובעלייתה. נהניתי מהבוריטוס ומהמנות בקערה שמציעה הרשת, וידעתי שעדיין יש לה מותג נהדר עם בסיס לקוחות נאמן. צריך היה רק להחזיר את העסקים למסלולם במהירות. בעקבות הידיעה ב"וול סטריט ג'ורנל" כי מחפשים לרשת מנהל חדש, יצרתי קשר עם משרד הגיוס שטיפל בחיפוש המנכ"ל.

שלוש שנים מאוחר יותר, בסוף 2021, בעזרת צוות מדהים שהקדים אותי יחד עם אלה שהגיעו אחריי, הצטרפנו לרשימת Fortune 500, הגדלנו את המכירות הדיגיטליות, השקנו תוכנית תגמולים המונה כעת 24 מיליון חברים, העלינו את שכר המינימום ופתחנו 200 מסעדות חדשות. כמו כן, הבטחנו שהעסק לא רק ישרוד את מגפת הקורונה, אלא ייצא ממנה חזק יותר.

  

תחקיר שטח

כשרק התחלתי את הדיאלוג עם המגייס של צ'יפוטלה, רציתי ללמוד עוד על מה שקורה בתוך המסעדות של החברה. בכל פעם שהייתי מטייל, הייתי עוצר בסניף של צ'יפוטלה. התחלתי לקבל תחושה שדברים לא הולכים חלק כפי שהם אמורים. בסופו של דבר ביקשתי ממייסד החברה ומנכ"ל החברה דאז, סטיב אלס, לעשות איתי כמה מביקורי הפתע האלה.

הדבר הראשון ששמנו לב אליו היה חיובי: הלקוחות עמדו בתור. עם זאת, התורים לא התקדמו מהר. כשהגענו לדלפק, שם הרכיבו את האוכל שלנו, היה ברור שהצוות יכול להפיק תועלת מהכשרה ומהדרכה נוספת. למען האמת מנהלי המסעדות נראו המומים, וזו בעיה גדולה: כשמנהל לא בטוח בעצמו, זה עובר לצוות ובא לידי ביטוי בביצועים גרועים. זה לא מפתיע, כי לצ'יפוטלה תמיד הייתה אסטרטגיה מסובכת יותר מלשחקנים אחרים. מסעדות רשת מתחרות בארבעה מימדים: איכות, ערך, מהירות והתאמה אישית. רובן מתמקדות בממד אחד או שניים, אבל צ'יפוטלה מתמקדת בכל הארבעה.

עומס נוסף על היכולות התפעוליות והתרבות של צ'יפוטלה היה המהירות שבה היא גדלה בשנים שלפני הגעתי - תוספת של כ־200 מסעדות בשנה. קצב ההתרחבות הזה היה ראוי לשבח, אבל היכולת של החברה להעסיק ולהכשיר עובדים לא עמדה בקצב. שירות הלקוחות נבלם עוד יותר על ידי אפליקציה חדשה לנייד שאפשרה לאנשים להזמין באינטרנט, אבל לא נתנה להם דרך לדלג על ההמתנה הארוכה בתור שסטיב ואני נתקלנו בו בביקורינו בסניפים. לבסוף, שמתי לב שלמרות שצ'יפוטלה מוציאה 150 מיליון דולר בשנה על שיווק - המסרים שלה לא היו בולטים במיוחד. במוחי, ובשיחות שניהלתי עם המנהלים של צ'יפוטלה, כבר החלה להתגבש תוכנית.

שינוי המיקוד

המטרה הראשונה שלנו הייתה להתמקד עוד יותר בשמירה על תרבות קולינרית מעולה. כחלק מקמפיין שיווקי שזכה לכינוי "על אמת", הצגנו בשקיפות את רשימת המרכיבים המלאה שלנו באתר האינטרנט, במסעדות, בערוצי המדיה החברתית ובפרסום שלנו.
במקביל פתחנו תוכנית הכשרה חינוכית ואמרנו למנהלים לעודד את חברי הצוות שלהם להתחיל לחשוב יותר כמו שפים. סיפקנו לכל העובדים מדריך כיס לגבי המרכיבים שלנו והציפיות שלנו להגשמת המטרה שלנו וההבטחה שלנו ל"אוכל עם יושרה". ביקשנו להשיב את המיקוד ללקוחות שלנו. מנהלים הזכירו לצוותים שלהם לשאול את האורחים מה הם חושבים על האוכל ואז באמת להקשיב למשוב.

זיהיתי גם שצ'יפוטלה תרוויח מאוד אם תצליח להשתמש בכוח של הדיגיטל. האפליקציה שלנו לנייד תהיה יתרון ללקוחות רק אם נגדיר מחדש את המסעדות שלנו כך שיתאפשר איסוף מהיר. אז יצרנו מדפי "שלם וקח" ליד הקופות בכל מסעדה, והסברנו ללקוחות כיצד למצוא את האוכל שלהם.

פתרנו גם בעיה נוספת שפגעה במוניטין שלנו: אלה שהמתינו בתור יכלו לראות מתי העובדים הפסיקו לשרת אותם כדי להרכיב הזמנה מקוונת, וזה עיצבן אותם. אז יצרנו מטבח שני בחלק האחורי של המסעדה שהתמקד אך ורק בהזמנות מקוונות. אלה אולי נשמעים כמו פתרונות פשוטים, אבל ליישם אותם ב־2,400 מסעדות לא היה פשוט כלל.
תוכנית התגמולים היתה עוד חלק חשוב מהאסטרטגיה. יש לנו יותר מ־22 מיליון חברים במסד הנתונים שלנו, ואנחנו אוספים מידע כדי להבין טוב יותר מה מניע אותם להיכנס למסעדה, וכיצד נוכל לעודד אותם לעשות זאת לעתים קרובות יותר.

תחום אחד שבו לא עשינו הרבה שינויים הוא האוכל. אני נותן לקודמי, סטיב, הרבה קרדיט: הוא יצר תפריט שבאמת עובד. כשהגעתי לחברה, כמה אנשים שאלו אם אנחנו צריכים להתרחב לארוחות בוקר או לעבור למזון קפוא. ידענו לא לעשות אף אחד מהדברים האלה. היינו רק צריכים להשתפר בדברים שאנשים כבר אהבו אותנו בזכותם.

© Harvard Business School Publishing Corp