יו"ר מאריקו מספר איך הוא הפך חברה קטנה לתאגיד רב־לאומי

מאריקו, חברת מוצרי צריכה הודית, הוקמה הודות לחשיבה מחוץ לקופסה. הייתי בחור צעיר שעבד ב־Bombay Oil Industries, החברה המשפחתית שאבי וסבי ייסדו בשנת 1948, שייצרה ומכרה שמני מאכל ותמציות תבלינים. העסק לא היה רווחי מידי והצמיחה שלו הייתה מוגבלת, אבל ראיתי בו הזדמנות נסתרת כשזיהיתי תהליכים בשוק המבעבע.

שורשי העסק המשפחתי שלנו נעוצים בימים הראשונים של מסחר בתבלינים הודיים. סבי פתח חנות ומפעל לעיבוד תבלינים, ועד מהרה זכה לכינוי "איש הפלפל" - מרי־וואלה - שהפך לשם המשפחה שלנו. בשנת 1947, הוא החל לייצא לאירופה. עד 1965 היו לעסק שני מותגים בלבד - שמן קוקוס ושמן חריע מזוקק - והם נמכרו במיכלים, חביות ואריזות גדולות.

גדלתי בהתבוננות בדור המבוגר ממני, כשמצופה ממני ללכת בעקבותיו. עד 1971 מצאתי את עצמי עובד ללא אחריות אמיתית, אבל ניצלתי את החופש שלי בחוכמה. ביקרתי במפעלים, הצטרפתי לפגישות עסקיות, הקשבתי לשיחות ודיברתי ישירות עם קונים ולמדתי על החוזקות והחולשות של המתחרים, לצד אלו של העסק עצמו.

כך, העזתי להציע שינויים ארגוניים ב־Bombay Oil - שהתגלו כצעד מבורך בעתיד. אלה כללו אוטומציה של מפעלים, מערכות מימון ומכירות מודרניות, תהליכי משאבי אנוש חדשים ובסופו של דבר שינוי המודל העסקי ממכירות בכמויות גדולות למוצרים ארוזים וידידותיים לצרכן.

תפוצה ארצית בתוך פחות מעשור

לאחר אימוץ כלל השינויים המדוברים, שני המותגים הקיימים שלנו, Parachute ו־Saffola, זכו להצלחה רבה בקרב הלקוחות. כך הצלחנו להגדיל את נתח השוק על ידי מכירת השמנים שלנו בגדלים שונים וידידותיים יותר למשתמש. הצגנו אריזות של שניים וק"ג אחד, ואחריהן קופסאות של 500, 200 ו־100 מ"ל. גייסנו מנהל מכירות מ־Hindustan Lever ושכרנו נציגי מכירות שיסיירו ברחבי הארץ וישווקו את המוצרים. גם הגברנו את הפרסום שלנו.

ההצלחה הובילה אותנו גם לחדש את האריזה שלנו. מיכלי הפח שלנו לא היו אטרקטיביים במיוחד או נוחים לשימוש. הבנתי שכלי פלסטיק עם פיות יהיו יותר אסתטיים ויקלו על המזיגה. הם גם פחות יקרים. תוך זמן קצר, בקבוקי הפלסטיק החדשים שלנו התקבלו בברכה בקרב הלקוחות. עברנו אזור אחר אזור, הצגנו תוצאות חיוביות בכל אחד מהם לפני שהמשכנו לאחר, וכך העסק שלנו הגיע לתפוצה ארצית תוך פחות מ־10 שנים.

צעדים קטנים שהובילו להנפקה

בהובלת המכירות הגואה של Parachute, שדחפה את נתח שוק שמן הקוקוס מ־15% ל־45%, המחזור של Bombay Oil גדל פי חמישה במהלך שנות ה־80. ידעתי שאצטרך להעסיק אנשי מקצוע כדי להגדיל את התפוקה, כך שתתחרה בחברות רב־לאומיות ותאגידי ענק כמו יוניליוור ופרוקטר אנד גמבל. עם זאת, נתקלתי בהתנגדות של בני משפחה שהחזיקו בחלקים אחרים בחברה. הסכמנו שהדרך הטובה ביותר קדימה תהיה להפריד כוחות. כך ייסדתי את מאריקו.

במהלך השנים הבאות פיתחנו את המותג והתרבות הארגונית שלנו סביב שלושה יסודות: אנשים, מוצרים ורווחים. דרך העדשה הזו, זיהינו שיפורים נחוצים זה זמן מה, כמו שדרוגים משמעותיים עבור המפעלים ובתי הזיקוק שלנו, יחד עם שיטות ניהול טובות יותר.

עד 1996 המכירות של מאריקו הוכפלו פי ארבעה והרווחים זינקו. בסופו של דבר החלטנו לבצע הנפקה ראשונית. היו שהטילו ספק בכך שחברה הודית "תוצרת בית" יכולה למשוך משקיעים - אבל הם טעו, ובגדול. עשינו זאת.

חציית גבולות וכניסה לעולמות חדשים

כדי לעשות את הקפיצה מחברה המוכרת מוצרים ארוזים בשנות ה־80 וה־90 לשחקנית גדולה בתעשייה בשנות ה־2000 ואילך, היינו צריכים לאמץ תהליכי חדשנות. לכן, התחלנו לייעד 20% מהרווחים השנתיים לקרן אסטרטגית לפיתוח מנועי צמיחה חדשים.

בהמשך, שנינו את המודל העסקי שלנו והרחבנו את פעילותינו. התחלנו לחקור וליצור אבטיפוס של מרפאה יוקרתית שתציע מגוון טיפולים - כך נולדה חברת בת חדשה של מאריקו, קאיה. כיום יש לנו 95 מרפאות ב־31 ערים ברחבי הודו ובמזרח התיכון ו־62 מוצרי קאיה, המייצרים הכנסות שנתיות של 4.2 מיליארד רופי (51.3 מיליון דולר).

לבסוף, הרחבנו את העסק שלנו למקומות נוספים, תוך התמקדות באסיה ובאפריקה. ההכנסות הבינלאומיות שלנו מהוות כעת כמעט רבע מסך כל ההכנסות של מאריקו.

מה בעצם סוד ההצלחה של מאריקו?

כשאנשים שואלים אותי מה למדתי מההקמה של מאריקו, התגובה שלי היא אוטומטית "התמקדתי". אנשים צריכים להכיר את החוזקות שלהם כדי להגיע להישגים. הם צריכים להיות ערניים למה שקורה סביבם ולהזדמנויות שנוצרות. אם הם יישארו ערניים וייטלו סיכונים מחושבים, הם יוכלו להצמיח את הארגון שלהם. ומעל לכל, חשוב לאמץ תהליכי חדשנות ולהעיז. זו הדרך היחידה לצמוח מבחינה מקצועית ולפתח את הארגון.

 © Harvard Business School Publishing Corp