הקשר בין ערכים ארגוניים לביצועים של עובדים

כשערכים האישיים מתיישרים עם האסטרטגיה במקום העבודה, היתרונות הם ברורים: שביעות רצון גבוהה יותר בעבודה, תחלופת עובדים נמוכה יותר, עבודת צוות טובה יותר, תקשורת יעילה יותר, דיונים פרודוקטיביים יותר, ואף יותר גיוון, שוויון והכלה.

כדי להבין בבהירות מה הכוונה ביישור ערכים, יש צורך להבין מהם למעשה ערכים - ומהם לא. מדובר בעקרונות למדידה: אותם ערכים קובעים אם משהו נתפס בעיני המתבונן כטוב, רע או חשוב. ערכים אינם אמונות, אלא מטרות אליהן אנו חותרים, ועל אמונות כדרכים המובילות למטרות אלו. במסגרת העבודה שלנו עם ארגונים, אנו עוקבים אחר חמישה שלבים כדי ליישר ערכים.

לקבוע סדרי עדיפויות

כדי לקבוע סדרי עדיפויות מבחינת ערכים, יש תחילה לשאול: "מה הדבר החשוב ביותר שהארגון יכול לעשות כדי להגשים את האסטרטגיה שלו?". בדרך זו, בשלבים הבאים, ניתן לאזן בין הערכים האישיים של העובדים לאלו של הארגון.

  

לחפש ערכים אסטרטגיים

זו הזדמנות להיות יצירתי. בדרך כלל, לארגונים שאנו עובדים איתם יש צוות של עובדים שתפקידו להגדיר ערכים נוספים שמשרתים את האסטרטגיה של הארגון, ובשאיפה גם של חבריו. אותו צוות כולל נציגים שונים יחד עם מנהלים בכירים.

הערכים האישיים

אנשים מזהים את הערכים שלהם, מעבדים את היחסים ביניהם ומייצרים את מה שאנו מכנים "מבנה ערכים". מושג זה מייצג את האידיאליים המשמעותיים ביותר עבור כל אחד ואת התלות ההדדית ביניהם.

מצאנו שנדרשות 90 דקות או יותר כדי להדריך אנשים ביצירת אותו מבנה ערכים. למי שאין כל כך הרבה זמן, יכול לקצר הליכים ולשאול את מי הוא הכי מעריך מבין הקולגות שלו בארגון ומדוע. זו שאלת המפתח לבניית מבנה ערכים, מכיוון שהיא מאלצת את העובדים לבטא את השקפתם האישית על ערכי הארגון.

לבחון ערכים פוטנציאליים

זו הזדמנות לתת קול לכל עובד בארגון. בשלב זה, מומלץ להיות מכילים ככל האפשר - כל חבר בארגון שתורמתו משמעותית, צריך להביע את דעתו. לכך יש שני יתרונות: ראשית, הזדמנות זו חושפת אילו ערכים רלוונטיים לאנשים בארגון. שנית, הכלה יוצרת מחויבות. עובדים נוטים יותר לתמוך במשהו אם דעתם נשקלת מראש.

מנהיגים צריכים להבהיר שהם מציעים לכולם להביע את דעתם. עליהם לשקול היטב כל משוב בקביעת ערכי הארגון, אבל זה לא מבטיח שערך כלשהו, ​​פופולרי ככל שיהיה, יהפוך לרשמי.

כדי שערכים פוטנציאליים יהפכו לרשמיים, אנו משתמשים במודל שאנו מכנים All Our Ideas, במסגרתו העובדים נחשפים לצמדי ערכים וצריכים לציין איזה צמד נכון ושימושי לדעתם עבור הארגון. לאחר כל בחירה מופיע צמד ערכים חדש. כמובן שניתן גם בדרכים יותר פשוטות, כמו דירוג כל הערכים מהחשוב ביותר לזה שפחות, או רק לזהות חמישה עיקריים.

בשלב הבא, צריך להבדיל בין הערכים הפוטנציאלים לרשמיים, כדי ליצור סט סופי של ערכים ארגוניים. זוהי עבודה עבור צוות קטן, שאמור לכלול בכירים, כי לעיתים נדרש לשפוט באופן מהותי.

להיחשף למציאות

כיצד יישור ערכים מוביל לביצועים ארגוניים טובים? לשם המחשה, אפשר להתבונן בבית חולים פרסביטריאן בניו יורק, NYP, אחד ממערכות הבריאות האקדמיות המשולבות המובילות והמקיפות ביותר בארה"ב.

ב־2011, כשסטיבן קורווין הפך למנכ"ל בית החולים, המונה כמעט 50 אלף עובדים ורופאים, הוא רצה להבין מה העובדים מרגישים כלפי הארגון. אבל הוא ידע שאם הוא פשוט ישאל אותם, הם יגידו לו רק מה שהם חושבים שהוא רוצה לשמוע.

אז באחד הימים קורווין התלבש כמטפל והתחיל לנקות חדרי בית חולים. בתפקיד זה הוא הרגיש בלתי נראה על ידי מטופלים, רופאים, אחיות ועובדים אחרים. הניסיון הזה עזר לו לזהות עד כמה זה קשה עבור העובדים, לא משנה באיזה תפקיד, להרגיש בלתי נראים או מודרים. הוא הבין שהם רוצים כבוד, וזה הערך שמניע אותם לעבוד. כדי ליישר קו בהקשר זה, הוא השיק קמפיין לקידום כבוד כערך ארגוני. היום זה הערך הראשון ברשימת הערכים של בית החולים, הכוללת גם איכות, יושרה ועבודת צוות.

במהלך חמש השנים האחרונות עבדנו עם מאות עובדי NYP כדי לייצר את מבני הערכים האישיים שלהם. ערכים ארגוניים אינם נידונים במסגרת זו, אלא המשתתפים נשאלים בכל שנה אילו ערכים הכי חשובים להם. התשובה העיקרית שחוזרת על עצמה היא "כבוד". זוהי דוגמה אידיאלית להתאמה בין ערכים ארגוניים לפרטיים. כאשר זה מושג, ערכי ארגון מושכים עובדים חדשים ויכולים להגביר שיתופי פעולה ואת המוטיבציה שלהם בכל תפקיד. ערכים אלה מזכירים לעובדים את הגרסה הטובה ביותר של עצמם ומשפרים את הביצועים והרווחה שלהם.

הלקח של הסיפור הזה הוא פשוט: כשמיישרים קו בין הערכים של הארגון לערכים של העובדים, מגלים שלערכים יש משמעות רבה. אבל זו לא תרופת קסם. הם לא הופכים לאמיתיים או ליעילים רק בגלל שמכריזים עליהם. מי שמבקש ליהנות מהיתרונות שלהם צריך בראש ובראשונה להטמיע אותם.