"התחלנו להרגיש בעוצר": הפרסומאים שקנו את המשרד שלהם בחזרה מהענקית האמריקאית

לרבים ממשרדי הפרסום הבולטים בישראל יש תוספת קטנה ליד השם: ליהושע יש את TBWA, לגיתם יש את BBDO, לגליקמן־שמיר־סמסונוב יש את PUBLICIS. התוספת הזאת מבטאת את המגמה שמלווה את הענף בשנים האחרונות - החברות האלה נרכשו בידי תאגידי פרסום בינלאומיים, שמשמשות להן גב כלכלי חזק ורשת ביטחון.

גם לראובני־פרידן יש כזה, IPG, אלא שהבעלות האמריקאית שהמייסדים המיתולוגיים אודי פרידן ומשה ראובני עמלו להביא - בדרך החוצה. ובניגוד למה שאפשר לחשוב, פיצול הכוחות, שנעשה בקיץ האחרון, הגיע דווקא מתוך החלטה של המשרד הישראלי לחזור לעצמאות. "התחילה להיווצר תחושה של עוצר", מספר ניב חורש, הבעלים הנוכחי (לצד זיו קורן) ומנכ"ל משותף. "לאורך השנים הם נתנו לנו המון יכולות, אבל פתאום הרגשנו מוגבלים. וואלה, אני לא יכול לרכוש חברת דיגיטל קטנה שאני רוצה? אני לא יכול לחפש משרדים כמו שאני רוצה? והדבר הזה התחיל להצטבר".

● תופעה חדשה בסין: נערות שוכרות שחקנים שיגלמו גיבורי־על ויצאו איתן לדייט
● היבוא נפתח, התמיכה לא הגיעה והחקלאים עוקרים את מטעי הזיתים

למעשה, למשך זמן מה, הקונסטלציה הזאת עבדה, גם אחרי שראובני ופרידן (שגם קנו חלק מהבעלות) כבר יצאו לגמלאות. "בקשר עם IPG היה סוג של עצמאות, יכולנו לנצל את החוזקות והיתרונות של רשת בינלאומית, אבל לשמור על אוטונומיה", ממשיך חורש. עד שזה התחיל לחרוק. "כשכבר היינו מנכ"לים שבע-שמונה שנים, היו לנו מחשבות על פיתוח עסקי. נפגשנו עם הרבה חברות שרצינו לרכוש או למזג, וראינו ש־IPG לא בעניין של להשקיע".

בקורונה, היחסים בין הצדדים התערערו עוד יותר. "היינו לבד. קיבלנו לפעמים החלטות מנוגדות להמלצות של IPG. למשל, הם באו ואמרו לנו: תחתכו כוח־אדם ב־50%. אמרנו להם: אין דבר כזה. אנחנו מתנהלים שבוע־שבוע, לא רבעון־רבעון. אחר כך הם שלחו מיילים לכל המנהלים במשרדים בעולם, בהם נכתב: 'צריך לקצץ 40%'. לא עשינו את זה. נכנסנו לעימותים, אבל זה הוכיח את עצמו כי עבדנו כמו סיירת. בסופו של דבר בא לפה המנכ"ל של אירופה ופרגן לנו מאוד, כי התוצאות היו טובות".

"במובן הזה הקורונה נתנה לנו אוויר לנשימה, וכשהעולם עצר, אנחנו רצנו", אומר קורן. "גייסנו אנשים, טאלנטים, בנינו סוכנות דיגיטל וגם את ההבנות שלנו כמנהלים". אחת מהן הייתה שצריך להחזיר את המשרד לבעלות ישראלית. "הבנו שזה שלנו ושאנחנו מנהלים את העסק בפועל, והקשרים עם הלקוחות הם הקשרים שלנו. הבנו שאנחנו לא רוצים ללכת לשום מקום, ושאם זה הבייבי שלנו, אנחנו רוצים להיות ההורים והבעלים שלו, ובאותו רגע, פעלנו לממש את זה".

"הגשנו הצעה טובה מאוד - היינו מוכנים לשלם הרבה כדי לעשות את המהלך הזה - ואמרנו שאנחנו מצפים שזה יקרה, כי אם לא, אולי לא נהיה פה", אומר חורש. "נתנו את התחושה שלהמשיך בלעדינו זו בעיה. שנינו קיבלנו הצעות מההייטק, וב-IPG ידעו את זה. הם הבינו שאנחנו לא בכיס שלהם".

אתם זוכרים את השיחה שבה התקבלה ההחלטה?
"לא הייתה שיחה אחת גדולה", הוא מסביר. "היו כמה שיחות תסכול קטנות. הכול הצטבר לתחושה שכשזה יהיה שלנו, יהיה לנו חופש".

"עברו תשעה חודשים מרגע שעלה הרעיון והתחיל הדיאלוג ועד שחתמנו", מוסיף קורן. "משא ומתן עם אמריקאים זה דבר מאוד קשוח", ממשיך חורש. "קודם סגרנו עם IPG אירופה, ואז IPG ארה"ב נכנסו ורצו לשנות דברים. זה נפל בדרך עשר פעמים. החתימה הייתה באוגוסט, אבל הבעלות רטרואקטיבית מינואר. בעצם מדובר בעסקת רכישה בתשלומים של חמש שנים".

את השם של המשרד הם לא טרחו לשנות. "לא הרגשנו שאנחנו צריכים את השם שלנו על הדלת", אומר קורן. "אנחנו נמצאים בנימי העסק ובעורקים שלו. בתחושה שלנו זה המותג ויש לו הריטג'. בעולם מותגים חיים מאות שנים. הם עוברים מנכ"לים ובעלים, לפעמים מתחילים כמשהו משפחתי ונהיים תאגיד, אבל תמיד שומרים על השם ועל המקום". "חוץ מזה הדנ"א של המקום נובע מהבעלים המקוריים", אומר חורש. "שניהם חברי דירקטוריון, ואנחנו מתייעצים איתם בהחלטות אסטרטגיות של פיתוח עסקי".

את IPG, הם מחדדים, הם יורידו מהשלט בעוד פחות מחודש, כשיעברו למשרדים החדשים בבני ברק. "יהיה שם לוגו חדש ועיצוב חדש", הם אומרים.

"ניהול האגו טוב לפרסום"

המשרד, שנוסד ב־1986, מונה היום כ־100 עובדים. עם הלקוחות הבולטים שלו נמנים מזרחי טפחות, סמלת, AIG, הוט, אופטיקנה, ויסוצקי, מחלבות גד ויד 2. קורן וחורש מנהלים אותו כבר 12 שנים - יחד.

 קמפיינים של ראובני פרידן. ''לא עובדים לפי בריפים, אלא בתוכניות של שלוש-חמש שנים'' / צילום: באדיבות ראובני פרידן

לכל אחד יש קצת אגו. איך זה מסתדר לכם?
"היומיום הוא לא פשוט, אבל כשיש לך שותף שאתה יכול לחלוק, להתלבט ולחשוב איתו ולהיות בצמתים הקשים, זה יתרון אדיר", אומר חורש וקורן מוסיף: "זה משהו ששווה לארגונים ולבעלי בית לאמץ. בעיניי לא להיות לבד זו המתנה הכי גדולה שאדם יכול לקבל בחייו. זוגיות טובה תמיד עדיפה, במיוחד עם כל האתגרים - ומנכ"לות משותפת זה אותו הדבר בדיוק. אם היו אומרים לי 'תכפיל את השכר שלך, את התנאים שלך, קח את השכר של ניב ותנהל את העסק הזה לבד, לא הייתי לוקח. הזוגיות היא פרייסלס".

איך מתחלקת העבודה ביניכם?
"כל אחד מנהל ומוביל לקוחות אחרים", מסביר חורש. "אני ממנכ"ל גם את חברת הדיגיטל שלנו ארלו, ובכל מה שקשור להובלה וניהול של המשרד אנחנו מחלקים בינינו גם פרויקטים וגם סמכויות לפי יתרונות, חוזקות והעדפות אישיות. הרבה מהאנרגיה שלנו מושקעת בסנכרון בנוגע להחלטות לאן אנחנו הולכים ואיך אנחנו רואים את שיטות הניהול.

"עבור הלקוחות זה יתרון גדול, כי בצמתים אסטרטגיים יש שני ראשים בכירים שיכולים לשבת יחד. הם מקבלים גם את מי שמכיר ויודע וחי את הלקוח, וגם ראש רענן שאין לו אינטרס חיצוני לבוא ולקחת לך. זה דאבל אימפקט. ביומיום כל לקוח מקבל טיפול של מנכ"ל, מה שפחות קיים במשרדים אחרים. גם הנושא של ניהול האגו הוא טוב לפרסום. לפעמים האגו מעוור, וכשאתה בשותפות או בזוגיות, האגו לא יכול לנהל אותך".

"רק עם לקוחות משלמים"

בית הגידול של השניים רחוק מעולמות הפרסום. קורן גדל באלפי מנשה, "מקום מקסים ומורכב. הייתי ילד רגיש מאוד, אהבתי לשחק עם מילים כמו שילדים אוהבים לשחק בכדור, אבל כל תחום הפרסום לא היה פתוח בפניי. בצבא הייתי חובש קרבי, וחשבתי להמשיך לרפואה. בינתיים התחלתי קורס אצל תרצה גרנות, ואחריו עבדתי כקופירייטר כעבודה זמנית. למעשה, זו הייתה עבודה עד שאחליט מה אני רוצה לעשות כשאהיה גדול. זו גם הייתה התחושה שלי עד שהפכתי למשנה מנכ"ל. לראובני־פרידן הגעתי אחרי שכבר חשבתי לעזוב את התחום. הקמתי סטארט-אפ בעולמות של חדשנות ויצירתיות, ואודי וראובני נכנסו כמשקיעים. אחרי שנה וחצי, ב־2009, נקראתי למשרד, ומאז אני כאן. נתנו לי את חוויית העצמאות הכי גדולה שיכולה להיות, להיות חופשי ליצור. חוויית הסטארט־אפ הייתה מאוד בודדה, וכאן לא הייתי בודד לרגע".

חורש הוא קיבוצניק מהדרום (קיבוץ דביר). במקרה שלו נראה שהאסימון נפל מוקדם יותר. "בגיל 13 התגלגל לידיי הספר של דוד פוגל שמספר על חייו כפרסומאי. נדלקתי, כי אהבתי את השילוב בין פסיכולוגיה, עסקים ויצירתיות, והחלטתי שזה מה שאני רוצה. אחרי הצבא והטיול באוסטרליה התחלתי ללמוד קופירייטינג אצל תרצה גרנות, ובסוף הקורס התקבלתי למשרד גליקמן נטלר־מייזלר. הייתי שם ארבע שנים, ואז עברתי לבאומן כמנהל קריאייטיב. לפני 19 שנה הצטרפתי לראובני־פרידן כסמנכ"ל קריאייטיב".

מה אתם יודעים היום שלא ידעתם כשנכנסתם לתפקיד?
"אחד הדברים שהגדרנו בתחילת הקדנציה שלנו כמנכ"לים היה שהמסרים הפרסומיים יעברו בתוך הקריאייטיב של הפרסומת, ולא בסוף", אומר חורש. "בעבר היה ז'אנר של פרסומות יפות ומהנות, שרק בסוף דיברו על המסר. אני אישית עשיתי את זה הרבה שנים בקמפיינים של אורנג', שבנו את המותג יפה מאוד, אבל אף אחד לא הבין את המסר. אז החלטנו לאתגר את עצמנו. היו מי שאמרו בהתחלה שזה לא קריאייטיב, אבל אנחנו ראינו את האפקטיביות".

"זה נשמע אולי מובן מאליו, אבל בקמפיינים של ראובני־פרידן לא נדרש דבר מפרסם בסוף", אומר קורן, "הוא עובר בתוך הסרט. זיהינו שמתוך אלה שצופים בפרסומות 82% נוטשים את המסך כשמגיע דבר המפרסם. בפרסומות שלנו ה־82% שיעזבו כבר קיבלו את המסר".

"עם הניסיון וההתבגרות הבנו גם את החשיבות של דרך אסטרטגית", מוסיף חורש. "יש לי לפעמים תחושה שענף הפרסום הפך לתחרות של גימיקים, מי מביא את הפרזנטור הכי מדובר, מי מביא את השיר הכי מגניב, ואז יש הבלחות חד־פעמיות, שהאפקטיביות שלהן מוגבלת מאוד. אנחנו פחות מחפשים טווח קצר, אלא עובדים בתוכניות לשלוש־חמש שנים. הקרב על 'על מה ידברו עוד שבועיים' הוא חשוב, אבל לא מספיק. פורמט העבודה שלנו הוא לא לפי בריפים. החשיבה שלנו היא להתחבר ללקוח, להבין את הסוגיות והמטרות שלו, לעשות חשיבה משותפת על האתגרים. זה הופך אותנו מגוף מגיב לגוף יוזם, וזה מחזק את השותפות עם הלקוחות".

"מבחינתי כוחה של העקביות הוא תגלית", אומר קורן. "כאיש קריאייטיב צעיר רציתי כל הזמן להמציא מחדש, כי העולם זז מהר ואוהב ומעריך חדש. אבל בתוך התזוזה המהירה ובתוך משאב היצירתיות, לעקביות יש כוח אדיר. התחלת שפה, התחלת לעבוד עם פרזנטור, תמשיך ותמצא את הדרך לחדש בתוך הדבר.

"עקביות היא גם בהיבט של ניהול הקריירה. כשהתחלתי לא חשבתי שזו יכולה להיות קריירה כל כך ארוכה, בטח כאיש קריאייטיב. מה התוחלת של זה, ושל פרסומאי בכלל, שהוא בתחום שוחק מאוד? אבל למדתי שאין לזה סוף. פעם אמרו שהחזק שורד, אבל אני מאמין שהגמיש שורד. זה שהוא יצירתי ומשתנה".

בטיפוח היחסים והקשרים עם התעשייה, הם טוענים, הם פחות חזקים. "אנחנו משרד של כישורים, ולא של קשרים. אנחנו לא פוליטיקאים", אומר חורש. "אולי זו נקודת חולשה, אבל זה מי שאנחנו. בסוף סמנכ"ל שיווק קם בבוקר ויש לו את הצרות שלו, הוא מחפש אנשים שיהיו איתו שם ויעזרו לו לחשוב. זה תמיד ממקום של העבודה, ולא ממקום של מינגלינג, ארוחות והזמנות. זו לא אסטרטגיה, זו האישיות שלנו, וזה מוכיח את עצמו: כשנהיינו מנכ"לים המחזור של המשרד היה 140 מיליון שקל, היום הוא 220 מיליון שקל. ממה שאני מכיר, המשרדים שמרוויחים יותר הם אלה שמבוססים על כישורים, ואלה שמרוויחים הכי פחות הם אלה שמבוססים על קשרים. כי כשאתה מביא ערך, ישלמו עליו. אם אתה בזכות קשרים וקומבינות, אז פחות".

"לכל דבר יש מחירים", מוסיף קורן. "ניב אומר 'תראי את המחזור המדהים', כמעט הוכפל. אבל אולי הוא היה משולש אם היינו גם בעולמות של יח"צ וחיבורים. בסוף אתה צריך לדעת מי אתה, מה החוזקות שלך, ולעבוד איתן. אז זו לא אסטרטגיה, אבל זו כן בחירה".

מה לא תעשו כבעלים של משרד?
"לא נעבוד עם לקוחות שאנחנו מפסידים עליהם כסף", אומר קורן. "יש משרדים שכדי לגדול ולעלות בדירוג עדיין מסכימים לזה, אנחנו לא. לא עובדים עם לקוחות שלא משלמים".

מ-20:00 עד 8:00 אין הודעות

בעבר התאפיינה העבודה במשרדי פרסום בשעות ארוכות, יש שיגידו חסרות פרופורציה, לעתים מתוך כניעה לרצון הלקוחות. לאחר סדרת כתבות שהתפרסמה בגלובס לפני כשנה נפגשו שני הצדדים - הפרסומאים והמפרסמים - ונחתמה אמנה משותפת שניסחה מחדש את יחסי העבודה.

אתם הייתם בדור שעבד שעות אינסופיות. בעיניכם הצעירים של היום מפונקים יותר?
"הם מאלצים אותנו להשתנות, וזה טוב", אומר קורן. "אין מה להילחם בזה, לא כי אי אפשר לנצח, אלא כי חבל לפספס את זה. אני לא מצטער לרגע על השעות שהשקעתי, הגעתי לאן שהגעתי גם בגלל זה. אבל הורגלנו לחשוב שזו הדרך היחידה להצליח. זה כמו מישהו שהופך לנכה ולומד לפתח שרירים חדשים וחושים חדשים, אז אני מניח שיהיו דברים שיפצו על זה. הדור הזה בא ללמד אותנו שיעור חשוב".

"גם לקורונה יש תפקיד", אומר חורש. "אם היית אומרת לי לפני כמה שנים שאני אעבוד יום בשבוע מהבית ואיהנה מזה, וזה ישפר אותי כאיש מקצוע, הייתי אומר לך שאין סיכוי. היום אני לא יכול לוותר על זה.

"עוד משהו שהשתנה בתחום כולו הוא שהיום מפרגנים יותר. פעם היית מובן מאליו, ואם יצאת בשש חצי בערב, המנכ"ל היה אומר לך: מה, יום קצר? עכשיו העובדים הרבה יותר נראים".

אמר לי לא מזמן בכיר במשרד פרסום: "אין לי מושג מה הם עושים שם בבית".
"אני חושב שאם אדם עושה חצי יום ספורט אבל העבודה מתבצעת, והוא זמין ללקוחות ולמנהלים ולשותפים שלו, אז אולי זה טוב, יהיה לו חצי יום שבו המצברים מתמלאים", אומר חורש. "זה לא כואב לי שהוא מקבל משכורת על זמן שהוא בחדר כושר. הבעיה באמירה של הבכיר היא שהוא מרגיש שמבזבזים לו את הכסף. אני אוהב את זה שאני לא יודע, שיש לעובדים יום לנשמה. אם ביום מסוים נשארת מאוחר לעשות משימה כי מחר יורד שילוט, אז יום אחרי תלך לאכול ארוחת בוקר עם אמא שלך. בסוף אני לא מפקפק בתפוקה של אף אחד, ומשמח אותי שכבעלים יש לי אפשרות לתת לעובד חופש. אתה מנהל פה 100 עובדים, ואתה רוצה שהם יוכלו להתקדם בחיים".

"אתה לא יכול לצפות מאנשים לחשוב בלילה על הלקוחות ועל הפתרונות, ואז לשאול מה הם עושים בבית ביום בשבוע הזה", מוסיף קורן. "זה לא הוגן".

בקורונה הובלתם מהלך של השתקת קבוצות הווטסאפ של המשרד בין שמונה בערב לשמונה בבוקר. כמה זמן זה שרד?
"עדיין שורד", אומר חורש. "יש לנו מלא אימוג'ים של 'ששש שמונה'. אם מישהו כותב, שמים לו את זה. אם חייבים אז שולחים מייל או בפרטי".

איך אתם באופן אישי מאזנים בין בית לעבודה?
"שאלו את מייקל ג'ורדן, גיבור נעוריי, איך הוא משחק משחקים שלמים בלי לרדת לנוח", אומר קורן. "התשובה שלו הייתה שהוא נח על המגרש. גם אני מוצא את הדרכים לנוח על המגרש. אנחנו בענף שמקדש מאמץ, וצריך לקדש גם מנוחה. זה להגיע נינוחים לתוך הקייס, בלי להישחק, אחרת זה לפרוש ולעזוב".

אצל חורש זה עובד קצת אחרת. "אני לא מצליח לנוח על המגרש. אני אוהב אתגרים. עד עכשיו מכל משבר קרו לי דברים טובים. תשמעי, גדלתי בלינה משותפת, את הטראומה הגדולה של חיי כבר עברתי. להיות בגיל חודש בבית תינוקות זה יותר קשה מהיום שבו קסטרו עוזבים, אז אני רק במגמת שיפור".

"מגיעים עם סכין מנתחים"

נדמה שקסטרו היא בהחלט טראומה ברפרטואר של ראובני־פרידן. הרשת, שהייתה לקוחת דגל של המשרד כמעט 30 שנה, שבהן גם הפכה לקבוצה, החליטה בדצמבר 2018 לצאת לדרך אחרת - ולקחה עמה תקציב שנתי של 15 מיליון שקל. עם הצטרפותה של סמנכ"לית שיווק חדשה עברו התקציבים לשני משרדים אחרים. זה החזיק מעמד פחות מארבע שנים, ובספטמבר האחרון החליטו בקבוצת קסטרו לצאת לדרך עצמאית.

 פרסומת של ראובני פרידן לקסטרו. הייתה לקוחת דגל כמעט 30 שנה / צילום: באדיבות ראובני פרידן

"טיפלתי הרבה שנים בקסטרו, והיום שבו הם עזבו היה אחד הימים הקשים בחיי", מספר קורן. "זה היה כמו לאבד אהובה. נשבר הלב. זה לא היה עסקי בכלל. הכול אישי, הכול זולג, הכול מורגש. את נשארת בלילות לעשות פרזנטציות, חוזרת מחו"ל במיוחד, זה לא כי מישהו הכריח אותך. אהבתי מאוד לעבוד בשביל משפחת רוטר, ולאורך השנים יצרנו דברים שהם מאסטרפיס, הם נכנסו לפנתיאון של הפרסום הישראלי.

"אחד הדברים הטובים שיצאו מזה הוא שאנחנו עובדים קשה מאוד כדי שלקוחות לא יעזבו אותנו. זה סוג הכאב שאני עובד קשה כדי להימנע ממנו. הפרידה הזאת היא רגע מכונן בחיים שלי".

"תוגת המפסידים תמיד גדולה יותר משמחת המנצחים", מוסיף חורש. "מבאס מאוד להפסיד לקוח. חלק גדול מהלילות שבהם לא ישנתי הוא בגלל זה. אני אישית עשיתי את חמודי לכללית וזה היה סיפור הצלחה מדהים, וארבע שנים אחרי זה התחלף סמנכ"ל שיווק, היה מכרז והם עברו למשרד אחר. חצי שנה הייתי נסער מהדבר הזה. אבל עם השנים אתה מקבל ביטחון, ומבין שיהיו אנשים שלא ירצו לעבוד איתך".

וכשמפסידים מכרז?
"אני אוהב לעשות מכרזים, המשרד בשיא במכרזים", אומר חורש. "האנרגיה של הביחד, גם אם זה לוקח שעות, היא אנרגיה של אש. זכינו בשנתיים האחרונות ב־12 תקציבים חדשים. אבל להפסיד מכרז זה פחות כואב מלהפסיד לקוחות, כי זה לא משהו שהוא שלך, זו תחרות".

אחד הקמפיינים הכי זכורים בישראל לאורך השנים הוא הפרסומת לתפוזינה, שעשו בראובני־פרידן בשנות התשעים. היא מוצבה כאהובה כל כך עד שב־2011 החליטו במשרד לחדש אותה. אלא שהפעם המהלך לא נחל הצלחה. "כשהייתי צעיר וחיפשתי את הגימיק הבא", מספר חורש, "הבאנו את הג'ינג'ית לקמפיין קאמבק בתפוזינה. הוא היה מוצלח קריאייטיבית, שלושה שבועות ברצף גם בזכורות וגם באהובות, וברמת האגו והברנז'ה כביכול הייתי צריך להיות מבסוט מאוד, אבל הוא לא עזר במכירות בכלל. במחקר אפקטיביות גילו שהוא אפילו עשה קצת נזק למותג, כי הוא גרם לו להיתפס כמיושן. למדתי שם שיעור משמעותי: לא להיכנס לגימיקים. הבנתי גם את השינוי בתפיסת הנשיות - זה ייצג סקסיסטיות של פעם. הפנמנו את זה, ושינוי החשיבה הזה הוביל אותנו לקבל בשנה האחרונה ציון לשבח מהנשיא על קמפיין AIG עם זוג גאים (אסי עזר ואלברט אסקולה - ג"ח).

"אני מצטער על מקרים שבהם מישהו נפגע ברמה האישית", אומר קורן. "ברמה היצירתית עשיתי פרסומות שאנשים נפגעו מהן, ולא הייתי עושה את זה היום".

פעם דיברו על הפרסומאי שמגיע עם סכין בין השיניים.
"יש לנו סכין, אבל אחרת", אומר חורש, "אנחנו מעדיפים להגיע עם סכין מנתחים. יש שם מישהו שאתה צריך להיות איתו ובשבילו, אתה לא רוצה לרצוח, אלא לטפל בו ולעזור לו. אתה גם הרבה יותר מדויק עם סכין מנתחים. זה בא להצמיח, לא להרוג".

מה התוכניות שלכם לעתיד?
"בחמש השנים הקרובות אנחנו רוצים להצמיח את העסק מכמה זוויות", מפרט חורש, "להיכנס לתחומים חדשים בעולמות הדיגיטל ולהקים חברות. אנחנו רוצים להפוך להיות סוכנות הצלחה ולא רק סוכנות פרסום, וכמובן גם לגייס לקוחות ותקציבים ולהצמיח את דור המנהלים הבא. יש לנו שני משנים למנכ"ל, כמו שאנחנו היינו, והשאיפה היא שהחפיפה הזאת תהיה פחות משלוש וחצי שנים. אנחנו חושבים על היום שבו נהיה מנכ"לים של קבוצת חברות ולא של משרד פרסום".

ממש כשאנחנו מסיימים את השיחה נכנס לחדר משה ראובני. "הם ההמשך הכי טבעי של אודי ושלי", הוא אומר. "אנחנו היינו טובים לתקופתנו, והם לוקחים את המשרד לתקופה חדשה".