מהחנות הקטנה בבאר שבע ועד לשליטה בתדיראן: הדרך למעלה של משה ממרוד

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם משה ממרוד, מנכ"ל תדיראן ומבעלי השליטה בה

בשיחה המקדימה שלנו משה ממרוד, מנכ"ל תדיראן ומבעלי השליטה בה, סיפר לי שמקור שם המשפחה שלו בסוריה, שם נולד אביו, והכוונה למשפחה מורדת, עיקשת ולוחמת. היום אני מבין כמה זה הולם את מי שדחף את עצמו למעלה מהתחנה הראשונה כבעלים של מעבדה לתיקון מכונות כביסה ועד לבעלות על תדיראן, ששווה מיליארדים. כמו אצל הרבה מהבעלים והמנהלים שאני עובד איתם, מתחת לחליפה המקצועית, לאסטרטגיות, לניתוחים העסקיים, למודלי הניהול, לאקסלים, אפשר להבחין במנוע בעירה פנימי שמבדיל אותם משאר העולם.

● האופוזיציונר ההונגרי שמזהיר: "עוד לא חציתם את הקו האדום, תעצרו" | ראיון
● מה קורה כשתושבי כפר קטן בקניה מקבלים פתאום כסף בחינם 
● האם קריית שמונה בדרך לעבור מהפכה שתשנה את פניה? 

משה ממרוד, ספר לי על הקבוצה.
"תדיראן היא קבוצה שמתחלקת לשתי רגליים: אחת היא כל העולם של מזגנים, משאבות חום, צ'ילרים; השנייה בתחום האנרגיה. היא מעסיקה יותר מ-600 עובדים, ונסחרת לפי 3 מיליארד שקל, וזה אחרי המפולת שהייתה בעקבות התקופה. השיא היה קרוב ל-5 מיליארד שקל לפני כמה חודשים".

ומכירות ורווח?
"הקבוצה סיימה את 2023 עם מכירות של 2.3 מיליארד שקל. היא רשמה צמיחה גדולה מאוד ביחס לשנה שלפני כן, שבה עשינו 1.4 מיליארד שקל. לגבי הרווח ב-2021 הרווחנו 140 מיליון שקל וב-2022 הרווחנו קצת פחות מ-100 מיליון שקל, כי הייתה לנו הפרשה מיוחדת בגין רכישה, אבל הקצבים הם 140 צפונה".

ואיך אתה הגעת לחברה?
"נולדתי בבאר שבע. עד גיל 36 גרתי שם וגם בעומר הקרובה. אני באר־שבעי בלב. כשסיימתי את הצבא רציתי להיות איש עסקים. באתי מבית מאוד מאוד שמרן. אבא היה פלמ"חניק, אחרי זה עובד מדינה; אמא עקרת בית. היה חשוב אחרי הצבא ללכת למקום מסודר. אמא שלי שכנעה אותי ללכת לבחינות בקמ"ג (הקריה למחקר גרעיני - ע"ג). אבל אני - זורמים לי בדם עסקים. כדי לרצות אותה אמרתי: אוקיי, אני אעשה את המבחן. אחרי חודשיים־שלושה היא באה אליי כולה בהתלהבות עם איזה נייר ביד ואמרה שהתקבלתי. אמרתי: בסדר, אני לא הולך לשם".

למה רצית להיות איש עסקים? מאיפה זה בא?
"אז האמת היא שזה בא מאבא שלי. אחרי הפלמ"ח הוא היה בשירות הביטחון ואז הקים עסק. הייתה לו חנות בדים והוא ניסה להתקדם ולקח שותף, אבל הוא נתן לו חצי ממש בחינם. משהו בשותפות השתבש, ובסופו של יום אבי נשאר בחוץ והשותף לקח את העסק. אני חייתי בבית שבו כל הזמן טוחנים את הסיפור הזה. ראיתי אותו שם וחיינו את הדבר הזה".

את ההחמצה.
"כן, ואמרתי שמבחינתי זו תהיה נקמה מתוקה להצליח. זה בער בי כמו לא יודע מה. חבל שאבא שלי איננו כדי שאוכל להראות לו את הכיוונים, את הגבהים".

אז עם תחושת הנרטיב הזאת של החמצה - מה עשית?
"בתיכון למדתי במגמת חשמל, אז אחרי הצבא פתחתי בית מלאכה, מעבדה לתיקון מכונות כביסה. הייתי עם שותף ועבדנו יפה. ראיתי שלקוחות אוהבים אותי מאוד, מאמינים לי, סומכים עליי. אבל לא היה שם הרבה כסף, ואז, בתחילת שנות השמונים, אנשים הפסיקו לתקן, בכל בעיה הכי קטנה היו קונים חדש. כל אחד, לפני שהיה קונה מכונת כביסה חדשה, היה בא אליי ושואל אותי מה לקנות. אמרתי: וואלה, כולם שואלים אותי מה אני ממליץ, אני אפתח חנות ואמכור להם מה שהם רוצים.

"פתחתי חנות בבאר שבע. היו מולי כל הכרישים של פעם. אני ילד כזה עם מוטיבציה, אבל בלי כלום, והפכתי בתוך שנתיים־־שלוש למספר אחת בעיר. באמת הצלחתי בצורה בלתי רגילה. מכרתי במחירים הוגנים מאוד ונתתי יחס ושירות טובים. המתחרים לא הבינו מה זה יחס, מה זה שירות, הם היו מבוגרים כאלה. אני באתי, חיבקתי, וזה עבד חזק. אחרי כמה שנים אמרתי: וואלק, בוא עכשיו נעשה משהו, כי אם אני לא אעשה, יבוא מחר ילד צעיר ויעשה לי את מה שעשיתי למבוגרים.

 ממרוד (משמאל) במודעה בעיתון לעסק הראשון שלו. ''ראיתי שלקוחות סומכים עליי'' / צילום: מתוך כתבה בעיתון 'שבע'

"החברות הגדולות שהיינו עובדים איתן היו מוציאות אותנו לטיולים אינסנטיביים. באחד הטיולים הכרתי כמה אנשים בעלי עסקים בתחום מערים שונות. אמרנו: בואו נארגן קבוצת קנייה, בואו נקים יבוא שלנו, ונקנה את המוצרים מחברת היבוא שלנו. נרוויח גם פה וגם שם".

וואי, אלה שהוציאו אתכם לטיול כנראה הצטערו על זה. בא להם עכשיו כוח קנייה.
"המצחיק הוא שאלה שהוציאו אותנו לטיול הזה הם אלה שבסוף קניתי מהם את תדיראן. תדיראן הוציאה את הטיול.

"בכל מקרה החלטנו שזה רעיון טוב, התארגנו, יישמנו והקמנו חברת יבוא, שכל החנויות שלנו רוכשות ממנה".

זה נשמע טוב אבל נשמע גם כמו מתכון לסלט.
"נכון. ואז גם היה רעיון של רואה החשבון שלנו למזג את כל החנויות ולהנפיק בבורסה. היינו צעירים, אמרנו 'יאללה'. באמת הלכנו לבורסה, הכול הצליח. גייסנו הרבה כסף, ואז התחילו בינינו עניינים, הדברים פחות הסתדרו".

זה כאילו תסריט כתוב מראש.
"חד וחלק. ואז זה רכש את זה וזה רכש את זה. בסוף אני רכשתי את כולם. לא היה לי כסף, אבל בבנקים תמיד הייתי המועדף, ותמיד הסכימו להלוות לי כסף".

למה?
"אני חושב שהייתי טוב ואמין. הייתי ביצועיסט, וכל מה שהבטחתי קיימתי".

שמע, זו קפיצת מדרגה משמעותית, להפוך מאחד מהשותפים סביב השולחן לזה שיושב בראש השולחן. מאיפה הרעב הזה? כי כבר הצלחת?
"שאלת אותי כמה שווה החברה היום, 3 מיליארד שקל. אתה חושב שאני שבע? אני הכי רעב שיש. אני נורא הישגי, אני נורא אוהב להיות מוביל, מספר אחת. בשום שלב בחיים לא ישבתי. היום אני בן 70 ואני כל הזמן על 200".

ואילו יכולות בתקופה ההיא אפשרו לך לעשות את המהלך? מה היה כוח העל שלך בנקודה ההיא?
"אני חושב שזו מערכת היחסים שיצרתי עם הבנקים. הרי בסופו של יום לאף אחד לא היה כסף, והבנקים היו צריכים לתת למישהו, היה כתוב על הקיר למי הם ייתנו. הם ראו בי אחד שאפשר לסמוך עליו לתת לו את הכסף ולראות אותו בחזרה. רציתי לפרוץ, רציתי להשפיע, וחברה ציבורית הייתה בשבילי אחלה פלטפורמה - פתאום אתה מרוויח, אתה מפסיד, רואים את התוצאות שלך משתקפים בכל רבעון, וזה יפה, נורא רציתי את זה".

באותה הנקודה זו לא הייתה קפיצה מעל הפופיק?
"לא לא לא. אני קופץ אבל לא מעל הפופיק, זו קפיצה סבירה".

אוקיי, ואז מה קרה?
"לחברה הזאת, הציבורית, קראו טופליין, והיא רכשה אז את חברת קריסטל, שהייתה יצרנית ויבואנית. רצינו לקחת את הכסף ולשים אותו במותג עם יכולות. היא הייתה מרקט לידר בשוק מכונות הכביסה, ואני הפכתי אותה לחברה שיש לה הכול, את כל המוצרים.

"באמת הרגשתי שיש לי יכולות לנהל, למרות שלא למדתי בתיכון, באתי רעב עם מוטיבציות ועם כושר למידה יוצא מן הכלל. נכנסתי לנהל חברה ציבורית בלי לדעת מה זה מאזן, לא ידעתי מילה באנגלית, אף פעם לא ניהלתי הרבה אנשים".

אז לא הייתה לך תסמונת המתחזה?
"לא. אמרתי: אני עכשיו צריך ללמוד. קראתי לרואה החשבון שלי ואמרתי לו: יש לך כמה ימים ללמד אותי איך מסתכלים על דוחות. היום במחלקת הכספים אצלנו אומרים שאני מדבר איתם ברמה של רואה חשבון. למדתי את זה טוב. גם באנגלית - הרגשתי שאני מפסיד כסף כי אני לא יודע לעשות מו"מ עם הספק. לקחתי מורה, ואחרי שנה כבר עשיתי ישיבות דירקטוריון באנגלית. ידעתי להשלים את החסר".

"זו הייתה חברה ישנונית בלי רוח לחימה"

אז איך בעצם הגעת לתדיראן?
"בשנת 2008 התחיל המשבר והתחלתי להסתכל. אני כל הזמן מקפיד שהחברה לא תהיה ממונפת, אלא נזילה, אני קורא לזה כוח אש. ב-2009 פנה אליי בנקאי להשקעות ואמר: משה, תדיראן למכירה - זה מעניין אותך? אמרתי לו 'לא', כי תדיראן כבר הייתה אאוט אוף דה סטורי".

כשחקן? כנתח שוק?
"כשחקן. כבר נמאס לי לקחת חברות מהרצפה ולהרים אותן, כי עשיתי את זה בקריסטל. הוא ניסה לשכנע אותי אז התייעצתי עם רואה החשבון שלי, והוא אמר לי: שמע, זו חברה טובה, אתה תצליח. הסכמתי לשבת ולהקשיב, ואיכשהו נדבקתי".

מה הייתה תדיראן אז בשבילך?
"רכשתי את תדיראן ב-2010 כשהיא הייתה חברה עם 18% פלח שוק והפסד של 300 מיליון שקל בעשר שנים".

חתיכת מיטה חולה. מי הזרים לה את כל הכספים האלה?
"היא הייתה בבעלות Carrier האמריקאית, שזה לא הזיז לה הרבה את המחוג".

הקנייה הייתה במחיר טוב?
"אני קניתי את תדיראן ב־15 מיליון שקל".

כן, זה סכום שמשקף כאילו "תיקח את זה מאיתנו".
"קח את זה מאיתנו בבקשה".

אבל כן ידעת שאתה הולך להפסיד?
"ידעתי שאני אפסיד מקסימום מקסימום בשנה הראשונה, כי אצלי המילה להפסיד לא קיימת. אני יודע לחתוך דברים שאני לא רואה סיכוי שיחלימו".

אבל לוקח זמן ל־Turn around, קנית עסק מדמם.
"לקחתי מנכ"לית והתחלנו לנהל את הדברים. למשל, הם היו עושים יצוא, מייצרים ומוכרים לחברות בעולם בלי שום ביטחון לכסף. חתכתי את זה מיד. כל דבר שהוא טיפה מסוכן חתכתי. חוץ מזה, לקחתי את כל המוצרים, היו עשרות מק"טים, מרביתם היו מפסידים, וזיהיתי כמה מק"טים שהם סבירים. התחלתי ללמוד, הבנתי מה צריך לעשות, התמקדתי בכמה נושאים וחתכתי הוצאות. הוספתי הוצאות בתחום של מכירות והנדסה, וברבעון השני החברה התחילה להרוויח כסף".

אני רגע מנסה להבין מה עשית: הסתכלת על כל הפורטפוליו, זיהית סימני נפט, זיהית הרבה טעויות, סגרת ועצרת את הדימום. זה דרש מומחיות או שכל בן אדם עם היגיון בריא וידע בתחום היה יודע לזהות מה עובד ומה לא עובד? אני מחפש את כוח העל שלך.
"אני אגיד לך, זה הצריך אומץ. אני אתן לך דוגמה: אני פתאום מזהה שהיחידה הזאת לא מרוויחה כסף, אני שואל את המנהל והוא מספר לי אלף סיפורים, ואני מקשיב מקשיב מקשיב, ואז אומר לו: חביבי, אתה משכנע מאוד, אבל מחר אני סוגר את זה. פה צריך אומץ, כי בכל זאת אתה יכול לטעות. אבל התברכתי בהחלטות מהירות, וכמו שאני חותך, כך גם כשאני מזהה הזדמנות עסקית, אני יודע לחטוף אותה".

אוקיי, אז ברבעון השני כבר היא מפסיקה לדמם.
"ואז מתחילים לזהות שיש פה פוטנציאל מטורף. כשאני מתחיל ללמוד את תדיראן ולחפור אני מבין שיש לנו מוצר מדהים, עם יכולות טכנולוגיה מטורפות, אבל לא מוכרים אותו. זו הייתה חברה כזאת ישנונית, בלי רוח לחימה לאנשי השיווק, הם לא ידעו להציג ולהסביר את היכולות והאיכויות. אז אני אומר: אני צריך אלוהים כזה שיבוא ויסביר לכולם איזה מוצר יש לנו".

אז הבאת את הקרייאיטיב?
"הבאתי את הקריאייטיב. אני לא אשכח שהם באו אליי ואמרו 'יש לנו משהו מטורף', והראו לי את מורגן פרימן. בלב אמרתי לעצמי 'אתה עושה את זה, אבל אל תתלהב, כדי שלא יקרעו אותך'. בקיצור, באמת הלכנו על קמפיין כזה וכזה וכזה והמשכנו בקו".

 פרימן בפרסומת לתדיראן. ''אמרתי: אני צריך אלוהים שיסביר לכולם איזה מוצר יש לנו'' / צילום: באדיבות תדיראן

רכישות בהיקף של 300 מיליון שקל בתחום האנרגיה

מה היה הקרב הכי קשה?
"הקרב הכי קשה הוא להתחיל לשכנע את האנשים, כי באמת דרשנו מחירים, לא התפשרנו, היה לנו מוצר מאוד יקר ביחס לאחרים".

ואיך נתח השוק?
"היום אני חושב שאנחנו מובילים עם 40% להערכתי".

אני מזהה פה דפוס: בכל פעם אתה עולה מדרגה ואז מבסס אותה ואז מתחיל לקבל את הגירוד.
"אני מרגיש את המתחרה מגיע אליי. זה מה שמריץ אותי. אני תמיד נמצא בשלב שבו אני אומר: חייבים לרוץ כי רודפים אחרינו".

אילו כישלונות היו לך בחיים?
"אני אספר לך סיפור. קניתי את מפעלי אמקור, לא הייתה שם טכנולוגיה, עלות הייצור של המוצר בארץ הייתה בלתי אפשרית, והיו כאן איזה 40-30 יבואנים של מקררים של כל מיני מותגים. מצאתי את עצמי בקטסטרופה ולא היו לי ברירות. ראיתי שאני מפסיד כסף והחלטתי לסגור את המפעל, זו הייתה ההחלטה הכי קשה בחיים שלי, בכיתי כמו ילד. בניתי חמ"ל של 100 אנשים שהתפקיד שלהם היה למצוא לכל אחד עבודה. אז יש גם כישלונות".

ומה החולשה שלך?
"סבלנות, ואני עובד על זה. עד לא מזמן היו נכנסים אליי לפגישות והייתי כזה קצר. לאט לאט הבנתי שאני מלחיץ את הצד השני, והתחלתי לעבוד על עצמי, לספור מאחד עד עשר. זה עוזר לי, הצלחתי לעצב את זה".

אז מה הדבר הגדול הבא?
"לבסס את תדיראן כשחקן מיזוג אוויר בין הגדולים בעולם. זה החלום שלי".

ועולם האנרגיה?
עולם האנרגיה מאוד מעניין. ב-2019 קיבלנו החלטה שתדיראן צריכה לבנות עוד רגל, שהיא לא יכולה לעמוד רק על מיזוג אוויר. חשבנו שזה יותר נכון לחברה שרוצה להתפתח ולגדול ולהיות גלובלית. ב-2021 רכשנו את החברה מספר אחת בארץ לאנרגיה סולארית, זה נקרא אלירן סולאר, ב-100 ומשהו מיליון שקל. שבעה־שמונה חודשים לאחר מכן את אביאם־טנסור, חברה שמתעסקת באגירה וכו' ב-50 מיליון שקל. בינואר 2022 רכשנו את VP סולאר, שהיא מרקט לידר באיטליה, ב-40 מיליון יורו בערך. הפעילות הזאת שלנו סיימה את השנה בלא רחוק ממיליארד שקל".

אז בוא נחשוב: עד עכשיו הכול הולך פצצה. נראה לי שהסיכון הכי גדול של החברה הוא אתה. תראה כמה אתה דומיננטי פה ואתה כבר בן 70.
"אני מקבל שזה סיכון. אבל בשנים האחרונות התחלתי לבנות את דבוקת הניהול פה, יש לי מנהלים ברמות הכי גבוהות שיש. אני החולם ואני הדבק ואני המנהיג, אבל יש מנהלים, יש תוכניות. הצגנו לפני חודשיים תוכנית אסטרטגית לארבע שנים שמגיעה ל-4.5 מיליארד שקל. אין מצב שלא נגיע לשם. המערכת עובדת בצורה בלתי רגילה, יש מנהלים טובים, אני רק שומע ומחבק. הדנ"א פה מטורף, להתקדם ולהתפתח ולשבור תקרות".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".