המהפכה הדיגיטלית במפנה, וחברות חייבות לאמץ "חלופה רדיקלית"

בתחילת שנות ה־90, המהפכה הדיגיטלית ציינה מעבר לתקופה חדשה של תחרות, כזו שאופיינה בחדשנות מהירה במודל ההעסקה וטשטוש של גבולות התעשייה. כיום היא נמצאת בעוד נקודת מפנה. קצב השינוי ממשיך להאיץ כשחידושים דיגיטליים מעצבים מחדש מודלים עסקיים ומקצרים את לוחות הזמנים הנחוצים ליישום משימות.

בעת הזו, חברות מתמודדות אל מול אתגר כפול: הן פועלות באופן מדויק בהתאם לבסיס המודלים המוכרים להן, ובמקביל מפתחות פלטפורמות נוספות על מנת לצמוח ולהשיג יתרון תחרותי. על מנת ליישב בין שתי המטרות המנוגדות לכאורה, אנו מציעים פרדיגמה אסטרטגית חדשה, שנכנה אותה "חלופות רדיקליות".

לבחון מחדש את האסטרטגיה הקיימת

במודל העסקי של היום, פיתוח פלטפורמות כולל מחיר כלכלי גבוה - העלויות הן בדרך כלל רבות ונדרשים מאמצים רבים. לבסוף, קשה לדעת אם הדבר יוביל לשינוי אמיתי, או לחוסר ודאות מתמשך. התגברות על מגבלות אלה אפשרית, אבל דורשת לבחון מחדש את הנחות היסוד בבסיס האסטרטגיה הקיימת:

● מחשיבה ועשייה לחשיבה במקביל לעשייה: באופן מסורתי, קיים פער בין החשיבה על בניית אסטרטגיה לבין ההוצאה שלה לפועל. להפרדה בין השתיים יש ערך, אבל בסביבה משתנה במהירות ושאינה צפויה, יש למוטט את החומה שבין חשיבה לעשייה; צריך להכיר בעשייה כצורה של חשיבה.

● משאיפה להתאמה לחלופה: בזמנים של אי־ודאות ושינוי, "חלופה רדיקלית" הופכת לחשובה באופן מכריע. חברות צריכות לאמץ יותר גיוון וגמישות בגישות שלהן בהווה, וכך לשמור על יותר אפשרויות פתוחות בעתיד.

● ממחקר לעומתי למחקר מקביל: חברות יצטרכו לנצל יתרונות קיימים בשווקים הנוכחיים במקביל לעבודה על פיתוחים פוטנציאליים לעתיד. המטרה זזה מאיזון בין פעילויות, שהן לכאורה בסתירה, לשילוב ביניהן במטרה ליצור ולשפר את כלכלת החדשנות, ובכך לצמצם עלויות ולמנוע עיכובים וכישלונות.

● מפלחי שוק להתאמה אישית: חברות לא מתחרות על פלחי שוק תיאורטיים יותר, אלא דווקא על תשומת הלב והכסף הזמין להוצאות של צרכנים פרטיים או ארגונים אליהם הן מכוונות. המטרה: להתאים מוצרים באופן אישי לצרכן.

● מיוזמה לאקוסיסטם: בעידן לא ודאי של תחרות, בעלות על נכס ייחודי יכולה להפוך בקלות לחולשה. לכן, היכולת לבנות או למנף פלטפורמות דיגיטליות ואקוסיסטם דיגיטלי היא מכריעה להשגת חלופות.

היישום של "חלופה רדיקלית"

איך ניתן לגבש מודל של "חלופות רדיקליות"?

● אימוץ מורכבות חיצונית: חברות צריכות להתייחס למשימות שגרתיות ואינטראקציות עם צרכנים כהזדמנויות ללמידה. כך, סטנדרטיזציה של משימות או מוצרים הופכת ליותר פרודוקטיבית. חברות צריכות למנף את הנוכחות הדיגיטלית שלהן ולהשתמש באלגוריתמים של למידה כדי ללמוד מכל אינטראקציה.

● חיפוש והוצאה לפועל במקביל: המטרה של "חלופות רדיקליות" היא להשיג תהליך דינמי המשכי אחד. חברות יכולות לבחון הזדמנויות חדשות באמצעות הצגת תהליכים "מתוסרטים" מראש לעובדים לבחינת אפשרויות חדשות. זה צריך להיות במקביל לניתוח מעמיק של איזה חריגות היו מוצלחות ולמה, ופיתוח של "התסריט" בהתאם לכך.

● להקל, לעצב ולהפוך לרווחי את תהליך המחקר של הצרכן: באמצעות הקלה על החיפוש של הצרכן אחר מוצרים או שירותים, חברות יכולות ללמוד יותר על צרכי הלקוחות, שיכולים לשרת את תהליך החיפוש שלהן.

השלכות האסטרטגיה על הארגון

חברות השואפות ל"חלופות רדיקליות" יאופיינו כך:

● נזילות ארגונית: על מנת לאמץ מורכבות חיצונית באסטרטגיות שלהן, חברות חייבות לשקף את המאפיינים שצוינו מעלה בהרכב הארגוני שלהן.

● שותפויות בני אדם עם טכנולוגיה: כשהגבולות בין חשיבה לעשייה ובין מחקר לניצול מוסרים, עובדים יזדקקו לעזרתן של מכונות על מנת לבצע את המשימות השגרתיות המבוססות על זיהוי דפוסים או אופטימיזציה.

חברות יצטרכו לחשוב מחדש על עיצוב ארגוני כדי לחלק משימות באופן ראוי, ליישם תהליכים אלגוריתמיים וליצור ממשק בין האדם למכונה שמותאמים לרוחב הפס המאוד שונה ויכולות של כל אחד. רק כך ניתן להשיג פוטנציאל מלא של מה שנקרא "החברה הביונית".

● מדדי ביצועים לעתיד: "חלופות רדיקליות" ניתנות ליישום רק בחברות מסוימות, ולרוב רק בטווח הארוך. מסיבה זו, פרספקטיבות קצרות טווח, תמיד יעריכו "חלופות רדיקליות" בהערכת חסר. לכך נחוצים מדדים חדשים.

קבלת החלטות כיום על בסיס אירועים פוטנציאליים בעתיד הרחוק היא משהו שקשה גם לארגונים וגם לשווקים לבצע. הרי, לא באמת קיים שוק לספינות שיט לקרוזים בקריביים בדצמבר 2098, למשל.

על מנת לגשר על הפער הזה בדמיון, ארגונים יכולים להתמקד בפיתוח טכנולוגיות, כאלו שאכן ניתן לפתח הלאה - כך שיוכלו להיחשף לכמה שיותר עולמות שניתן לתפוש במחשבה.

© Harvard Business School Publishing Corp