לא רק בונוס כספי: 6 דרכים לגרום לאנשים לחוש אחריות לגבי עבודתם

אחריות היא הרגשה. אפשר להפעיל תמריצים או בונוסים כדי לנסות לגרום לאנשים שיהיה אכפת להם מהעבודה, אבל למרבה הצער פעמים רבות העובדים חשים אחריות מתוך פחד וחשש לעתידם.

האתגר הוא ליצור אחריות על ידי שימוש בחמלה במקום בפחד. כשמנהל מביע חמלה, הצוות יודע שלחוות קשיים זה בסדר ומובן. לצד זאת, אדיבות קיצונית עלולה גם להשיג את התוצאות ההפוכות. אז איך מוצאים את השילוב החמקמק בין אחריות וחמלה? הנה כמה טכניקות שיכולות לעזור. 

● הטרנדים הבולטים בשוק העבודה והעצות של 55 המנהלים הבכירים
● מקום העבודה שלכם עובר גל פיטורים? כך הוא ייראה אחריו

תקבעו ציפיות ברורות

חיוני להתחיל בקביעת ציפיות משותפות וברורות. אם אתם לא יכולים לענות על שאלות למה, מה ומי, כנראה תגלו שהתוצאות שמביאים העובדים שלכם מחמיצות את המטרה. אז תהיו חייבים להתערב, אחרי שהצוות כבר השקיע זמן ואנרגיה, וזה יכול לפגוע במורל (שלא לדבר על בזבוז המשאבים).

במקום זה, טפחו אחריות באמצעות ציפיות ברורות. בציפיות ברורות אין שמות תואר. שמות תואר הם חלקלקים - קשה לכפופים לכם להיות "חדשניים", "מגישים בזמן" או "משתפי פעולה".

למילים האלה יכולות להיות פרשנויות שונות בתכלית. לכן, החליפו שמות תואר בשמות עצם ופעלים, כך שבמקום "משתפי פעולה" למשל, תאמרו "וודאו שאתם מקבלים הערכה ממחלקת השיווק על ההזדמנות הזו ושלבו את ההערכה שלהם בניתוח שאתם עושים".

קביעת ציפיות היא הדרך הטובה ביותר ליצירת אחריות באופן פרואקטיבי ולא כאמצעי ענישה.

תשמרו על תשומת לב

הצעד הבא הוא להוסיף כלים שיגרמו לכך שכולם יהיו ממוקדים במשימה. הידיעה שכולם ממוקדים במטרה אחת עשויה להגביר את תחושת האחריות בקרב חברי הצוות. אם הצוות יושב פיזית ביחד, אפשר להשתמש במרכז בקרה אליו מעלים תזכורות חזותיות של מחויבויות ועוקבים אחר השגתן. אם מדובר בצוות העובד מרחוק או באופן היברידי, אפשר לעבור למפות דרכים דיגיטליות, סרגלי מעקב אחר התקדמות או לוח מחיק לבן כנקודות ממשק. חזרו על נתוני ההתקדמות בפגישות אישיות ופגישות צוות בהן תוכלו להציף כל נושא או חשש מתקרב.

תצרו ביטחון פסיכולוגי

הצעד הבא בקידום אחריות הוא ליצור מרחב פסיכולוגי בטוח לעובדים בו יוכלו לשתף בקשיים שלהם. כששלמות היא האופציה היחידה, ישנם עובדים שעלולים לחשוב שאין להם יכולת להתמודד עם אחריות. אם במקום זה תבקשו מהצוות לשתף אתכם בקשיים שלהם, תקבלו הזדמנות ללמד אותם על הבעיות וקביעת פתרונות שניתן ליישם, אחרת הם יניחו שהם לא צריכים לשאת באחריות כי אתם תישאו בה במקומם. ואפילו גרוע מכך - לעזור לעובדים עלול יכול לייצר את הרושם שאתם לא סומכים עליהם.

במקום לנסות להימנע מחוסר הנוחות, עודדו אותם לעבוד דרכה באמצעות אמירת משהו כמו "אני מסכים שזו ההשקה הקשה ביותר שלנו אי פעם - לכן הפקדתי אותה בידיכם. האם אתם יכולים להסביר לי חלק מהקשיים שלכם?". הסוד הוא להכיר בקשיים ובמקביל לוודא שיש להם את הביטחון להביא תוצאות.

תדריכו, תדריכו ותדריכו

למרות שאתם צריכים להיות זהירים שלא לספק תשובות או להכתיב איך צריכים העובדים שלכם להשלים את משימותיהם, אתם רוצים לתת פרספקטיבה שהם לא יכולים להשיג בעצמם. וודאו שהמשוב שלכם מגיע בצורת מסודרת של תיקוני מסלול מינוריים במקום כמבול של התאכזבות או זלזול.

כדי להימנע מכך, שאלו שאלות שמאפשרות להם לבחון את הגישה שלהם, ותעמידו למבחן את ההנחות שלהם. למשל, אתם יכולים להדריך אותם על ידי זה שתאמרו, "אני מרגיש שהדבר החשוב ביותר בהשקה הזו הוא להגיע לאזור הפיילוט הנכון. בתוכנית הנוכחית יש לכם קודם כל את החוף המערבי, ואני חושש לגבי האופן בו יגיבו החשבונות הגדולים ביותר שלנו בחוף המזרחי. האם אתם שוקלים את הקריטריונים איפה להשיק קודם?".

תשתמשו בהשלכות

לעיתים מנהיגים מופתעים לשמוע שאני מעודד אותם להשתמש בהשלכות כחלק יסודי מהלמידה. החיסרון הוא שאתם צריכים לשאוף להתנהגויות מועילות, קונסטרוקטיביות, כך שרוב ההשלכות צריכות להיות חיוביות ומחזקות. אבל מה קורה כשההשלכות שליליות? תחילה, תתערבו מבלי לעשות שינוי יחסית גדול (כמו למשל הגדלת מספר ציוני הדרך למישהו שבאופן עקבי מחמיץ תאריכי הגשת משימה), ואם אתם לא רואים שינוי בהתנהגות, האיצו את ההשלכות של זה בהתאם.

שחררו כשאין ברירה

בסופו של דבר, אשתף את העצה הכי חשובה: מנהיגים בעלי חמלה מבינים שלפעמים הדבר הנחמד ביותר שאפשר לעשות הוא לשחרר מישהו שלא מגיע לביצועים טובים. זה בגלל שלצוותים יש דינמיקה חברתית, וברגע שאיבדתם את הביטחון בעובד מסוים, לעיתים קרובות ברור לקולגות שלו שהוא בצרות. במצב כזה, הכי טוב לתעל את החמלה לעזרה לאותו אדם לעזוב ולעזור לו לחפש תפקיד חדש.