מנכ"ל שטראוס המיתולוגי פורש: "מבאס שהמורשת שלי תיקשר למשבר, אבל אני מאמין שהמסע שלי שם הרבה יותר גדול"

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי ׁ(כולל לקבוצת שטראוס), בשיחה עם גיורא בר דעה, נשיא ומנכ"ל שטראוס

החודש, אחרי 26 שנה, מסיים גיורא בר דעה, נשיא ומנכ"ל שטראוס, את המסע שלו בחברה. אני מכיר את גיורא שנים (עשינו עבור שטראוס ב-G^Team לא מעט פרויקטים אסטרטגיים). למרות שישב בקומה התשיעית המיתולוגית, השפיץ של הבניין, הוא תמיד הסתכל ודיבר בגובה העיניים, ולכן הרשיתי לעצמי לשאול שאלות קשות, כמו אם הוא מתבאס שהפרישה שלו תקושר למשבר הריקול, שזה מה שיזכרו לו מרבע מאה בחברה.

● מנכ"ל Waze ישראל: "המצב בכבישים גרוע ב-30% מלפני הקורונה" | חצי שעה של השראה
● השותף המנהל של מקינזי בישראל צופה עתיד קודר לכלכלה | חצי שעה של השראה
● גנזת המדינה: "יש חור שחור בתיעוד של מדינת ישראל" | ראיון

הוא הודה בכנות שהוא מתבאס והיה מעדיף לסיים אחרת, ושהעזיבה שלו בכלל תוכננה שנה קודם לכן. אבל המורשת של בר דעה הרבה יותר גדולה מהאירוע האחרון, ההצלחה של שטראוס לאורך השנים נזקפת גם לזכותו. הוא למעשה האיש שהוביל בזמנו את המיזוג בינה לבין עלית והנהיג את התפתחות שתיהן לקבוצה גלובלית אחת עם 15 אלף עובדים ברחבי העולם.

אפשר להגיד שזו שיחת סיכום.
"מ־1 בדצמבר יש מנכ"ל חדש לקבוצה (שי באב"ד - ע"ג). אני מלווה אותו עד סוף פברואר, אבל הוא בעל הבית".

וואו. אתה כבר מרגיש שאבן נגולה?
"האמת, כן. אבל אחרי כל כך הרבה שנים זה לא נמוג ברגע. עדיין כשאני אראה אותך אוכל מוצר של מתחרה, גם בעוד חצי שנה, זה כנראה יעצבן אותי".

אתה מסכם 26 שנים. חתיכת היסטוריה.
"מסע אני קורא לזה".

אתה בעצם מסיים את תפקידך על רקע משבר גדול מאוד בשטראוס. מבאס אותך שזה יכול להיקשר לכל המורשת?
"קודם כל כן. הייתי רוצה אחרי 26 שנים לגמור עם רבעון מצליח וכותרות יפות. מנגד אני מאמין שהמסע שעשיתי עם החברה - בסיכום שלו הוא הרבה יותר גדול מהמשבר. שוב אני אומר, לא נוח ולא כיף לגמור עם 'חזר למדפים ולא חזר למדפים', ונתח השוק של השוקולד עוד לא חזר לעצמו, אבל אני משלים את העזיבה כשכל המוצרים על המדף גם בארה"ב וגם בישראל, והמשבר מאחורינו".

בנראות הייתי אומר לך: תמשוך עוד שנה, כדי שזה לא יהיה קשור זה לזה.
"אני חושב שיש בזה היגיון. לחברה אחרי משבר כזה גם נכון להתרענן. יש בזה ערכים ואני כבר רואה אותם כשאני שומע את המנכ"ל החדש ואת מנהלים שלידו. הם ייקחו את החברה למחוזות מאוד מוצלחים, אני ממש רגוע".

איפה פגש אותך המשבר? זוכר את הטלפון?
"לא אשכח. זה היה בפסח. לקחתי את כל שבט בר דעה - אשתי, שלושת הילדים והנכדים - לטיול בקניונים בארה"ב. בלילה שלפני החזרה לארץ קיבלתי שיחת ועידה".

מההתחלה זה נראה משהו גדול?
"לא. זה תהליך שלא אוכל להיכנס אליו היום כי הוא בבדיקה. אז אני רק אגיד שבעצם אין פה אקדח מעשן. בבדיקה של food safety מהסוג של סלמונלה יש תהליכים. בהתחלה זה חשד, ואחרי כמה ימים יש ודאות. יש פה תהליך מתגלגל. מחליטים אילו בדיקות עושים, בודקים אם משרד הבריאות בתמונה וכל מה שצריך".

ומה הרגשת באותו הרגע?
"ברגעים האלה שואל את עצמך את השאלות הכי קשות, הכי קשות. אני מדגיש בפעם בשלישית, הכי קשות".

אתה בעצם מקבל החלטה אם להמליץ לבורד לעשות ריקול, שזה עשרות מיליונים או מאות מיליונים, אל מול סיכון שאתה עדיין לא מבין עד הסוף.
"נגעת בול בעניין של אי־הוודאות. אבל דבר ראשון אתה אומר: אפס סיכון לצרכנים. אתה במיליון בתי אב ובעשרות אלפי מדפים. זה מה שאמרנו פה וכולם קיבלו את זה, בבורד ובקרב בעלי המניות".

אתה בעצם עוצר את המכונה.
"לגמרי. קראנו לזה בשפתנו - עושים קרחת ולא תספורת. מנקים את השוק, הכול מהכול".

בשלב כזה כבר מחפשים מי אשם?
"אתה מכיר אותי ואתה תאמין לי, לא היה רגע אחד כזה. היה גיבוי טוטאלי שלי, של האנשים שלי כלפי מטה. היו רגעים קשים של מנהלי בתי האיכות - לא מפחד, אלא מתחושה כבדה. אבל לא היו האשמות, לא מעופרה שטראוס ולא מהבורד, אפס".

מה היה הרגע הכי קשה בכל הדבר הזה?
"תראה, מפעל שיש לו ריח של שוקולד עם מאות עובדים מחייכים ונהנים ומקבלים פרנסה, והמוצרים נשפכים מהמכונה - אותי זה מרגש. לראות הכול shut down ומוצרים שחזרו מהחנויות, זה קשה מאוד. כל מוצר כזה הוא ילד. כל מוצר כזה - אתה שם בו את הנשמה, את העובדים, את חומרי הגלם, את האיכות, ופתאום אתה רואה שהכול נמחק ברגע".

מה עם האמון של הציבור?
"אחד הסיכונים במשבר הוא לאבד את האמון - גם של המנהלים שלך, של העובדים שלך, ולא רק מה יכתבו באיזשהו עיתון. הנוסחה שלנו פה בשטראוס היא שקיפות טוטאלית, והיא כמעט, לטעמי, התרופה היחידה. באנו למסיבת העיתונאים בטלוויזיה, ישבנו פה למטה, הסתכלנו בעיניים ואמרנו: חבר'ה, הייתה תקלה.

"יצאנו לקמעונאים, נסענו למשרד הבריאות, נסענו לראש עיריית נוף הגליל, אספנו את המנהלים, עברנו בכל היחידות. אמרנו, נחקור עד הקצה, לא נוותר מילימטר. הבאנו את האנשים הכי טובים בעולם, מומחים שיעזרו לנו לעשות דיאגנוזה. זו לטעמי הנוסחה לאמון. זה לא עוזר בכסף, זה לא עוזר בתוצאות, אבל זה עוזר בבניית אמון.

"אגב, האמון הכי גדול בא לידי ביטוי עכשיו. כמעט כל המוצרים על המדף, ואתה רואה את זה בקנייה, הציבור חוזר. אז עדיין לא מדובר על נתח השוק שהיה לפני, אבל אתה לא רואה מישהו שאומר: אני לא סומך עליהם, רימו אותי, גנבו אותי. ממש ממש לא".

שטראוס היא החברה הכי מקצועית שיש. אתה יכול להסביר איך זה קרה לה?
"קונספציה, אם אתה רוצה לחזור למלחמת יום כיפור, הייתה קונספציה בשטראוס, שנכונה בכל עולם השוקולד, שסלמונלה יש יותר במזון טרי, ושוקולד במצב גולמי פחות מסוכן".

מה למדת על ניהול משבר שלא ידעת קודם? כי היו לך לאורך השנים הרבה משברים, הרבה שערות לבנות.
"אני חושב שלמדתי להחזיק מצפן ביד, כי אתה יכול בדרך לאבד את הכיוון בדקה".

הרבה כוחות שמופעלים עליך, הרבה רעש.
"יש הרבה כוחות, משתנים, השפעות, רעשים, תסכולים, כאבים, כסף. אנחנו חברה ציבורית, 46% זה בעלי המניות, אותה הגברת או אותו האדון שהפנסיה שלהם פה, זה מורכב".

כל המהלך הזה עלה לכם 300 מיליון שקל. זה פוגע בהם.
"בוודאי. ויש גם את בעל הקיוסק, שמוכר הרבה חטיפים מתוקים ועכשיו אתה פוגע לו בקופה, עד שהוא ימצא תחליף מיובא כלשהו. אתה חייב להחזיק מצפן ביד ולהיצמד אליו, כמו בניווטים בצבא".

כי לפעמים מפתה לעשות איזה קיצור דרך.
"כל מי שאי פעם ניווט בשטח יודע: אם סטית מהדרך קשה לחזור".

"מיכאל אמר: שאלה לא טובה"

בוא נדבר רגע עליך, על המסע שלך בחברה. התחלת במחלקת משאבי אנוש בעלית. מה עזר לך להתקדם, לצמוח?
"אני חושב שזה סוג של זהירות או צניעות בכל כניסה לתפקיד. בחיים אף אחד לא שמע אותי אומר: את זה אני עושה עם יד קשורה מאחורי הגב. בכל כניסה כזאת - אם אתה באמת הולך, להקשיב, ללמוד, לאסוף, להתייעץ, לבדוק, לשפשף את הסוליות של הנעליים, זה מאפשר לך. ככה אני וזה משרת אותי. בסוף לא משנה אם מדובר במכולת של חמישה אנשים או בחברה של 15 אלף, בסוף אתה עובד עם אנשים, אתה קונה מאנשים, אתה מוכר לאנשים, אתה ממתג לאנשים, אתה נשען על אנשים, אתה לומד מאנשים, הכול בסוף זה אנשים".

אז בעצם אתה אומר לי שכדי לצמוח כמנהל, קודם כל תבחן את עצמך ותבדוק איך אתה עם אנשים.
"שמע, כשקיבלתי את האחריות על עלית או במיזוג (שטראוס ועלית מוזגו ב-2004), הלכתי לשתות קפה אצל מיכאל שטראוס, שהוא הבעלים ועתיר ניסיון".

בן כמה היית אז?
"זה היה ב-2003, כמעט 50. אמרתי לו: מיכאל, אתה מכיר אותי כך וכך שנים, מה חסר לי? מה אני צריך להוסיף, ללמוד, לקחת? תעזור לי למפות. הוא אמר לי: שאלה לא טובה. אל תשאל מה אתה לא יודע. אתה תהיה חזק ותמשיך לעשות את מה שאתה יודע; עבור מה שאתה לא יודע תיקח אנשים שיודעים".

ואיך אתה לומד בכל פעם? פתאום אתה צריך לשחק בליגה בינלאומית, להיות מנכ"ל גלובלי.
"אני יודע לבנות יחסי אמון נכונים עם אותנטיות ובגובה העיניים. זה אפשר לי לעשות את המסע הגלובלי כי חלקו הוא עם שותפים. הסכמנו, לא רק אני, גם עופרה ומנהלים לדורותיהם, ללמוד איך בונים אמון עם שותף. זו אמנות".

אם אני מנהל אצלך או זה שאחראי על הקשר עם פפסי, ואני שואל מה אני צריך כדי לא לדפוק את השותפות.
"זה אומר בכל בוקר לשאול איזה ערך אתה מביא לשותפות, אם אתה מביא לשותפות רק את כמות ההצבעות שיש לך בבורד, ולא משנה אם זה בורד עם דנונה או בורד עם ברזיל. אבל אני לא יכול לתת לך סט של כללים".

בעצם אתה שם המון דגש על היכולות הרכות: המצפן, האנשים, האמון. נכון שיש אקסל, אבל גם האקסל הוא בסוף שיקוף של אותן יכולות רכות.
"אתה צודק לגמרי, כי בסוף בסוף בסוף אתה מקבל את ההחלטה אם לקנות מוצר שלנו או מוצר של מישהו אחר, אם לעבוד בחברה הזאת או בחברה מתחרה, אם לקנות את המניה שלנו או מניה של מישהו אחר".

תן לי רגע מרגש משנות השירות שלך.
"יש 2,000. אבל אני אספר לך סיפור. ההחלטה על המיזוג בין שטראוס ועלית הייתה מאוד מורכבת. אני מניח שאתה יודע, מיזוגים בדרך כלל זה חזק וחלש. לקחו פה שתי חברות מהרביעייה הפותחת במדינת ישראל ואמרו: תחברו אותן. אלה מותגים אחרים, שותפים אחרים, תרבות ארגונית אחרת. המשימה שאני קיבלתי אז הייתה איך לעשות מזה אחד ועוד אחד שווה שלוש.

"אני זוכר שעשינו סוג של מסע אופניים, עברנו בכל אתרי החברה כדי לגעת בעובדים ולהראות להם את החיבור בין הנקודות בדרך".

אופניים?
"כן כן. היו קבוצות של עובדים שרכבו ממפעל אחד למפעל אחר. בכל מקום קיבלו חולצות ושרו. היו קטעים מרגשים ברמות שיא. פתאום הבינו את החיבור בין מפעל חומוס למפעל לקפה. זה חזק מאוד".

"רק רוצה להזיז מחוג"

עכשיו, אחרי שהביאו את שי באב"ד, אתה לא מרגיש שזו קצת הצנחה מבחוץ? יש פה אמירה של 'אנחנו רוצים לשנות דברים'.
"בסדר גמור. אם החברה, בעלי מניות וההנהלה חושבים שיש צומת דרכים או סיטואציה עסקית, אז כן".

אני רוצה להתערב איתך שאם לא היה משבר, לא היה מגיע שי באב"ד.
"זה לגיטימי. אני לא בטוח מה היה קורה אילו וכאשר, אבל אני חושב שלגיטימי להגיד: עברנו שנה כזאת, אלה הנתונים ולשם אנחנו רוצים ללכת. אני השלמתי עם ההנהלה תהליך של חזון ואסטרטגיה עסקית לשנים הבאות עוד לפני הריקול. הצענו את זה לשוק ההון ולתקשורת בחודש מרץ, כמה שבועות לפניו".

יש משהו נורא מעניין בלהסתכל קדימה ומנגד לוודא שבבסיס לא נדפק לך משהו. אני מנסה לחשוב אפילו על מדינת ישראל. מה אנחנו יכולים לקחת מזה? מצד אחד אתה כל הזמן דוחף קדימה קדימה קדימה, מצד שני אתה צריך להסתכל רגע בפלסטיק מאחורה.
"אתה צודק לגמרי. אנחנו שואלים את עצמנו עכשיו, אחרי שעשינו את החזון לשנים הבאות, את השאלה הכפולה: מה אנחנו רוצים לשמור בכל מחיר כמעט ומה אנחנו רוצים לשנות, כי הארגון הוא חיה דינמית".

זה גם מתחבר לעובדה שכמנהל הרבה פעמים אתה אומר: אוקיי, איפה הדבר הבא, הצמיחה? אבל אתה לא יכול לקחת את הקיים כמובן מאליו.
"גם הקיים הוא הבסיס ללכת קדימה. תראה את האסטרטגיה העסקית. היא אומרת: קודם כל תחזור ותחזק את הליבה, כי הליבה מביאה כסף ומוניטין. הליבה היא הפסק זמן והחומוס בארה"ב. זה לא סותר. אתה יכול להתחיל להסתכל על הפריפריה של הליבה ואז לצאת לעוד מדינה ולעוד קטגוריה".

מה למדת בניהול?
"הראשון הוא שאתה חייב שיהיה לך כוכב צפון ואז את הצעדים בדרך אליו. אגב, בחלק תיפול ותקבל מכה או תשבור את הרגל, ובחלק תטעה ותחזור חזרה, אבל אתה חייב להבין לאן אתה הולך. אם לא תבין לאן אתה הולך, לא תגיע. זה לא משנה אם זה בנק דיגיטלי או קרן גידור או חברת מזון. אתה יכול להסתכל סביב, אבל בלי שמות וחברות מסביב, אתה מאבד את הדרך. יכול להיות שבפוקס תצליח".

מה כוכב הצפון הבא שלך?
"תראה, זו שאלה שאני עוד לא סגור עליה. אני בטוח שאני הולך לשים את כוכב הצפון, כי אני מלא אנרגיה ומרגיש שיש לי עוד ים של דברים לעשות. אני צריך לראות מקומות עם אימפקט, שאני יכול באמת להביא אליהם ערך".

תסביר רגע מה זה אימפקט.
"אני רוצה לבוא למקום שאחריי הוא ייראה קצת אחרת".

לכאורה ממלא אותך להזיז מחוג?
"רק להזיז מחוג, לראות שעשיתי משהו שאני קורא לו טביעת רגל".

יש משהו שאתה יכול לדווח עליו לעצמך שהוא הזזת מחוג שלך בשטראוס?
"ההשפעה שלי במסע ההפיכה של שתי חברות סופר-ישראליות לחברה אחת בינלאומית. כלומר לקחת את הדבר הזה ולעשות אותו מוצלח מאוד, אחרת מלפני 25 שנה, אבל את הליבה לשמור".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי (כולל קבוצת שטראוס), שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה-קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על-ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".