כך הפכה חברת ההייטק המסוכסכת של משה ינאי לרווחית

עד לפני מספר שנים נחשב משה ינאי ליזם סדרתי בעל מגע זהב, מידאס של ההייטק הישראלי. באמתחתו הייתה קריירה ארוכה כאחד ממומחי אחסון המידע הגדולים בעולם, בהיותו שותף להצלחת המיינפריים של IBM ומוצר הסימטריקס המהפכני של המתחרה EMC. בסוף העשור הראשון לאלף, ינאי הוכיח שוב את הקסם שלו כשמכר לחברת IBM בזה אחר זה שני סטארט-אפים שהקים, תמורת סכום כולל של כ-500 מיליון דולר.
כך הפך ינאי לאחד מיזמי ההייטק העשירים של ראשית האלף. בנוסף נודע כבעליו של בית ספר להטסת מסוקי מנהלים, ושל מסוק יוקרתי שבעבר היה שייך לסנאטור טד קנדי, איתו הוא מטיס אח"מים בשמי הארץ.

לכן, כאשר לפני יותר מעשור הוא בחר להקים את חברת אינפינידט, תחת ההבטחה כי היא אינה מיועדת למכירה לענקיות הטכנולוגיה - הייתה החברה לאחת המסקרנות בישראל. ינאי, שכל חייו פיתח פתרונות אחסון מהפכניים והגיש אותם על מגש של כסף לתאגידים אמריקאים, ביקש לעשות דברים אחרת. הוא שאף להקים מערכת אחסון מהפכנית - כזו שתוזיל ותאיץ באופן משמעותי את יכולות אגירת המידע של ארגונים גדולים - ותתחרה ישירות בענקיות, עד להנפקה.

איש לא דמיין כי כעבור פחות מעשור ינאי ימצא עצמו מחוץ להנהלת החברה, החברה תיפרד מעשרות רבות מעובדיה, ותנהל בבתי הדין לענייני עבודה הליכים משפטיים מול עשרות עובדים לשעבר. איש גם לא דמיין כיצד שנה לאחר גל העזיבות, תהפוך אינפינידט לחברה רווחית, עם גב נאמן של משקיעים והנהלה חדשה שרואה בה כעת את הפוטנציאל שינאי חזה לה מההתחלה.

עסקה ממוצעת של 700 אלף דולר לשנה

לאינפינידט יש חזון שאפתני, דבר שאולי גם עמד בעוכריה: מערכת אחסון חכמה היכולה לדלג בין סוגי אחסון שונים באמצעות עקרונות מעולם הבינה המלאכותית, האלגוריתמיקה והמתמטיקה. זאת, במטרה להוזיל עלויות ולהאיץ את מהירות ביצועי האפליקציות ועומס העבודה של החברה. מאחורי החזון עומדת טכנולוגיה אותה הגו ינאי ושותפיו לפני עשור, המעוגנת כיום ביותר ממאה פטנטים. עד היום נחשב אינפינידט לאחד מהסטארט-אפים הגדולים בישראל, עם סך גיוסים של 370 מיליון דולר, וכ-500 עובדים בישראל ובארה"ב.

כיום ארגונים נאלצים לבחור בין סוגי אחסון שונים: כוננים מגנטיים איטיים, כונני SSD מבוססי פלאש ומערכי תאי זכרונות דיגיטליים המבוססים על גישה אקראית, המכונה DRAM. האחרונים נחשבים לחדשניים ומהירים, אך למרבה הצער - השימוש בהם יקר בהרבה. האלגוריתם של אינפנידיט לומד את סוג המידע הזורם בארגון וכן את דפוסי השימוש בו, וכך יודע לאחסן אותו במקום הנכון כדי שיישלף לפי הצורך - באופן מהיר וזול בעשרות אחוזים ביחס למתחרות.

אלא שבחברה לא מסתפקים באלגוריתם אלא מוכרים מערכת שלמה: כונני פלאש ודיסקים קשיחים, תוכנת ה"ניורל קאש" המהווה את הליבה החכמה של המוצר, ושירות מלא מנציגי החברה, במודל של "כפפות לבנות" - ניטור מתמשך על הביצועים ושירות תיקון תקלות מיידי. כיום, מחיר של עסקה ממוצעת עומד על כ-700 אלף דולר לשנה, ויכול בקלות להאמיר למיליוני דולרים.

"מוצר פרמיום שנמכר ברווחיות גבוהה"

בשנתיים האחרונות, מאז ששחר בר-אור נכנס לתפקידו כמנכ"ל אינפינידט ישראל ומנהל המוצר הראשי של החברה בספטמבר 2020, פותחו שני קווי מוצרים משלימים: מערכת כונני פלאש, למי שמעוניין להאיץ עוד יותר את פעילות האחסון ומערכת גיבוי חדשה, המוסיפה יכולות התאוששות מאסון ויכולות עמידות בפני מתקפות סייבר שמכרסמות במוצר נוסף שאותו מספקים המתחרים. בחברה לא מודים בכך, אך לפי ההערכות בשוק קצב ההכנסות השנתי שלה חצה את 300 מיליון הדולר והיא פועלת ברווחיות תפעולית.
בינואר השנה הודיעה החברה למשקיעים ולעובדים, כי היא צמחה בשנה שעברה ב-40% בהזמנות, בכלל זה עלייה של 68% ברבעון הרביעי, ביחס להזמנות ברבעון המקביל ב-2020.

 מנכ״ל אינפינידט שחר בר-אור / צילום: איל יצהר

למרות חלומות על הנפקה - בחברה מסתכלים למציאות בעיניים: דווקא בתקופה הטובה שלה, השוק כולו נסוג ושערי ההנפקות בניו יורק כבר סגורים כמעט שנה. מבנה ההוצאות הוא בלתי נתפס: החברה מעסיקה כ-500 עובדים בישראל ובכל נקודה על הגלובוס בה יש לה לקוח; היא נדרשת לייצר בעצמה את המערכות, ומחזיקה פסי ייצור בכפר סבא; שלא לדבר על חשבון חשמל של חצי מיליון שקל בחודש על חוות השרתים הגדולה שהיא שוכרת מ-GDC מהרצליה, הנמצאת במורד הרחוב ממטה החברה ברחוב המנופים.

"זה מוצר פרמיום שמכוון ללקוחות הגדולים בעולם, והוא נמכר ברווחיות גבוהה - לא מדובר במוצר מדף שנמכר ברווח נמוך. המצב של החברה כחברה פרטית, צומחת ורווחית שעובדת כבר כמה שנים עם מאות לקוחות גדולים ומשמעותיים, מאפשרת לנו גמישות בשמירה על איזון", אמר בר-אור.

העובדים: הרכישות בוטלו, המניות דוללו

להצלחה שותפים, למרבה הצער, רבים שכבר אינם מועסקים בחברה. 2020 נרשמה אמנם כשנת המפנה של החברה, אך קדמה לה תקופה ארוכה של אי שקט שהביאה עימה גלי התפטרויות, תביעות משפטיות וחילופים בהנהלה. לפי כתבי תביעה שהגישו יותר מ-30 מהעובדים הראשונים בחברה לבית המשפט המחוזי בתל אביב ובית הדין האזורי לעבודה בבת ים, עולה כי כבר בתחילת שנת 2020 החלה החברה להתנער מההתחייבות לבצע רכישה חוזרת של מניות מהעובדים - תוכנית שהחלה לצאת לפועל ב-2018, והייתה אמורה להתקיים גם ב-2020. לטענתם, במסגרת התוכנית שלה הם חיכו במשך שנים רבות והייתה אמורה להימשך חמש שנים, החברה התחייבה לרכוש כל שנה 2% מהון המניות המיוחדות שהונפקו לכל עובד במחיר של כ-1,300 דולר למניה.

לטענת העובדים, ההנהלה נמנעה מלהעביר מידע מסודר בעניין, אך אז התגלה שהחברה גם הפסיקה לדווח באופן שוטף לרשם החברות אודות שינויים אחרים שנעשו במבנה המניות בחברה, בתקנון ובדירקטוריון שלה. כאשר העמיקו העובדים לחקור, הם גילו שתוכניות הרכישה למעשה דיללו את יתר המניות המיוחדות שנותרו ברשותם. במקביל לתוכנית הרכישה, הונפקו מניות מיוחדות של העובדים לקרנות קלרידג’ של משפחת ברונפמן וקרן ION, אשר קיבלו הגנה מפני דילול. הדבר הביא בסופו של דבר לדילול העובדים, עד כדי יותר ממחצית המניות שהובטחו במקור לעובדים בלבד.

בבדיקה שערכו כמה מהעובדים הוותיקים בחברה לאחר מכן, התבררה להם תמונה קשה אף יותר מבחינתם. סדרת המניות שהונפקה במיוחד עבורם - ואשר אמורה הייתה לספק להם הגנה מדילול כך שבכל במקרה של מכירה, הנפקה או פירוק הם יקבלו את 20% הראשונים מההכנסות - עברה ללא ידיעתם שינויים סדרתיים מאז 2015 במסגרת הצטרפות של משקיעים חדשים בחברה. לכך התלוותה ב-2020 החלטה של החברה לדלל את העובדים לשעבר לכדי אלפית מהחזקותיהם.

שורת הליכים משפטיים בשלבי גישור

לטענתם, ההתחייבויות המקוריות כלפי העובדים נעשו לא פעם ביוזמותו ובנוכחותו של יזם העל ינאי - על מנת לשכנע אותם להמשיך את עבודתם בחברה במשך שנים. באחת הדוגמאות שהובאו בכתב התביעה, אף מצוטט ינאי כמי שמעלה את ההערכה שבמקרה של מכירת החברה במיליארד דולר, העובדים יקבלו 200 מיליון דולר.

"מעבר לעובדה שיש כאן פגיעה בעובדים, היא נעשתה בהחבא והתגלתה רק בדיעבד, אחרי שנים רבות ובזכות תושייה של העובדים", אמר לגלובס עו"ד ירון אלון ממשרד הורוביץ אבן אוזן המייצג קבוצה גדולה של עובדים, לצד תביעה דומה שהוגשה על ידי עו"ד גד טיכו ואלון קנטי ממשרד כספי. חלק לא מבוטל מהם שייך לשכבה הבכירה ביותר בחברה, וכמה מהם הולכים איתה כבר שנים. בהם מי שהיה מנהלו של ינאי באלביט ולאחר מכן עזב איתו ל-EMC; כמה מאדריכלי המוצר הראשונים בחברה; סמנכ"לי שיווק, מכירות, פיתוח ומוצר לאורך חיי החברה. גם אלכס וינוקור, מי שניהל את הפיתוח ב-XIV ואקסנה שהקים ינאי, ושבסופו של דבר נרכשה על ידי אינפינדט, נמצא כעת בהליכי גישור עם החברה על תנאי התשלום המגיעים לו. כל ההליכים הללו נמצאים בשלבי גישור שונים בבתי המשפט.

"משמח שהחברה עושה חיל, אך את ההצלחה יש לזקוף לעובדים הוותיקים שתרמו להקמתה, להמצאת מוצריה ולפיתוחם", אמר עו"ד אלון. "אותם עובדים עבדו אך ורק נוכח הבטחות מפורשות שקיבלו בנוגע למניות שיוקצו להם. אנחנו בטוחים שבית המשפט הכלכלי ובית הדין לעבודה יחייבו את החברה לעמוד בהתחייבויות". מאניפנידט נמסר: "אנחנו מאמינים שלתביעות אין בסיס ובכל מקרה הן יתבררו בערכאות המתאימות".

טלטלה, קידומים מבפנים ומנועי צמיחה

לאחר שנים שהחברה פעלה באופן הפסדי, ודיממה לפי ההערכה עשרות מיליוני דולרים בשנה, עברה בשנת 2020 זעזוע: הדירקטוריון החליט להדיח את ינאי מתפקיד היו"ר (ינאי דירקטור פעיל בחברה עד היום), ובמקומו מונה בועז חלמיש, מייסד ונשיא קלריזן, קריאל סנדלר מונה למנכ"ל. במסגרת תהליך הבראה ממושך, גייסה החברה עשרות מיליוני דולרים מהקרנות TPG, קלרידג’ של משפחת ברונפמן, קרן ION וגולדמן זאקס. המהלך כלל גם תוכנית לדילול החזקות עובדים לשעבר, שאומנם יצאה לפועל רק כעבור מספר חודשים, אך הביאה עובדים לפרוש, ויחד עם עובדים שהוצאו לחל"ת בשל מגפת הקורונה ועובדים שפוטרו, השילה החברה מעליה 70% ממצבת כוח-האדם.

"בספטמבר 2020, זיהינו את גרעין העובדים שאפשר היה להעצים וקידמנו אותם לתפקידים בכירים יותר, סיפר בר-אור. "חיפשתי את גרעין ראשי הצוותים שלמרות הטלטלה היה להם את האומץ והחוסן - חלקם גם פנה אליי ואמר לי: ‘חשוב לי שתדע שאתה יכול לסמוך עליי, אני לא הולך לשום מקום’. רוב מוחלט של הדירקטורים שתראה היום בחברה אלה ראשי צוותים שלקחו אחריות וקודמו. באופן דומה לא מעט מראשי הצוותים שלנו היום היו מהנדסים שלקחו על עצמם אחריות נוספת. למרות שהייתה לנו תחלופה גבוהה של מנהלים, והוותק הממוצע של ההנהלה עמד על שנה, העוגן שהחברה נשענה עליו היה המוצר, הטכנולוגיה, המכירות והתמיכה שהמשיכו לתמוך בלקוחות כל הזמן הזה. גייסנו חברי הנהלה מנוסים מבחוץ, בעיקר מחברות גדולות, בנינו תוכניות להשקה של שני קווי מוצרים והתמקדנו במנועי הצמיחה החדשים, כמו מוצרי הפלאש והגיבוי. בחצי השנה הראשונה רמת הדאגה שרבצה עליי הייתה כזו שגרמה לי להפרעות שינה, רק לאחר התקופה הזו אפשר היה להגיד שהחברה מתייצבת והסכנה הקיומית הוסרה".

איך עברתם מהפסד לרווח?
"ביטלנו פרויקטים מיותרים, והיינו צריכים לחשוב טוב יותר על התאמת כוח-האדם להכנסות. עד לפני חצי שנה המילה רווח לא הייתה מאוד שימושית בלקסיקון של ההייטק הישראלי, אבל כבר ב-2020 התחייבנו לעצמנו שלא נוציא יותר ממה שנכניס. אז זה נחשב אולד סקול. במהלך החציון הראשון של 2021 זה היה קשה כי הצוותים היו זקוקים לעוד כוח-אדם ולא שחררנו, עד שהרגשנו שאנחנו עומדים ביעדי המכירות. עכשיו, באמצע 2022 אנחנו ‘פריבילגים’, כשאנחנו נכנסים למשבר כלכלי עולמי כשיש לנו כבר הרגל לפעול ברווחיות. יש כאן תנאים נהדרים כולל מטבחונים עמוסים, כל סוגי מכונות הקפה, כרטיס סיבוס נדיב, אירועים ופעילויות, אבל אנחנו לא מאלה שיביאו לכאן אמנים שיעשו הופעות מוגזמות ולא ניסע לאיים אקזוטיים. נשקיע בגדילה ובעובדים".

"היה כאן אתגר גדול, זה הדליק אותי"

מה היה הרגע שבו אמרת לעצמך, "חצינו את הרוביקון"?
"לקראת סוף 2020 ראיתי שהצלחנו לאייש את רוב המשרות הקריטיות על ידי קידומים מבפנים או גיוסים מהחוץ. אז גם ראיתי ששיעור ההסכמה להצעות עבודה חצה את רף ה-90%, וזה אומר שרוב המועמדים שראיינו, ושקיבלו כל אחד כמה הצעות עבודה, החליטו ללכת איתנו. ובנוסף, ראינו את כמות העסקאות שגדלה במהירות. עד אז מתחרים שלנו עשו דברים שלא ייאמנו, כולל להגיע ללקוח ולספר לו שאנחנו הולכים ליפול. היינו צריכים לשכנע את הלקוח שהמתחרה טועה - אבל הלקוח החליט להאמין לנו ולהישאר איתנו עד היום. המשקיעים היו מאחורינו באש ובמים, גלעד שני מקרן ION אמר לי: "אני לא נמצא במקום שלך, אבל אני יכול לנחש מה עובר עליך - גם אם תפספס , תדע לך שיש לך גב".

הגעת מתפקיד מאוד יציב. איך בעצם שכנעו אותך להכניס את הראש ל"קן הצרעות" באותו הזמן?
"ככל שתיארו לי את המצב כקשה יותר, ככה זה משך אותי יותר. סיפרו לי על הטכנולוגיה, על האנשים, ועל ההכנסות שהיו מרשימות כבר אז, אבל גם על התביעות ועל אובדן האמון והעזיבות, וכמה שהנושא של האנשים היה נראה מייאש, ככה זה הדליק אותי יותר, כי היה כאן אתגר גדול יותר מאשר להגיע לחברה ולראות שהכול בסדר. למרות שכמעט כל יום שאלו אותי בבית, ‘מה עשית?’ או ‘מה עבר עליך כשלקחת את התפקיד?’, ראיתי את ההזדמנות ואת האתגר בחברה שיש לה אתגר טכנולוגיה ואתגר ניהולי. אחרי 15 שנה ב’קורפורייט אמריקה’, הצירוף הזה של חברה ישראלית-אמריקאית גדולה שיש לה הזדמנות גדולה להביא ערך להייטק הישראלי קסמה לי. בדיעבד, אני אסיר תודה כי זה שיעור שאתה לא לומד אם אתה לא מפשיל שרוולים ויוצא לדרך".

איך משפיע עליכם המשבר הכלכלי הנוכחי?
"החל מ-2020 אנחנו נמנעים מהוצאות מיותרות. גדלנו בצורה אחראית, ואין לנו שום צורך וכוונה לצמצם, להיפך: יש הרבה משרות פתוחות בישראל ובעולם ומגייסים על בסיס הביצועים והמכירות הגדלות. זה נכון שבסביבה כלכלית קשה חברות מקצצות במוצרים רבים, אבל פחות סביר שמנהל בכיר בארגון ענק יקצץ באחסון בימים שבהם נפח המידע שהם אוגרים מכפיל את עצמו בכל תקופה".

אינפינידט

תחום עיסוק: שרתי אחסון מידע. המנכ"ל העולמי פיל באלינג'ר, אחראי על מכירות ושירות, ומנכ"ל אינפינידט ישראל שחר בר-אור, מרכז את היבטי המו"פ והמוצר.

היסטוריה: נוסדה ב-2011 ע"י משה ינאי וגייסה עד כה 370 מיליון דולר ממשקיעים דוגמת קלרידג' וגולדמן זאקס.

עובדים: 490 אנשים בכ-17 אתרים בעולם, יותר ממחציתם במרכז הפיתוח בהרצליה.

עוד משהו: מנכ"ל אינפינידט ישראל, שחר בר-אור, לימד במשך שנתיים תכנות כמורה בתיכון