"שוק אוכל, קעקועים וחנויות סקס": המנכ"ל שהמציא מחדש את דיזנגוף סנטר

ערן גפן מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם דן פילץ, מנכ"ל ובעלים משותף דיזנגוף סנטר

לפני כמה שבועות, במהלך פגישת אסטרטגיה עם צוות ההנהלה של ארגון ותיק ומוכר, ביקשתי לקבל דוגמה לארגון בסדר גודל דומה שהצליח להמציא את עצמו מחדש. השם דיזנגוף סנטר מיד עלה לאוויר. "המבוך המסובך הזה משנות השמונים נהיה שוב הדבר הכי חם בתל אביב", אמרה המנכ"לית. אז החלטתי להזמין את דן פילץ, מנכ"ל ובעלים משותף של דיזנגוף סנטר, כדי שנוכל ללמוד וליישם את עקרונות השיטה שלו במקומות אחרים. הסנטר הצליח להתגבר על שנים קשות באמצעות חיבור עמוק לקהילה סביבו והטמעת תוכנית קיימות חדשנית. גם באופן הניהול של פילץ הראייה היא יותר הוליסטית ומעגלית, ממש כמו מבנה הסנטר - זה לא מפתיע כמי שבכלל לא רצה לנהל, אלא להיות מטפל זן אלטרנטיבי.

● מנהלת משאבי האנוש שהפכה למנכ"לית והנפיקה חברת טכנולוגיה בבורסה בתל אביב | פורטפוליו
● ליאורה עופר מול רמי לוי: מי ישלוט מסחרית במבשרת ציון? | ניתוח
● זיהו את הערכים שמעניינים את דור ה־Z: התחייה המחודשת של דיזנגוף סנטר

דיזנגוף סנטר זה מוסד. ספר לי דברים שאנשים לא יודעים עליו.
"לא כולם יודעים שיש פה מרכז דברות ביו-דינמי על הגג עם 180 אלף דבורים, שעובד כבר כמה שנים מתוך מגמה לחזק את האוכלוסייה הנכחדת. יש לנו פה גם קומפוסטר תעשייתי שמטפל בחצי טונה פסולת אורגנית ביום. הוא הופך את הפירות וירקות ממגה לקומפוסט, שמשמש את הגינות הקהילתיות והשכנים. חוץ מזה, בסנטר כבר יש היום כחמש חנויות שמתעסקות בעולמות של אנימה (אנימציה יפנית - ע"ג) למשל.

אתה למעשה שושלת של בעלי המקום. ספר לי איך הכול התחיל.
"דיזנגוף סנטר הוא יוזמה של אריה ואברהם פילץ, שהם סבא ואבא שלי. סבא שלי היה יזם, הוא התחיל בבתי קפה, אחר־כך עבר לנדל"ן פרטי ואז לנדל"ן מסחרי. הוא התחיל פה בתל אביב, תמיד אהב חדשנות. את פסאז' דיזנגוף ואלנבי הוא עשה, בנייני משרדים, בית אל על. הוא למעשה חלק מהגלגול של מסחר מרחוב לפסאז' למרכז מסחרי לקניון.

"בדצמבר 1977 נפתח דיזנגוף סנטר בשותפות פלאטו שרון. בהתחלה אנשים לא ידעו לבלוע את זה, לא ידעו לעכל. הרעיון היה לייצר מרכז מסחרי ולרתום אליו את הרחובות המוצלחים שכבר היו קיימים בתל אביב. כלומר לא לייצר קופסה כמו קניון באמריקה, אלא ליצור משהו שהרחובות זורמים לתוכו וממנו וכאילו לנסות להיטמע בתוך העיר ולא להסתגר".

זה גם היה הבריף לאדריכלים שעשו את זה?
"לא חושב. אני חושב שהנושא של השיפויים והרמפות בתוכו זה משהו שפיתחה עליזה טולדו, אדריכלית הבניין, שירד לה האסימון שבעצם יש הפרש גובה של שני מטר בין קינג ג'ורג לטשרניחובסקי. קצת קשה להרגיש את זה כי זה ממש שיפוע של 1%, אבל על 200 מטר זה יוצא שני מטר. היא רצתה שההליכה תהיה טבעית ותימשך. זה מה שיצר את התנועתיות המעגלית הזאת, הרי אין בו פינות.

"עכשיו אתה מתחיל להבין למה הסנטר כל־כך מוצלח? הוא יותר מעגלי, הוא יותר יין מיאנג, יותר נשי מגברי. אני מאמין שיש קשר בסופו של דבר. הוא הרבה יותר מכיל, הרבה יותר הוליסטי".

ומההתחלה הוא היה הצלחה?
"ממש לא. בהתחלה היה קשה מאוד. הקהל הישראלי לא ידע כל־כך איך לאכול מרכז מסחרי כזה גדול. תחשוב על סוף שנות השבעים. גם לא היו פירמות שיאכלסו כזה גודל. החשיבה הייתה על הרבה חנויות משפחתיות קטנות של 30-40-50 מטר, כמו שהיו אז ברחובות תל אביב. הפירמות הישראליות, הרשתות, התפתחו אחרי; פירמות בינלאומיות בכלל עוד לא היו פה. קראו לזה פיל לבן".

"העשור הראשון היה מאתגר"

מה אתה זוכר כילד?
"וואו. קודם כל אני זוכר שהייתה לאמא שלי פה חנות ספרים, פרוזה. אני זוכר שהיו פה משחקי וידאו, חנות פוסטרים שקראו לה תומר יוניק".

מתי הבנת שאתה הולך להיכנס לעסק?
"הרבה הרבה אחרי. זה לא עניין אותי בכלל. אבא שלנו ממש רצה שאני והאחים שלי נהיה בעסק ועשה הרבה תעלולים לטובת הסיפור הזה, נגיד אמר לנו לבוא לעזור לו בעבודה ובתמורה הרווחנו לא מעט כסף או אכלנו במסעדה בצהריים, כאלה תרגילים".

וזה עבד?
"אני בכלל תכננתי מסלול אחר לגמרי. למדתי רפואה סינית ושיאצו, והתחלתי ללמוד פסיכולוגיה כי רציתי לשלב בין מזרח למערב".

אז איך נשאבת פנימה?
"לצערנו הרב אבא שלנו חלה כשהיה בן 56. למעשה סבא שלי ואבא שלי נפטרו בהפרש של שנתיים, ואנחנו מצאנו את עצמנו, שלושה ילדים - ארז, אלון ואני - בסיטואציה עסקית קשה, מורכבת ומאתגרת מאוד (במשפחה יש גם אחות גדולה אך היא לא בעסק - ע"ג).

"היו פה שנים מאוד מאוד מאתגרות, ואחרי זה הגיע הפיגוע (מחוץ לדיזנגוף סנטר ב-1996 שבו נהרגו 13 בני אדם - ע"ג), ואז פתחו את קניון רמת אביב ואת קניון עזריאלי, וב-2001 הייתה פה שריפה רצינית ביותר. בעשור הראשון היה ממש ממש מאתגר".

היו נקודות שבהן אמרתם 'בואו נצא מזה החוצה'?
"לא כל־כך".

אבל זה נשמע כמו מצב לא כיף. בינך לבין עצמך ידעת שזה לא הפאשן שלך, לא החלום שלך, וגם היומיום היה קשה - הבנקים, הניהול, הפחים, העירייה. מה השאיר אותך כאן?
"אני חושב שאחד המסרים מאבא שלנו היה שהעבודה היא בעצם הפתרון לכול. כלומר, אם אתה צריך להתפרנס תעבוד, אם משעמם לך תעבוד, אם אתה צריך אתגר תעבוד, אם אתה חולה תעבוד. כשתעבוד - הכול ייפתר. זה היה המסר המרכזי בחיים. אני חושב שזה הוטמע באיזשהו אופן. גדלנו בבית סופר ציוני, אבל לא כזה שמנפנפים בו בדגלים, אלא כזה שעושים בו מה שצריך לעשות".

מתי התחלת להרגיש שאתה מבין מה צריך לעשות פה? איך מביאים לפה סוג של חזון?
"היו כמה שלבים בדרך. נגיד אחרי הפיגוע הייתה התכנסות של הרבה אנשים חכמים כדי לחשוב מה לעשות. הבניין נחתך בחצי ביום".

מבחינת כמות אנשים?
"כמות האנשים, המסחר, הכול. רק אחרי שנים זה הסתדר. זה היה מאוד מאוד מאתגר".

מה עשיתם כדי להתאושש?
"אחד הדברים הבולטים היה שוק האוכל שנולד אחרי זה (שעדיין קיים בכל יום שישי - ע"ג). נוסף על כך, הייתה איזו הבנה שאנחנו בחוסר של שטחים גדולים ובעודף של שטחים קטנים, ולכן צריך לטפח עסקים קטנים בתוך הסנטר. אז עודדנו דברים שלא היו קיימים קודם: חנויות סקס, קעקועים ופירסינג, שנחשבו משהו אפל ואפלולי. הבנו ששירות זה לא רק מסחר, שאנחנו רוצים לתת שירות כמרכז שכונתי. קניון בלב תל אביב צריך פדיקור-מניקור, ספרים, קוסמטיקה, כל הדברים שהם יותר סידורים מאשר שופינג. הבנו שהחיסרון של המון המון חנויות קטנות הוא יתרון שצריך למנף".

ואיפה אתה מביא את ההוליסטיות שלך לתוך הביזנס?
"בסוף שנת ה-2000, אחרי שרדפנו הרבה אחרי חברות קבלן שראינו שלא פועלות בהגינות כלפי העובדים שלהן, החלטנו לעשות שינוי. החלפנו חברת אבטחה. את השומרים עצמם לא החלפנו אבל את הצ'ק הם קיבלו ממישהו אחר. ראינו שזה עובד מעולה אז בסוף אמרנו: בואו נאמץ את העובדים האלה אלינו. לקח הרבה זמן והרבה מאמץ לעבור להעסקה ישירה, אבל בסופו של דבר היא רווחית ונכונה תפעולית.

"העובדים באים יותר בשמחה לעבודה ונותנים מעצמם יותר ונשארים יותר זמן. הם מכירים את המתקן יותר טוב, את העבודה שלהם יותר טוב. העובדים פה מדברים בחמש-שש שפות שונות, יש ציפייה שזה יהיה מגדל בבל, אבל מוצאים את הדרכים. הם מקבלים את אותה מתנה בחג, עושים את אותם אירועים ואותן הרמות כוסית עם ההנהלה, מקבלים הכשרות, ומי שרוצה מפרעה או צריך הלוואה מקבל אותה ממש מהר. לעובדים מכל מיני מקומות בעולם יש פה הלוואות משנות חיים, שבעולמות שלנו הן כלום בפיתה.

"אני יכול להגיד שהדור שגידלנו פה של מאבטחים וקב"טים הוא הדרך היחידה שבה הצלחנו להגיע למודל אבטחה חריג בענף שלנו. הוא גם קיבל אישור גם של המשטרה, כי חייבים לעשות מהלכים כאלה עם הרגולטור, וזה חוסך 20%-30% מכוח־האדם במשמרת".

אז למה לא כולם עושים את זה?
"אני חושב שנרתעים מהאתגר. זה לא כזה סקסי להגיד 'אני עושה את הרמות הכוסית עם עובדי מיחזור וניקיון ושומע את הבעיות שלהם'".

מערך המיחזור שיצרתם - ספר לי עליו.
"בנינו מערך של מחלקת מיחזור וניקיון שאני חושב שכולם יכולים לאמץ - רשויות מקומיות, בתי מלון, קניונים, בתי חולים. אנחנו לוקחים את הפסולת שיש לנו מהחנויות, ומפרידים לזרמים שניתן למכור, והכסף עבורם הולך לעובדי המיחזור.

"יש לנו פה בערך טונה קרטון ביום פעילות, שזה 320 טונות בשנה. חלק גדול מהקרטונים סבבה לגמרי. זארה פרקו איתם בגדים, אבל מה עושים איתם עכשיו? בקניונים אחרים הם הולכים למיחזור, שזה לא כזה מוצלח - שוב לשנע, שוב מפעל, שוב עיבוד וכו'. פה העובדים שלנו אורזים את זה, אנחנו מוכרים והכסף הולך אליהם. באוגוסט נגיד, שהיה החודש הכי טוב מאז שהתחלנו, 14 עובדים של מיחזור וניקיון קיבלו תוספת של 400 שקל כל אחד. לעובד קצה 400 שקל זה כסף. היעד שלנו הוא להגיע ל-1,000 שקל בחודש לעובד".

נשמע שאתה מוסיף עוד תיקים שלמים של כאב ראש ליומיום שלך עוד לפני שאתה רואה את הפירות. החיים שלך הופכים מאד קשים עם הדבר הזה.
"זה נכון, אבל הרבה פעמים ברגע שהגעת לחשיבה שיש בה פיצוח, הדרך אליה פחות משנה לך".

יכול להיות שבסוף זה מה שהשאיר אותך פה? ברמה האישית לא היה לך הפאשן לנהל, והעובדה שהכנסת בעסק משהו שאתה גם מאמין בו נתנה לך טעם להתמודד עם היומיום?
"לגמרי".

"עדיף להאציל סמכויות"

איך לא התפתיתם אף פעם למכור את החברה?
"כסף זה סבבה, אבל זה לא חזות הכול. ברור שהיו שיחות כאלה ויש הצעות לקנות את הסנטר פעם בכמה זמן, ובתקופות מוצלחות עוד יותר מבתקופות רעות, אבל בינתיים זה גם וגם, זה גם מצליח כלכלית וגם יש למה לקום בבוקר. יש פה דברים שאנחנו ממש גאים בהם. אנחנו עובדים פה עם עשרות עמותות, בנינו חוג קפוארה לילדים עם ובלי צרכים מיוחדים, שבזמן שהוא מתקיים ההורים שלהם עושים פה סידורים, קניות, שותים קפה".

אתם דוגלים כל־כך בקיימות ותרומה לחברה. איך זה מתחבר עם העובדה שבסוף העסק הזה מייצר כל־כך הרבה פסולת של אופנה? איפה זה מתחבר עם הערכים שלך?
"קודם כל, זארה יפתחו או יסגרו חנויות עם דן ובלי דן, זה לא קשור אליי. הילדה שלי - אם לא יהיה לה מענה בסנטר, אז היא תקנה ברמת אביב. אבל היא יודעת שאם היא קונה בסנטר, אז לפחות היא גורמת פחות נזק לסביבה".

איזה מנהל אתה היום? שונה מהמנהל שהיית קודם?
"התבגרתי".

במה זה בא לידי ביטוי?
"בלראות ולעודד את הדברים החיוביים יותר מלבקר את הדברים הרעים".

פעם היית כזה?
"כן. חשבתי שוועדת הביקורת היא דבר מועיל, אבל גיליתי שפחות. הרבה יותר אפקטיבי ללמוד להאציל סמכויות, כי זה פשוט מפנה את הזמן ואת תשומת־הלב. זה אולי לא נעים ולא כיף, אבל בסופו של דבר זה ממש הכרחי, כי זה מאפשר לעשות פי חמישה בזמן נתון".

מה הטעות הכי יקרה שהייתה לך כמנהל?
"שלא פיניתי מספיק זמן לילדים שלי".

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

ופה? מה השיעור הכי משמעותי שלמדת ממנו?
"הסיפור של הפיגוע או של השריפה - אתה אומר: למה העירייה כל־כך מנג'סת לנו שנשים ספרינקלרים וגלאים ורכזות? כשאתה מסיים אירוע כזה, זה ברור שהבטיחות של האורחים היא מעל הכול, דבר שאסור לוותר עליו בשום פנים ואופן. אם מישהו עולה פה על סולם של יותר משבעה שלבים בלי קסדה, הוא מקבל צו הפסקת עבודות. לא מעניין אותי אם יכעסו עליי מאוד מאוד כי עצרתי עבודה למישהו, אני לא מסכים שמישהו ייפצע אצלנו. אני אגיע עד למנכ"ל הרשת, לא מעניין אותי כמה הוא לחוץ או שהוא הבטיח לאמריקאים או לאירופים מתי הוא יפתח את החנות. זה אחד השיעורים הכי חשובים שלמדתי פה".

מה הדבר הבא שאתה עובד עליו פה?
"הולך להיות פה פסטיבל האופטימיים. משתתפים בו יותר מ-40 גופים - רשויות מקומיות, ארגוני NGO, סביבתיים, חברתיים, קק"ל, הג'וינט, ציונות 2000, גופי תקשורת. לכולם אמרנו: תביאו הצלחה אחת מסחררת שלכם ותבחרו באיזו דרך שבא לכם להציג את זה לקהל, שיצא מפה עם חיוך ועם אופטימיות".

איך זה נולד? כי המצב לא כזה משמח.
"כדי לפתור את הבעיה שאנחנו עומדים בפניה, המין האנושי צריך איזה 3-2 מיליארד בני אדם שיתנהגו אחרת ממה שמתנהגים היום. כנס אופטימיים יכול להיות השראה לשינוי".

אני רוצה לאתגר אותך: אולי אתה פשוט פריבילג? אתה דור שלישי למשפחה סופר-עשירה שיושב על נכס ששווה מיליארדים, ואתה מדבר עכשיו על אופטימיות, על השכבה העליונה.
"אני לא כזה. קודם כל, אנחנו לא כאלה עשירים, רחוק מזה. דבר שני, הדרך שלנו להצלחה לא הייתה על מגש של כסף. היא הייתה בהרבה עבודה. אבל אני גם לא חושב שזה עניין של פריבילגים. המחשבה שלא אוכל לקחת את הנכדים שלי לראות מה זה פרחים או מה זה דגים בים מזעזעת אותי. כך גם המחשבה שעוד מעט תהיה בצורת גדולה באפריקה".

אז אתה אומר שאין לנו ברירה אלא להיות אופטימיים.
"אני מאמין בזה במאה אחוז. לא מאמין בשום דבר אחר".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".