מנכ"לית דלתא מספרת איך הקורונה עזרה לה להביא את ויקטוריה סיקרט לארץ

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם ענת בוגנר, מנכ"לית דלתא ישראל

כשהתחלנו את הפודקאסט, ענת בוגנר עשתה לי פרצוף, והיה ברור שהיא פחות מרגישה בנוח לדבר למיקרופון. רק כשהתחלנו לדבר על מנועי צמיחה ועל העשייה העסקית, זה הרגיש שהיא באזור הנוחות שלה. בחמש השנים האחרונות בוגנר היא מנכ"לית דלתא ישראל מותגים, חברה בורסאית שמגלגלת כמיליארד שקל בשנה. בעיקר התמקדנו באיך מאזנים בין הצורך לשלוט בפרטים לבין הרצון לתת חופש לצוות ובין החתירה לתוצאות לבין הקשר הקרוב והאכפתי עם העובדים.

חוץ מדלתא ופיקס הכנסתם לאחרונה את פנטה ריי, שהוא מותג ספורט חדש, וגם את ויקטוריה סיקרט. איך מחליטים להיכנס לעסק חדש?
"בעולמות ההלבשה התחתונה והפיג'מה יש עוד המון מקום לצמיחה. ב-2021 החברה מכרה בכ-900 מיליון שקל. אנחנו רוצים עוד. אנחנו צריכים לקחת את היתרונות שלנו ולמנף אותם, והיתרונות שלנו הם שאנחנו חברה שמצטיינת בניהול קמעונאות, בניהול רצפת מכירה, בניהול אתרי סחר. אנחנו חברה שיודעת לפתח, לעצב, לרכוש, לייצר מגוון מוצרים".

אז בואי ניקח את זה קדימה. אתם אומרים: אלה היתרונות שלנו. מה השלב הבא?
"ואז אתה מסתכל על השוק ושואל מה הקטגוריות החמות, המתפתחות, לאן השוק הזה ילך. בנעליים למשל זזו הצידה כל נעלי העור האלגנטיות ובמקומן חדרו הסניקרס. גם הג'ינס החליף את המכנסיים המחויטים. בשנים האחרונות ראינו את זה בעולם הספורט: אם פעם היינו יכולים להרשות לעצמנו ללבוש לחדר כושר חולצת סוף מסלול, היום אנשים חושבים איך הם מתלבשים".

אז מזהים איפה יש צורך, אבל איך עושים את זה? הרי יכולתם להביא את אלו יוגה או לולו למון, אבל הבאתם את פנטה ריי, מותג שלכם. אמרתם: נעשה את זה לבד.
"יש משהו בזה שאתה שולט על הכול".

כל שרשרת הערך.
"כן. מבחינתנו זה משהו שהרבה יותר קל לנו מאשר העדר שליטה. אז אני אומרת: בגלל שזה הדנ"א שלנו, אז קודם כל פנינו למה שנוח".

שזה לבנות מותג בעצמכם מלמטה עד למעלה, מהייצור עד לחנות האונליין.
"נכון. בסוף, כשאתה בונה מותג כזה בעצמך, יש יתרון מסוים, אתה קרוב מאוד לקהל היעד ויכול להביא לו מוצר מדויק עבורו".

איך הצלחתם להביא את ויקטוריה? דופקים להם על הדלת כבר שנים.
"כל המותגים רצו. זה מצחיק, כשאתה מדבר איתם, אתה רואה שהם מכירים פה שמות כאילו זה חלק מהמילייה שלהם".

אז מה היה הפיץ'?
"מה שמאוד עזר זה הקשר הראשוני שיש לוויקטוריה סיקרט עם החברה־האם דלתא גליל (היצרנית של ויקטוריה כבר שנים - ע"ג), אלה יחסי ספק־לקוח ארוכי־טווח. אבל לזה צריך להוסיף את ההוכחה שאתה יכול. העובדה שדלתא גליל יודעת לייצר טוב, לא אומרת שהיא יודעת למכור טוב.

"מפה בעצם הכדור עבר אלינו. עשינו איתם כמה שיחות, זה היה בתקופת הקורונה, הם לא יכלו אפילו לבוא לפה לראות. אבל אני חושבת שהם קיבלו ביטחון כשהם ראו איך העסק שלנו בנוי, איך הוא מנוהל. יש יתרון מאוד גדול בעובדה שעושים הכול בתוך הבית. אגב, הקורונה בהיבט הזה עזרה. כמו הרבה חברות, גם ויקטוריה סיקרט הייתה אז במשבר, והיא ניצלה את המצב כדי לעשות מהפך. אנחנו בתקופה הזאת שגשגנו, ביום אחד הפכנו את החברה מריטייל לאונליין. קטפנו את הכסף מהיום הראשון".

והם ראו את זה. הם הסתכלו על התוצאות של חנויות זהות בפעילויות אחרות כדי ללמוד על היעילות שלכם?
"ברור. בסוף באותה התקופה דלתא הייתה חברה ציבורית. הנתונים על השולחן ואפשר לראות שהסיסמאות שלנו מגובות במספרים. המוטו שלנו הוא ששום חנות לא יכולה להפסיד כסף. כל החנויות שלנו צריכות להרוויח".

הסתכלתי על המניה של דלתא מותגים. היא לא משהו. בהנפקה הייתה חמישה שקלים, כבר הגיעה לשמונה שקלים ועכשיו ארבעה.
"אז אני מכירה מספרים אחרים, אבל אני אגיד את זה אחרת: הנפקנו כמעט לפי שווי של 1.3 מיליארד שקל, עלינו לכמעט שני מיליארד, ואז המניה ירדה".

עכשיו השווי הוא 900 מיליון.
"אנחנו נושקים למיליארד. המניה ירדה עם הנפילה האחרונה בשוק. הרי כולנו היינו באיזו אופוריה של שנתיים, ואז ביום אחד הבלון התפוצץ והכול התחיל לצלול בלי שום היגיון".

יודעים למה?
"תראה, אני אומרת את זה בלי קשר לדלתא. היה הרבה כסף פנוי, לא היה איפה להשקיע".

חברות האופנה זה קצת כמו חברות הטק, נכון? כמו שכולם עברו לאונליין - כולם עברו לפיג'מה. הם לכאורה עלו לאיזשהו שיא ונחתכו בחצי. אבל זה לא רק שוק ההון. נראה שענף האופנה יותר קשה השנה וברבעון הקרוב. קסטרו למשל עם הפריטים ב-30 שקל. כל השוק במגננה.
"המזל שלי הוא שדלתא היא לא חברת אופנה. היא מוכרת פריטים שמשתייכים למגזר שקוראים לו אופנה, אבל חלק גדול מאוד מהמכירות הוא של פריטים שהם רב-עונתיים - חזיות, תחתונים וגרביים, פריטים שהם ongoing, ללא הבדלה עונתית".

 פרסומת לדלתא. ''המוטו שלנו הוא ששום חנות לא יכולה להפסיד'' / צילום: שי פרנקו

יש גם את העניין של ניהול מלאי, כמו שקרה בקסטרו, שהייתה צריכה לחסל בגלל שהיא מחזיקה מלאי חצי שנה קדימה.
"אז אצלנו מדובר על חודש וחצי או חודשיים מעל הנורמה".

שזה לא הרבה.
"כשהתחילה הקורונה וכל שרשרת האספקה העולמית השתבשה, אמרנו שניקח חודשיים אקסטרה כדי לא להיתקע בלי סחורה. מלאי רב־עונתי אני מזמינה בכל חודש כמויות קטנות, כי אני מוכרת אותו כל הזמן. יותר קל לי לנהל את המלאי הזה בצורה יותר מדויקת, לכן הפגיעה שלי הרבה יותר קטנה. אני לא צריכה עכשיו לצאת בהנחות כי הוא רב־עונתי. אז מקסימום אז יש לי עוד חודש מלאי של תחתונים, לא קרה כלום, זה יישאר לחודש הבא".

מה היית עושה במקום קסטרו?
"זו שאלה קצת לא הוגנת. בסוף להיות יועץ מבחוץ זה נורא קל, אבל יש מנעד של שיקולים. אני כן יכולה להגיד שבעולם האכזר שלנו קשה מאוד לחזור אחורה. קהל הצרכנים לא פראייר. הוא יודע בדיוק את התנהלות תוכנית המבצעים שלי בדלתא ומזהה הזדמנויות. הוא מכיר את הסייקל".

ויש מחשבות על מנועי צמיחה נוספים?
"מאז ההנפקה שוכבים לנו 300 מיליון שקל בקופה, במינימום, כי אני מייצרת גם תזרים חיובי בכל שנה".

בהנחה שתנהלו טוב את ויקטוריה סיקרט, תגידו: למדנו להביא מותגים לאונליין בלי להיות אחראים לכל שרשרת הערך.
"ויקטוריה לא הגיעה רק לאונליין. חיכינו למיקומים מתאימים בקניונים, ואז אמרנו: יש פה מותג שהוא סופר־חם, למה לא להשיק אותו קודם באונליין?".

הוא עדיין חם?
"מטורף. קודם כל הוא עדיין מהווה 24% מהשוק בארה"ב, זה נתון שאי־אפשר לזלזל בו. וגם אני יכולה להגיד לך מהניסיון שלנו שפשוט הנחנו אותו וזה קרה בצורה אורגנית".

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

"אין אצלנו עריפת ראשים"

איזו מין מנהלת את?
"אני מנהלת מאוד מעורבת. הכוח שלי בניהול זה לדעת ולהבין מה העובדים שלי עושים, לא כדי לחטט או במובן של ריכוזיות, אלא כדי שהם ידעו שכשהם פונים אליי, אני אדע לתת להם תשובה. הרבה פעמים העובדים שלי יותר מומחים בתחומם ממני, אבל העובדה שאני מכירה את המטריה ויודעת מה עושים מאפשרת לי לתת להם הכוונה".

הבנתי שמצד אחד את מנהלת שיודעת הכול ברמת הפרטים הכי קטנים, אבל מצד שני גם מאפשרת, מייצרת את המרחב. איך זה מתאפשר יחד, הדיסוננס הזה?
"זה קשה, אין ספק, כי אני גם אדם שיש לו מה להגיד על הכול וגם אימפולסיבית, קשה לי לשתוק. אבל עבדתי על עצמי, היום דעתי היא האחרונה שנשמעת בחדר. לפעמים גם משנים לי את הדעה כמובן".

הבנת שאת צריכה למצוא איפוק.
"אם מישהו יבוא אליי עם רעיון ואני אחשוב שהוא הכי מטומטם, אני אמשיך להקשיב כדי לתת הרגשה טובה, כי אני רוצה שימשיכו לבוא אליי עם רעיונות, לדבר איתי. אני לדוגמה אלך לחנות אם אני רואה שיש בה בעיה, אבל לעולם לא אדבר עם הצוות. כשניהלתי רשת חנויות כל־כך עצבן אותי שאורחים לרגע באו ונתנו הוראות לצוות שלי. אמרתי: איך אתם יודעים מה אמרתי להם לעשות ומה המשימות שלהם לאחר־כך? מה סדר העדיפויות?

"דבר נוסף הוא שאין עריפת ראשים. אנחנו לא עוסקים בחיי אדם לשמחתנו, ואין שום טעות שהיא הרת גורל. יש טעויות שעולות לנו יותר כסף, שהן כואבות, אבל אין שום טעות שאנחנו לא יכולים להתרומם ממנה. אני חושבת שברגע שאנשים יודעים שזה בסדר לטעות, זה גם מאפשר להם הרבה יותר.

"יש לנו מעצבות שהביאו דגמים ובאמת ידעתי שזה הולך להיות גרזן (כלומר כישלון - ע"ג). אמרתי: בואו נעשה כמות קטנה. בסוף זה היה גרזן. אבל הדרך והחוויה היו הרבה יותר נעימות, והמעצבת הזאת מבינה שהחברה הייתה מוכנה לקחת על עצמה 1,500 יחידות".

אבל אני לפעמים בשלב הזה הצוות כבר יודע לזהות את חצי החיוך שלך.
"הפנים שלי אומרות הרבה אבל גם על זה אני מנסה לעבוד".

הבנתי שאת יכולה לקבל החלטות נורא מהר, אבל לייצר סביבה לא מתוחה מדי.
"תראה, בסוף אני תלויה באנשים שעובדים איתי. כדי שהם יהיו שם בשביל החברה, שזה אומר בשבילי, הם צריכים להרגיש בבית. זה אחד הדברים שאני עובדת עליהם הכי קשה. אני באמת מאמינה שהכניסה שלי לחיים האישיים של העובדים לא מאולצת. אם יש לי עובד שהיה לו אירוע עם הילד, אני באמת מתעניינת בו, אני מאמינה שבסוף זה יביא לי עיצובים טובים יותר. זה נשמע תועלתני, אבל זה לא יכול להיות תועלתני נטו. בסוף כולנו אוהבים להרגיש שאנחנו עובדים בשביל מישהו שאכפת לו מאיתנו".

מה הניסיון שהבאת לתפקיד?
"לפעמים אני יכולה להתחיל ישיבה שהיא הכי רצינית, אבל מה שנכון באותו רגע הוא לשבת 20 דקות וסתם לצחוק. אז יש כאלה שיגידו שאני מבזבזת את הזמן, אבל אני לא רואה את זה, כי 20 הדקות שנשארו לישיבה הופכות לסופר־יעילות".

אבל זה גם יכול לבלבל את העובדים.
"יש מעט מאוד אנשים שמתבלבלים. לעובדים יש את הטלפון שלי, הם מתקשרים אליי והם חולקים איתי דברים, ומנגד הם יודעים שכשאני מבקשת הם עושים".

מה עוד למדת?
"תראה, בסוף יש עניין שקוראים לו בגרות ניהולית. יש דברים שאתה כג'וניור נרעש מהם מאוד, וככל שאתה צובר ניסיון, אתה אומר: יש פרופורציות בחיים".

למרות שהרף עולה. המניה בחוץ והכוחות נהיים יותר ויותר גדולים.
"אבל גם עם זה אתה לומד להתמודד. בהתחלה כל תזוזה, כל תנודה, כל אמירה היא מאוד כואבת, ואז אתה לאט לאט לומד להסתכל על המקבילים לך".

תביאי לי איזו טעות.
"היו לי טעויות מהותיות בגיוס".

מה למדת מהן?
"האמת שזה מחזיר אותי לעצמי. הטעויות המהותיות שלי קרו כי נעזרתי באחרים, ואין מה לעשות, בסוף מה שמתאים לי ומה שמתאים לך - אלה שני דברים שונים".

"אמא צעקה עליי לפני כולם"

תספרי רגע על מסלול הקריירה שלך.
"גדלתי כל החיים שלי באווירה של קמעונאות וריטייל. אמא שלי, אילנה קאופמן, מנהלת מיתולוגית בעולמות הקמעונאות (התפקיד האחרון שלה היה מנכ"לית קבוצת גולף - ע"ג), וכילדה ליוויתי אותה בכל התפקידים שלה מהצד".

 אילנה קאופמן / צילום: איל יצהר

מה את זוכרת מזה?
"אני חושבת שבכיתה ז' היא עברה להיות מנהלת השיווק של ליווי'ס. תמיד היו לי כל הפוסטרים וכל הג'ינסים. הייתי באה איתה בחופשים למשרד, עוזרת לסדר את המחסן. ליווי'ס אז היו עושים כל מיני אירועים מגניבים, הם היו מביאים זמרים לארץ".

היה חשוב לה שתחווי את זה גם מבפנים?
"אני לא יודעת מה היה חשוב לה, יכול להיות שהיא הייתה צריכה סתם תעסוקה לקיץ, אפשר לבנות לזה סיפור נורא יפה, אבל לדעתי זה פשוט היה נוח. כשהייתי בת 17 היא התחילה למנכ"ל את קבוצת גולף, שזה היה כמו ילד קטן שהיה חי אצלנו בבית".

מה זאת אומרת?
"אמא שלי הייתה אדם משתף מאוד. היא הייתה מביאה הרבה דילמות ניהוליות, מדברת עליהם, מתייעצת איתנו, פתאום נגיד היה נכנס משהו לצעירים, אז היא הייתה שואלת אותי מה אני אומרת. המשרדים גם היו חמש דקות מהבית.

"כשאמא שלי עזבה את גולף היא עזרה לי להיכנס לשם. עבדתי בתור מוכרת".

ובנקודה הזאת הבנת שלשם את רוצה ללכת? שזה מסלול קריירה?
"כן. זה חיידק שאתה נדבק בו".

ולא היה לך קשה להיכנס בתור הבת של המיתולוגית?
"יש פה אתגר. נכנסתי עם המון אמפתיה, הכירו אותי. בשלב מסוים ניהלתי שם את רשת אינטימה ומשם התחלתי להתגלגל. אחרי שנתיים עזבתי. בדיוק רמי שביט קנה את המשביר, ושניים שעבדו איתי בגולף משכו אותי לשם. ניהלתי את כל הקניות של מחלקת גברים, אביזרי אופנה, ככה התחלתי. אלה היו ארבע השנים הכי מכוננות שלי".

 רמי שביט / צילום: ענבל מרמרי

למה?
"כי כשאתה עובד בעסק שמרוויח זה נורא קל, ובמשביר היינו עסק של הישרדות. ידענו שאם אנחנו לא מסיימים שני מיליון שקל יום פדיון לדוגמה, מחר אין כסף לשלם לספקים".

זו חוויה מעצבת.
"כל דרום תל אביב הכירו אותי. דלת־דלת עברנו בשביל סחורה. ארבע שנים הייתי שם, ניהלתי את כל מערך הסחר, עסקתי פחות בעולמות המכירה, יותר בספקים, חוזים. ההישרדות שם זה עולם אחר לגמרי מהעולם הוורוד של גולף.

"בינתיים אמא שלי חזרה לגולף אחרי שנתיים של הפסקה. הם חיפשו מישהו שינהל את רשתות האופנה, ואז התקשר אליי צביקה ליבנת, שהיה בזמנו הבעלים של כלל תעשיות, ואמר לי: בואי לעבוד בגולף. הוא כמובן תיאם עם אמא שלי".

זה נשמע הרעיון הכי גרוע בעולם.
"אני אגיד לך מה, מצד אחד גולף היה הכי קל לי. אני מכירה את החברה, אני חיה אותה ביומיום. וכן, היו סימני שאלה, גם אמא שלי וגם אני לא ידענו איך זה יהיה, אבל מהיום הראשון שמנו חומה. היא יכלה לצעוק עליי לפני כולם, אני יכולתי להעיר לה לפני כולם. אני הרווחתי כי הייתה לי מנטורית צמודה. אתה יודע, בתור מנהל אתה לא בא ושואל את המנהל שלך הכול. וגם היא הרוויחה כי הייתה לה עובדת שהיא סמכה עליה ב־400%".

אבל אני הייתי בועט בזה רק בשביל להיות בזכות עצמי.
"העובדים בחברה הכירו בי ולא הטילו בזה ספק, כי הבאתי את המקצועיות שלי. הם לא נתנו לי לרגע להרגיש שאני שם בחסד. השגתי תוצאות, עבדתי מאוד קשה. לרגע לא אמרתי 'יאללה, אני הבת של המנכ"לית, לא מעניין אותי כלום, לא יעשו לי כלום'. עבדתי הכי קשה בדיוק מהסיבה הזאת".

אבל האסטרטגיה נבנתה לכאורה בשבילך.
"הפעם היחידה שהרגשתי את זה הייתה כשאמא שלי עזבה את גולף ונכנס מנכ"ל חדש. החלטתי שאני עוזבת, כי היה לי ברור שאג'נדות הניהול שלנו שונות. כשחיפשתי את העבודה הבאה, אמרתי שאני רוצה דווקא משהו רוחבי, כדי שלא יגידו לי כלום. ככה התגלגלתי לדלתא. אמרו לי: לא רק שאת לא מתקדמת, את אפילו הולכת קצת אחורה".

ומה עם האגו? לא אמרת לעצמך: אני לא מתקדמת פה?
"לשמחתי הרבה אין לי הרבה אגו".

לכולם יש.
"אין לי הרבה אגו שמנהל אותי".

מה הדבר הבא?
"אני כרגע עושה מה שאני אוהבת, ואני לא רואה את עצמי עוברת לחברה אחרת. החלום הבא שלי הוא לנהל בית ספר, אבל בשיטת חינוך אחרת, לא של משרד החינוך.

"תראה, דיברנו על זה, אני מאוד חדה, אני לומדת מהר את המטריה, יש לי יכולת לקבל החלטות מהר, יש לי הסתכלות רחבה ותשומת־לב לכל הפרטים הקטנים. בוא נגיד שכמעט כל מקום שאני אגיע אליו אני אוכל להאכיל אותו מהר מאוד. אבל יש תנאי בסיסי, זה צריך לעשות לי משהו בלב".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה־קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על־ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".