"אנחנו התחתנו עם החברה": יו"ר הוועד המיתולוגי של חברת החשמל פורש ומגלה את הסיבה

 המעסיקים הטובים ביותר בישראל

המעסיק: ניר זהר

נשיא וויקס ומהעובדים הראשונים בחברת האינטרנט, המעסיקה כ-6,000 עובדים בעולם

"עובדים עם ראייה ארוכת טווח יחכו בסבלנות. מעסיקים פתוחים שאומרים את כל האמת יזכו להערכה"

 ניר זוהר, נשיא וויקס / צילום: שלומי יוסף

"אני לא חושב שיש פרמטר אחד שמגדיר מהו מעסיק טוב", אומר ניר זהר, מהעובדים הראשונים בוויקס, המכהן היום כנשיא החברה. "בעיקרון, מדובר בהתייחסות לעובדים בצורה מאוד רצינית, גם כשותפים. תגמול הוני, למשל, הוא חלק חשוב, כי אז אם החברה מצליחה - כולנו מצליחים יחד.

"כמו כן חשובות היכולת להתפתח מקצועית ואנושית, והגמישות והתחשבות בצורכי הפרט. אני לא חושב שהדרישות שלנו הן 'תעשה מה שאתה רוצה, זה בסדר לעשות מעט', אבל אנחנו כן מכירים בכך שעובדים רוצים לצאת לקחת את הילדה מהגן ולפצות על זה בשעות אחרות. יש לנו עובדים שמגיעים מחוץ לתל אביב ולא רוצים להיכנס לפקקים. יש כל מיני פורמטים, והגמישות שלנו מאפשרת להם את זה".

"הערכה נמדדת גם ביכולת להעיר ולעזור להשתפר"

לדברי זהר, "חשוב שיהיה בחברה צוות תקשורת פנימי שייצר שקיפות, אבל כדי להעביר מידע צריך גם לקבל פידבק ולדעת מה העובדים חושבים ומרגישים. מקום עבודה צריך לייצר לעובדים סביבה מאפשרת, מאתגרת, בטוחה, לשלם שכר הוגן ולתת להם לגדול - אם זה בתוך החברה או לאתגר הבא שמחוץ לה. הערכה היא גם ביכולת להעיר ולעזור לעובד להשתפר. אם מעסיק מפטר בגלל ביצועים והעובד מופתע, למעסיק יש בעיה".

"כשעובדים נתקלים במקרי קיצון, למעסיק יש הכוח ואפילו מחויבות להיות יותר מרק מעסיק - בין שמדובר במחלה במשפחה, סופה בפלורידה שמצריכה פינוי משרדים במיאמי וסיוע למשפחות העובדים או סכנת חיים באוקראינה".

מצב שוק ההייטק משפיע על שביעות הרצון?
"אני מניח שעובדים בעלי אופציות מאוכזבים, אבל אם יש להם ראייה ארוכת טווח הם יחכו בסבלנות. אי ודאות קשה לכולם, אבל בסיטואציה הנוכחית היא עובדה בעולם. היא לא קשורה למעסיק. מעסיקים פתוחים שאומרים את כל האמת יוערכו על ידי המועסקים".

"מנהלים יכולים להתמודד עם חוסר שביעות רצון"

הצלחה של חברה משפיעה על שביעות הרצון?
"הצלחה פיננסית בפני עצמה לא משפיעה. די לראות בעולם חברות מאוד מצליחות, שתחלופת העובדים בהן גבוהה במיוחד. יש חברות מצליחות פחות, אבל הן טובות והעובדים מחזיקים תקופה ארוכה. אני רוצה לחשוב ולקוות שעובדים ירגישו בנוח להביע חוסר שביעות רצון. אנחנו כמנהלים נתמודד עם זה, כי זה מה שקורה בחברה בריאה. לא כל מה שעובד ירצה יקרה, אבל צריך להיות ערוץ תקשורת פתוח, בטח בתקופות של חוסר ודאות".

יו"ר ועד: מיקו (דוד) צרפתי

יו"ר ועד עובדי חברת החשמל במשך 20 שנה, שנפרד החודש מתפקידו

"מעסיק חייב לדאוג לאיתנות הפיננסית של החברה. לא בטוח שאני מזהה את המגמות בדור הצעיר"

 מיקו (דוד) צרפתי, יו''ר ועד עובדי חברת החשמל / צילום: יוסי וייס

בתום כ-20 שנה כיו"ר ועד עובדי חברת החשמל, ביקש מיקו (דוד) צרפתי לפרוש, והחודש הוא נפרד סופית מתפקידו. התשובה הראשונית שלו לשאלה מהו להגדרתו מעסיק טוב הייתה שונה מהשיח המקובל היום: מעסיק טוב הוא מי ששם קודם כול את הרווחיות וההצלחה העסקית לנגד עיניו, מאחר שיש לכך השלכות ישירות על פרנסת העובדים.

"הצלחת החברה היא אחריות משותפת"

"המעסיק חייב לדאוג לאיתנות הפיננסית של החברה, להתפתחות ולהרחבה של העסק ולתחרות. לתפיסת עולמי, החברה היא הבית ואתה כעובד חייב שהוא ישגשג ויצליח. אין טעם לעבוד בחברה מקרטעת".

מדברים היום על לראות קודם כול את צורכי העובדים.
"זה נכון, אבל הצלחת החברה היא אחריות משותפת של העובד והמעסיק. זה המקום שממנו מתפרנסים אנשים. אני בעד גמישות, התפתחות ורווחת העובדים, אבל גם חברה משגשגת זו רווחת העובדים. אני יודע שהיום עובדים שואלים את המעסיק אם אפשר לעבוד מהבית. צריך לאפשר את זה, אבל עובד שטח בתחנת כוח או במפעל לא יכול גם אם הוא רוצה. עדיין הפריון חייב להיות גבוה".

מה יגרום לעובד להמליץ לחבר לעבוד אצל מעסיק מסוים?
"יחסי העבודה, ואני לא מדבר על הפינוקים וההטבות. ההוגנות תהפוך מעסיק לטוב, יחס זהה למקבילים, שתהיה שקיפות ושיהיו מדדים ברורים. צריך גם מקום שיש בו יכולת לפתח קריירה לאורך ולרוחב".

"אנחנו התחתנו עם החברה לכל החיים"

"אני פורש, ואחת הסיבות לכך היא שאני לא בטוח שאני מזהה את המגמות הרווחות בקרב הדור הצעיר. לכן אני מעדיף שצעירים ינהיגו את הוועד במקומי. נולדתי לתקופה שבה חיפשת יציבות לאורך זמן. קביעות היא לא מוסד רע - אנחנו התחתנו עם החברה וזה היה לכל החיים. אצלנו העובדים ממשיכים להיות חברים ולקבל יחס מהחברה גם אחרי יציאתם לגמלאות.

"היום יש מוביליות מהירה ופשוטה, וזו דרך אחרת לשמר את העובד. קשה היום להגיד מה יסייע למעסיק לשמר עובדים - זה בין היתר שכר הוגן, אבל גם הדברים שמסביב - מוביליות, יצירת עניין חדש, תחושה שאתה תורם למקום העבודה. אני חושב שזה מה שהצעירים מחפשים היום.

לדברי צרפתי רוב המאבקים שבהם התמקד הוועד בזמנו הפנו את האצבע המאשימה לבעלים (המדינה), שלא פעלה מספיק כדי לאפשר לחברה להצליח כלכלית ולשמור על האיתנות הפיננסית, שבסופו של דבר תיטיב עם המועסקים בה. "המסר לעובדים היה לתת את כל כולך לעבודה, שהיא המשפחה השנייה שעוטפת אותם", אומר צרפתי.

מנהלת משאבי האנוש: קרן רדו לבנובסקי

מנהלת משאבי אנוש בחברת אבטחת המידע צ'ק פוינט, המעסיקה כ-6,000 עובדים בעולם.

"לא כל העובדים צריכים אותו דבר. אנחנו מנסים לעשות פרסונליזציה"

 קרן רדו לבנובסקי, מנהלת משאבי אנוש בחברת אבטחת המידע צ'ק פוינט / צילום: עינת מאור

"כשבוחנים מהו מעסיק טוב, השאלה המרכזית היא 'איך' ולא 'מה'", קובעת קרן רדו לבנובסקי, מנהלת משאבי אנוש בחברת אבטחת המידע צ'ק פוינט. לדבריה, מעסיק טוב הוא זה שדואג לשלושה תחומים עיקריים, שהוא בוחן לאורך כל הדרך: משמעות והשפעה, סביבת עבודה חברתית־אנושית ותנאי עבודה. "ההבדל בין המעסיקים הוא בראש הפירמידה - התחושה של העובד שהוא מממש את עצמו, שהוא צומח ומתפתח, שהוא עושה דברים שמשפיעים, ונהנה גם מהדרך. אני רואה יותר ויותר עובדים שעולמות התוכן של החברה, והמוצר שהיא מייצרת, חשובים להם. התפקיד של המעסיק הוא לחבר את העובד הבודד שיושב וכותב שורת קוד לדבר הגדול".

"היה טירוף בכל הנוגע לשכר ולתנאי העבודה"

"מעסיק טוב לומד כל הזמן, כך לעובד יש אפשרות להשפיע לא רק על המוצר, אלא גם על סביבת העבודה שלו", מוסיפה רדו לבנובסקי. "גם השכר ותנאי העבודה חשובים. מעסיק לא בהכרח יוכל לנצח בזה בשוק סוער, וב־2021 היה בתחום הזה טירוף שלא נראה כדוגמתו. בכל הנוגע לתנאי העבודה, אחד הדברים שאצלנו מנסים, גם אם אנחנו לא מצליחים בכול, זה לעשות פרסונליזציה. לא הכול מתאים לכולם, ואנחנו מחפשים את הנקודות שאנחנו יכולים לעזור כשצריך. לא כולם צריכים אותו הדבר".

זה בכלל אפשרי?
"זה לא פשוט בארגונים גדולים. יש הדברים הסטנדרטים, אבל גם יכולה להיות עזרה ייחודית במשברים. הארגון יכול להירתם באירועים נקודתיים".

הפרסונליזציה באה לידי ביטוי גם במודל העבודה ההיברידי. "דין עובדי משאבי אנוש לא בהכרח כדין מפתחים. יכול להיות גם עובד אחד שגר רחוק והגיעו איתו להסדר. אנחנו גם מאפשרים חופשות שמשולבות בעבודה. מתוך סקרים למדנו שהעובדים אוהבים את זה, ואנחנו מיישמים". 

דור ה-Z: נועה הילזנרט

מייסדת סטארט־אפ בתחום הקהילות אונליין ומחברת הספר "השיעורים שלא תלמדו בבית הספר"

"מעסיקים צריכים להיפתח לאפשרות שיהיה לנו מקום עבודה נוסף"

 נועה הילזנרט, מייסדת סטארט־אפ בתחום הקהילות אונליין ומחברת הספר ''השיעורים שלא תלמדו בבית הספר'' / צילום: אלה רן

נועה הילזנרט הספיקה בגילה הצעיר (24) להוציא ספר, "השיעורים שלא תלמדו בבית הספר", שמבקש לסייע להם לשנות תפיסה בנוגע ל"עולם החדש"; לנהל קהילה כשכירה בחברת התוכנה הישראלית מאנדיי; ולהקים סטארט-אפ משלה. אם תשאלו אותה מיהו מעסיק טוב, יש לה משנה ברורה בנושא.

"חקרתי את זה ואני יודעת מה אני חיפשתי ומה בני הדור שלי רוצים", היא אומרת. "מעסיק טוב הוא מקום עבודה גמיש - גם מבחינת המקום שממנו אנחנו עובדים וגם מבחינת השעות, כלומר, לא מקום של תשע עד חמש. העיקר שנעבוד לפי יעדים ולא לפי זמן עבודה. גמישות נוספת, שהרבה מקומות מסורתיים פחות פתוחים אליה, היא האפשרות שיהיה לנו מקום עבודה נוסף. לרבים מהדור שלנו יש עסק מהצד.

"לפעמים, אפילו ברמת החוזה אוסרים עלינו לעשות את זה, במקום להכיר בכך שאנחנו מולטי־דיסציפלינריים, ויש מקרים שבהם התכונה הזאת יכולה רק להועיל למקום העבודה".

"למעסיק צריך להיות אכפת שנתפתח"

הילזנרט מספרת שכאשר היא עבדה במאנדיי, "הצוות שלי עשה קורס דאטה והערכתי את זה. פעם בשבוע הייתה לנו פגישת 'Coffee and Learn', שבה חבר צוות העביר הרצאה על נושא שמעניין אותו. חשוב שלמעסיק יהיה אכפת שנמשיך להתפתח.

"השכר כמובן חשוב, אבל כיוון שרבים בדור שלי רוצים לעשות משהו במקביל, הם יכולים להרוויח כסף נוסף. זה לא שהכסף לא חשוב - לטאלנטים באמת יש הצעות מדהימות שאי אפשר לסרב להן ויוקר המחיה רק עולה, אבל בלי גמישות וחופש לא נחזיק מעמד במקום עבודה".

נושא רלוונטי נוסף, לדברי הילזנרט, הוא התחום שבו המעסיק פועל. "חשוב שזה יהיה משהו שעושה טוב לעולם, ושאת תאמיני במוצר".

"חברות מסורתיות נדפקות בגלל הקביעות"

האם החשש ממשבר כלכלי ומיתון לא הופך את הקביעות המסורתית לכדאית?
"אנחנו ממש לא חושבים שנעבוד בחברה 20 שנה קדימה, וגם לא 10 שנים. אני רואה חברות מסורתיות שנדפקות בגלל הקביעות. 62% מהדור שלנו מקים עסק או יקים, וזה לא אומר שהם לא יהיו שכירים במקום נוסף. הם כן ירצו את ההכנסה הקבועה אבל בנוסף לתחביב ולהגשמה, כך שאם יום אחד יפטרו אותנו - תמיד יהיה Back Up. מעסיק טוב הוא זה שיאפשר את זה". 

חוקר התודעה: נעם מנלה

שחמטאי וחוקר חדשנות תודעתית, המתמקד בשנים האחרונות בעולם העבודה

"זו לא ההתפטרות הגדולה, אלא ההתנערות הגדולה מחוזה העבודה הישן"

 נעם מנלה / צילום: ענבל מרמרי

חוקר החדשנות התודעתית נעם מנלה מכנה את התקופה הנוכחית בשוק העבודה "ההתנערות הגדולה", ובמסגרת הזאת, לדבריו, "מעסיק טוב הוא כזה שמבין שיש חוזה עבודה תודעתי חדש בעולם, שמצריך התחשבות בכמה שיותר צרכים אינדיבידואלים", אלא שבינתיים יש פער בין מעסיקים לעובדים באופן שבו הם תופסים את מושג העבודה.

"יש היום מאות פרשנויות למושג 'עבודה', ומשום כך אנשים מתחילים לאבד את הקשר עם הארגון", הוא אומר ומוסיף: "בכל מקום - גוגל, אפל, חברת אוטובוסים או חברת חשמל - אנשים טוענים את התודעה החדשה מול מקום העבודה שלהם. זה מצב מהפכני למעסיקים. פעם כדי להגיע לעמדת מפתח בארגון, היית צריכה לאמץ את תפיסת הארגון ולהתקדם בה, עד שהיא תהיה גם התפיסה שלך. היום אנחנו הולכים לארגונים שמאמצים ראייה גמישה יותר של התרבות הארגונית, שהיא יותר פרסונלית. היום, כשהארגון מנסה לכפות התנהגות הוליסטית על מאות אנשים, הוא עולה על מוקש".

"אפילו ארגון נוקשה כמו הצבא מכיל יותר מבעבר"

לדברי מנלה, אפילו הצבא מצליח לעשות את זה היום, וגם ארגון נוקשה כזה מכיל הרבה יותר מבעבר, ונותן מענה לכמה שיותר צרכים - מארוחות טבעוניות ועד פתיחות לקהילה הטראנסית.

"מעסיק טוב צריך להבין כל הזמן את הציפיות והצרכים האינדיבידואליים. זה נורא קשה. אם אתה מעסיק מאות אנשים, יש לך אלפי צרכים. מעסיק טוב הוא זה שמצליח לעבור בצורה טובה לתפיסה ארגונית גמישה ולא נוקשה. המוטו של מיקרוסופט, למשל, מדהים בעיניי. הוא דוגמה לאופן שבו ארגון צריך לחשוב - גמישות היכן שאפשר".

מה עם הרווחיות?
"לכן זה כמה שאתה יכול, כי יש גם אילוצים של הארגון. אבל מעסיק טוב נמדד במשחק הזה. בעולם הרפואה ראינו את מאבק המתמחים - הרופאים הוותיקים אמרו שהם מפונקים ושהם לא השקיעו כמותם, אבל הם פשוט לא רוצים להיות אותו הדבר. קודם המחשבה ואחרי זה האילוצים. זו לא רק גמישות מחשבתית, זו גם גמישות רגשית. הם רוצים לעבוד ולהשקיע, אבל לא בחוזה העבודה שאתם הוותיקים הסכמתם עליהם.

"אנשים רוצים להיות אותנטיים. זו ההתנערות הגדולה. זו לא ההתפטרות הגדולה. אני כן רוצה לעבוד, אבל פורם את החוזה הישן. מחאת הנשים באיראן היא דוגמה לאותו דבר. מעסיקים שמבינים את זה הם המעסיקים הטובים. יש לנו חוסר מטורף במורים, ברופאים, בסבלים בנתב"ג - המעסיקים שלהם צריכים להבין את שינוי התודעה".

שכר הוא פרמטר?
"כן, כי הוא מבטא הערכה, גם של המעסיק כלפיי וגם לאיך אני מעריך את עצמי. כאן נכנס פרמטר אחר שצריך להיות למעסיק טוב - אמון. זה נבחן היום בעבודה מרחוק. לא צריך להילחם בזה שהעובד ישן שנת צהריים או רואה נטפליקס. זה מחייב רמת אמון גבוהה במיוחד של המעסיקים שהעובד כן יעבוד, אבל גם העובד צריך להשתנות, כי הוא רגיל לנסות לתחמן את המערכת. כדי שזה יצליח הוא צריך להיות ראוי לאמון. המעסיק צריך לוותר על השליטה, אך לצערנו רבים מהם עדיין מוטי שליטה".

"משבר קיצוני ידחה את השינוי לגל הבא"

איך ייראה עולם העבודה בעוד 20 שנה? מי יהיה מעסיק טוב?
"אני נזהר ואומר שאם העולם ימשיך להתנהל כמו היום, עולם העבודה יהיה הרבה יותר אלסטי וישתנה בהתאם לדרישות. לתוך זה ישתלבו האוואטרים שמייצגים את העובדים שיבחרו בכל דמות שירצו. דברים יתנהלו במטאוורס".

את התחזית הדיגיטלית הזאת מסייג מנלה באפשרות קודרת יותר, שייתכן שמצב הכלכלה העולמית יוביל אותנו אליה. "אם המשבר יחמיר, ניכנס שוב לשוק של מעסיקים ונלך אחורה. אבל אם יעברו מספיק שנים שבהן הדברים יתנהלו כמו עכשיו, זה כבר ישנה סופית את כל עולם העבודה. התפתחות של משבר קיצוני תדחה את השינוי הזה לגל הבא". 

חוקר הרגשות בארגונים: ד"ר אריק חשין

ראש החוג לשירותי אנוש באוניברסיטת חיפה, מתמקד במחקר של רגשות בארגונים, ובמיוחד חברות שירות

"ארגון צריך לדעת איך לווסת את הרגשות של העובדים"

 ד''ר אריק חשין, ראש החוג לשירותי אנוש באוניברסיטת חיפה / צילום: בן פראג

"יש היום דרישות מאוד ברורות של ארגונים לגבי ניהול הרגשות", אומר ד"ר אריק חשין, ראש החוג לשירותי אנוש באוניברסיטת חיפה, המתמחה ברגשות בארגונים. "הדוגמה הקלאסית היא בעבודות שירות, שם העובדים מתבקשים לחייך ולהכיל. במקומות כאלה, לא רק שאתה לא יכול להראות מה אתה מרגיש באמת, אתה גם עלול להיענש אם תעשה זאת. כשמדברים על תחושות העובד כלפי המעסיק, השאלה היא עד כמה הוא מאפשר להיות אותנטי. להיות אני. כשאתה באופן קבוע מביע רגשות לא אותנטיים, השחיקה גבוהה יותר. לכן, בשירות לקוחות, למשל, יש תחלופה רבה".

גם בתנאים כאלה, אומר חשין, ארגונים יכולים להדריך עובדים בוויסות נכון של הרגשות באופן קוגניטיבי. "מעסיק טוב ינחה את עובדיו כיצד לשנות תפיסה לגבי המצב, לשים עצמו במקום הלקוח, ובעיקר להבין שהתגובה הרגשית שאותו עובד קיבל מופנית לא אליו אישית אלא מתוקף תפקידו. כך העובד יהיה חסין יותר.

"אפשרות נוספת היא ויסות בינאישי - ניסיון לשנות את התחושות של הלקוח או המטופל באמצעות הסחת דעת, או לנסות לגרום להם להבין את זה אחרת. המעסיק יכול לסייע גם באמצעות תמיכה חברתית בארגון".

"לרגשות יש תפקיד חברתי וארגוני"

חשין מסייג ואומר שעדיין לא ברור מה נכון ואיזו דרך יותר יעילה ומתי, אבל בהחלט יש אפשרות להעניק לעובדים כלים להתמודדות. "בניגוד לשירות לקוחות, ששם עובד מתוגמל בטיפים כמו במלצרות, בעבודות אחרות (דיגיטליות או בשירותי בריאות), התגמול לא תמיד ברור ונראה לעין. הרי הנזיפות תמיד יגיעו, אבל אם מעסיקים יקפידו גם על חיזוקים חיוביים, ימדדו את העמידה באתגר הלא פשוט ויתגמלו עליה, זה יכול להיות פתרון טוב. חשוב לדאוג שיהיה תמיד לעובדים מקום לפרוק את התחושות, לצד הדרכות.

"רגשות הם משהו פונקציונלי. יש להם אלמנט חברתי, כי הם מאפשרים שיתוף פעולה טוב יותר. זה נכון חברתית, אבל גם ארגונית. לא הגיוני לצפות מעובדים להשאיר את הרגשות מחוץ לארגון, כי הם עוזרים בתקשורת בינאישית שהכרחית לעבודה".

"עובדים מצפים לקבל לפחות כמו בארגון אחר"

לצד מתן מקום לרגשות, חשין מצביע על ארבעה מרכיבים חשובים נוספים אצל מעסיק טוב: הראשון הוא גיוון, כלומר, לא לעשות כל יום אותו דבר; השני הוא זהות, ההבנה היכן אני ממוקם במערכת; השלישי הוא משמעות, התחושה שיש ערך למה שאני עושה, גם אם הוא קטן במקום גדול; והוגנות. "הציפיה שלי בתור עובד היא לקבל מה שמקביל לי בארגון אחר מרוויח, אם לא יותר", אומר חשין.

מומחה בעולם העבודה העתידי: ליאור פרנקל

 יזם בתחומי החינוך וקריירה

"הנאמנות לארגון נמוכה, העובדים ציניים יותר, וזה נכון גם בזמן משבר"

 ליאור פרנקל, מייסד שותף של nuSchool / צילום: עומר הכהן

"אם פעם הסטנדרט למעסיק טוב היה כזה שיכול לתת לי קביעות, שיש לו שם טוב ושהוא יהיה נחמד אליי, בדור הנוכחי, ולא בהכרח מדובר בגיל כרונולוגי, זה אחרת", אומר ליאור פרנקל, יזם בתחומי הקריירה והחינוך. "הנאמנות לארגון מאוד נמוכה, העובדים ציניים ואינדיבידואלים יותר, וזה נכון גם בתקופת משבר.

"אנשים היו שמחים להישאר באותו מקום"

"השינוי הזה מתרחש לא רק בהייטק, אומר פרנקל. הוא נכון גם לחברות שמרניות יותר, שפעם היו מתגאות בקביעות שהן מעניקות והופכת אותן לאטרקטיביות. לדבריו, האפשרות למוביליות חשובה, גם בתפקידי שירות וייצור. "לעובדים יש FOMO (פחד מהחמצה - ש"ד)", הוא אומר. "הם שומעים, הרבה יותר מבעבר, מה קורה לחברים, ולא רוצים להפסיד".

עם זאת, פרנקל כן סבור שאם אנשים יכלו להישאר באותו מקום עבודה הם היו שמחים לעשות זאת. "אם היה קיים מעסיק שנותן להם את כל התנאים שהם רוצים, את כל העניין שהם מחפשים, את תחושת העשייה והמשמעות, הגמישות, הניידות, ואת תחושת ההתפתחות - הם לא היו עוברים ממקום למקום. זה תיאור אידיאלי, אבל המעסיקים הטובים ביותר היום הם אלה שנמצאים עם עיניים פקוחות ואומרים 'אנסה לייצר אצלי משהו שיספק לעובדים את הצרכים במחשבה שהם עוברים מקום עבודה בכל שלוש שנים.

"מקום עבודה טוב יתמקד במערכות היחסים של העובדים עם המנהלים הישירים ויחזק אותן. היחסים האלה הם אחד הדברים שהכי משפיעים על החיים שלנו. עובד יהיה נאמן למנהל גם אם כבר איבד את הנאמנות לארגון. אם מסתכלים על הכסף שהושקע בשיא חגיגות ההייטק במסיבות ובטיסות לעומת מה שהושקע בפיתוח מנהלים - היינו מבינים את הפער. אצל מעסיקים שהשקיעו בפיתוח המנהלים, העובדים נשארים יותר".