המסעדן שמביא לארץ את שייק שאק: "הם לא רצו להיפגש, אז באנו לניו יורק ודפקנו בדלת"

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם המסעדן יובל סלע, יו"ר ובעלים בירזין-סלע

היה לי קשה לשכנע את יובל סלע להתארח בפודקאסט שלי, וזה לא שלא ניסיתי. אנחנו עובדים שנים ביחד (גילוי נאות: חברת G^Team בהובלתי נותנת להם שירותי אסטרטגיה), ובכל פעם שהצעתי סירב. הוא מבחינתו היה מעדיף שלא תדעו מי הוא, אבל לרגל הכניסה של הקבוצה בניהולו לתחומי ה"ריטייל פוד" שפונים לקהל הרחב בהבאת שייק שאק ו-Pret a Manger לישראל - הוא נעתר.

סלע, אחד המשפיעים ביותר בתעשיית המסעדות וההסעדה, שמוביל מעל 1,500 עובדים, מעדיף להישאר מאחורי הקלעים ולתת ללקוחות שלו ולשותפים שלו, בהם האחים ירזין והראל ויזל, את קדמת הבמה. האימפריה שהקים הפכה למובילה בתחום הסעדת העילית לחברות הייטק כמו גוגל, מטא (פייסבוק), פלייטיקה, איירון סורס, סמסונג ועוד, וכבר פועלת בתשע מדינות ברחבי העולם. ואם זה לא מספיק, אז הקבוצה שלהם עומדת מאחורי קפה איטליה, מגזינו, זוזברה, טאקריה, טוני וספה ועוד.

אתה מבעלי חברת המסעדות וההסעדה ירזין סלע. בשוק שבו אתם פועלים יש הרבה יח"ץ, הרבה הייפ, הרבה שפים כוכבים. ואצלכם בקבוצה יש משהו שהוא קצת אנטיתזה לתרבות הזאת.
"נכון. האמת שאני לא ממש רואה בחשיפה ובלעשות אאוטינג לעסק את הערך המוסף. זה עסק גדול ומצליח ובסוף ה-PR הוא בצלחת. ככל שאתה מוציא את זה החוצה ובוודאי כשאתה מתחיל לדבר לפני שיש לך קבלות, זה מייצר ציפיות שבסוף לא תמיד אתה יכול לעמוד בהן. אז אצלנו אין כמעט PR וודאי שאין פרסום. אנחנו לא מתעסקים בזה.

אבל אני מבין שצריך לאט לאט לשחרר, במיוחד עכשיו, כשיש לנו גם עסקים שיש להם פן שיווקי, כמו שייק שאק ו־Pret".

זה גם קצת שמרנות?
"כן, אבל חייבת להיות קצת שמרנות, כי אנחנו אנחנו צומחים מאוד מהר, אז חשוב לשמור על הרמה המקצועית ולא סתם לצמוח בלי שום בקרה".

ספר לי על הקבוצה.
"לירזין סלע יש כמה זרועות, גם בארץ וגם בעולם. מבחינת מסעדות יש את זוזוברה, טאקרייה, טוני וספה, מגזינו וקפה איטליה. חוץ מזה יש את חברת High-End Food Services, שנותנת שירותי הסעדה לחברות כמו מטא, סמסונג, איירון סורס, פלייטיקה, בעיקר הייטק, בתשע מדינות בעולם. לזה אנחנו מוסיפים עכשיו את הזיכיון שקיבלנו עם הראל ויזל מקבוצת פוקס לרשת ההמבורגרים האמריקאית שייק שאק ול־Pret a Manger, רשת של בתי קפה שהתחילה בלונדון והיום עובדת ב־17 מדינות בעולם. אחרי כמה שנים של עבודה אנחנו מביאים את שתיהן לארץ ובשאיפה אחר־כך למדינות נוספות".

כמה עובדים בערך יש בכל האופרציה הזאת?
"כ־1,500 בצרפת, גרמניה, רומניה, אוקראינה, בלגיה, ספרד, ארה"ב, ובקרוב בהודו".

ספר על הפעילות של High-End עם החברות.
"זה התחיל בעצם לפני כ-12 שנה כשגוגל הגיעו לישראל. בהתחלה הם עבדו ממשרדים זמניים וכשהם רצו לעבור למשרד קבוע במגדל אלקטרה בתל אביב, הם החליטו לעשות הטמעה של תוכנית ההסעדה שלהם, שנקראת Google Food Program, ופנו אלינו שנשתתף בתהליך למציאת ספק. לנו היו אז רק מסעדות, לא ידענו בכלל מה זה. קיבלתי מהם ספר של 600 עמודים על התהליך באנגלית ומה אמור לקרות, וזה נראה לי אז כמו סינית. חזרתי ואמרתי להם: זה לא בשבילנו, זה לא התחום שלנו.

"דודי ברטל, אחד המנהלים בגוגל, שהיום אנחנו חברים טובים מאוד, לקח אותי ואמר: שמע, אני יודע שזה נראה לך כמו סינית, אבל יש פה עולם ומלואו שאתה לא מכיר והוא קיים והוא צומח, אני מציע לך לנסות. אז בעצם הייתי חייב לצלול עוד יותר לעומק ולהתנתק מהעולם שחייתי בו. לקחתי חדר במלון וישבתי עם מתורגמן מאנגלית, ובמשך שישה ימים לא יצאתי מהחדר. לקח לי שישה ימים להכין את המצגת ולענות להם את כל התשובות שהם רצו, ובאמת גיליתי שיש עולם שלם מאחורי זה. מזל שלא ויתרתי".

הבנת שאתה מוותר על הזדמנות, בכל זאת זו גוגל. אבל להזיז הכול הצידה וללמוד מטריה חדשה זה דורש המון גמישות.
"ברגע שאני מחליט ללכת על משהו אז לא יעזור בית דין.

"אבל זה לא דבר שיכול לקרות ביום אחד, כלומר אתה לא יכול לבוא ולהגיד: עכשיו אני עושה הסעדה לחברות הייטק בינלאומיות גלובליות. זה לא יכול לעבוד".

אבל אני קורא על עוד מסעדנים שעושים את זה.
"אני מכבד את כולם, אבל אני אומר לך - לתת שירותים לחברות בינלאומיות בסטנדרטים שלהן זה דבר שלוקח הרבה זמן לבנות, וזה גם משתנה מחברה לחברה, לכל אחת יש את הגיידליינס שלה, את התקציב שלה, את המתקנים שלה, אתה בעצם צריך להתאים את עצמך".

אז זה התחיל עם גוגל. איך זה התפתח?
"מאז הקמנו פעילות בעוד הרבה מדינות, וכל מדינה כזאת זה בעצם עולם ומלואו, כי צריך להקים גוף מקומי, לגייס מנהלים מקומיים, הרי קולינריה זה משהו שנשען על תרבות מקומית, אתה לא יכול לפזר ישראלים בעולם ולצפות שתצליח. אז ברומניה החברה מנוהלת בידי רומנים והשפים הם רומנים ובארה"ב הם אמריקאים. הכול מנוהל מפה, אבל יש לנו מטה קטן באירופה ומטה קטן בארה"ב".

כשאתה מסתכל היום על הארגון, מה באמת הדנ"א שלו, כוח־העל שלו?
"מקצוענות תפעולית שנשענת על פאשן לאוכל ולקונספטים ולמסעדות ולהתחדשות ולחדשנות. הרי יש לנו גם זרוע שמתעסקת בפודטק ובהשקעות בסטארט־אפים בתחום. כל הדברים האלה יחד בסוף יוצרים את המכלול. המקצוענות חייבת לבוא עם בעירה פנימית. אם אתה אוהב את זה, אז אתה לא יכול בלי זה".

ומעל זה יש את האנשים, שאם הם מתאימים ל"משפחה" אתם מנסים לרוץ איתם למרחקים ארוכים ולגדל אותם בתוך הארגון. זה פחות או יותר המתכון?
"זה התהליך שעברנו פה עם כל המנהלים וגם עם מנהלים בחו"ל, וזה כיף לראות אותם צומחים בתוך הארגון ולצדו".

מה לגבי שכבת ההנהלה?
"קודם כל, במסעדות יש את השותפים שלי, שאני איתם 33 שנה, ארי ויורם ירזין. זה מה שהם יודעים ואוהבים, ואני חושב שהם בין הטובים בעולם בתחום הזה. הם נמצאים בזה מהבוקר עד הלילה. חוץ מהם יש לנו יש מנכ"ל לכל פעילות. המנכ"לית של חברת ההסעדה היא אסנת ברקאי, שבעצם נבנתה לתוך התפקיד הזה. היא מונתה לפני חצי שנה אחרי חמש שנים של עבודה כמשנה למנכ"ל. עבדנו צמוד והיא למדה את העבודה ופיתחה את החברה מאוד, והיום בעצם המושכות אצלה. אני משמש כיו"ר, ויש לי עוד מנכ"לים לכל הפעילויות, ובכל מדינה יש מנכ"ל מקומי".

 ארי ויורם ירזין / צילום: יח''צ-מיכל רביבו

איך קרה כל הסיפור עם שייק שאק ועם Pret?
"הראל ויזל ואני חברים מאוד קרובים. היו לו חלומות שנעשה מסעדות יחד, כי הוא תמיד צוחק שקשה לו שאין לו מקום בקפה איטליה ואין מקום במגזינו ויש תור. הוא רוצה לפתוח עוד 100. הוא היה מודע לכל מה שקורה בעסקים שלנו, ולפני שנתיים עשינו עסקה שבה מכרנו 49% מחברת ההסעדה לקבוצה של משקיעים שהראל מוביל, ויש בה גופים מדהימים: בנק הפועלים עם פועלים אקוויטי וחברת הראל ביטוח. אחרי שנים שבהן היו לנו הצעות מחברות בארץ ובעולם וגופים וקרנות ולא רצינו למכור, הבנו שחייבים לעשות איזושהי עסקה.

"התחלנו להסתכל על וקטורים שונים עם הראל, וזה לקח כמה שנים, אבל וקטור אחד היה בהמבורגרים עם שייק שאק, והווקטור השני היה בבתי הקפה עם Pret".

המסעדות שלך הן High End וגם חברות ההייטק. לא היססת בשאלה אם זה לא הדנ"א שלכם?
"לא. היה לי חלום להביא את שייק שאק לישראל. סימנתי אותם ועם הראל קל להגשים חלומות. השמרנות שלי מאזנת אותו. אם זה היה תלוי בו, הצמיחה הייתה פי שלושה".

אוקיי, אז הייתה מחשבה על שייק שאק. איך זה קרה?
"זה לקח בערך ארבע שנים. פנינו אליהם עם הראל והתחלנו שיח. בהתחלה אמרו לנו שאין מה לדבר, שהם לא רוצים, שישראל לא על המפה ולא היו מוכנים אפילו להיפגש. הגענו לניו יורק, ודפקנו בדלת של המטה שלהם, פשוט באנו לפגישה מהרגע להרגע עם המנכ"ל של הפעילות הבינלאומית".

פשוט נחתם עליו?
"פשוט נחתנו עליו, נכנסנו לו לחדר והתיישבנו. שלוש וחצי שנים אחר־כך חתמנו איתם על הסכם".

מה לקח שלוש וחצי שנים?
"זה ארגון סופר־מקצועי שבוחר את השותפים שלו בכל העולם בקפידה. לקח זמן לשכנע אותם שבישראל יש שוק מספיק גדול וחזק, וגם שאנחנו כשותפים נהיה פוטנציאלים לפתח שווקים אחרים. כרגע צפויים להיפתח פה כ־20 סניפים".

ו־Pret?
"אותו דבר. בדקנו כמה גופים בתחום של בתי קפה. נפגשנו בעולם עם כמה חברות, החלטנו להתמקד ב־Pret בגלל שאהבנו את הקונספט של Grab and Go ושל אוכל טרי וטעים שמכינים כמה פעמים ביום ולא באיזה מפעל תעשייתי. התבייתנו עליהם ולקח זמן לשכנע אותם. חתמנו לפני חצי שנה. המטרה היא מינימום 50 סניפים. המקסימום יכול להיות הרבה יותר כי זה מתאים לכל אוניברסיטה, בית חולים, תחנת רכבת, מתחם משרדים".

איך הגעת למסעדנות?
"בגיל 24 עבדתי כמנהל סניף בגלידרייה דוקטור לק. זו הייתה עבודה נוחה, כי למדתי במכללה למינהל וגם הייתי בעברי הרחוק אתלט במכבי ת"א ובנבחרת ישראל והייתי צריך זמן להתאמן. התחלתי שם, וכשנפתח סניף בהרצליה אני ניהלתי אותו. הוא היה צמוד לסניף של עד העצם, ומי שהפעילו אותו היו האחים ירזין. הכרתי אותם בתור שכנים.

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

"הייתי יושב איתם הרבה והיינו קצת מסתובבים, זו הייתה הדרך שלהם לקלוט אנשים טובים ולהכניס אותם לתוך המעגל. אני חושב שהם חשבו שיש פוטנציאל. אחרי שנה הם הציעו שאבוא לעבוד איתם, ואחרי שנתיים נהייתי שותף, וככה בעצם התחלנו את העסק".

איך התחלת בחור צעיר נחמד, ואחרי שנתיים הפכת לשותף?
"פתחנו אז את בירנבאום ומנדלבאום, שזו בעצם המסעדה שהייתה כעשר שנים לפני שהתחלנו את מוזס בשדרות רוטשילד (הרשת נמכרה ב-2017 לרשת BBB ב-35 מיליון שקל, לפי דיווחים - ע"ג), ולשם הם הציעו לי להיכנס כשותף מנהל".

זה יפה.
"יפה מאוד. גם השקעתי כסף והרגשתי שותף. בניתי את הדבר הזה יחד עם עוד שותף, סטיבן לובל, שלימד אותי הרבה".

ומה למדת מהם שאתה זוכר כשיעור לחיים?
"מקצוענות ללא פשרות. לא להתפשר לא במוצר, לא בשירות, לא בהשקעה במקום. בשביל שמסעדה תעבוד צריכים להתחבר יחד מאו ת גורמים, אולי 500, ואתה צריך לדעת כל דבר כזה ולהתאים אותו לדבר האחר. וזה מה שהם יודעים לעשות. כשזה גדל לך בבטן ואתה מרגיש את זה בפנים, זה קל לבצע".

ואם הייתי לוקח אותך היום לעסק אחר, היית יכול לנהל אותו?
"אני מניח שהיום כן, אבל כשהתחלתי לא היו לי מספיק ידע ויכולת ניהולית".

מה שמעניין זה שבסוף זה ענף בפרופיל מאוד גבוה, תשאל אנשי עסקים על מסעדות או שפים או אנשים בתחום ויגידו לך יש את ההוא ואת ההוא ואת ההוא. ואתה שנים בתחום ולא מכירים אותך.
"בענף מכירים. זה שלא מכירים מחוץ לענף זה רק יתרון".

למה זה יתרון?
"כי אין בזה צורך, זה לא מביא שום דבר חיובי. מי שצריך יודע. כל חברה שמגיעה לארץ פונה אלינו, לא צריך לעשות לזה אאוטינג".

אבל מה עם האגו?
"אין לי אגו ולא מעניין אותי האגו. אני חושב שזה יכול לגרום נזק לעסק בטווח הארוך ואני רוצה לעשות דברים כמו שצריך. אגו יכול רק לחבל בזה".

אז עכשיו אתה פועל בניגוד לאינסטינקט שלך באיזשהו מקום.
"אנחנו נראה, אם יהיה נזק אני אחייב אותך".

עכשיו אתה בדרך לשייק שאק, אחרי שהקמת וניהלת את רשת מוזס. אתה כבר יודע הכל?
"כביכול מכיר ויודע, אבל בכלל לא קרוב. יש תורה שלמה שלי והרבה דברים ייבדקו בניסוי וטעייה, אבל לשייק שאק יש את כל התיאוריה והמתודיקה ברמה מאוד גבוהה, ויש להם את כל הדרכים להעביר לך את הידע, לאמן את האנשים שלך ולדאוג שהמוצר יהיה פגז. אני נפעם מכל מפגש איתם ועם Pret, זה פשוט מעלף".

אני מניח שמה שאפשר ללמוד מחברות הטק וגם מחברות כמו שייק שאק ו-Pret, לעומת מה שידעת קודם, זה את השיטתיות של הסקייל. איך אני שומר על רמה לא בנקודה אחת אלא בעשרות.
"לגמרי. הם לא זורקים לך ספר ואומרים לך תקרא. מלווים אותך צעד צעד, איך לבנות את זה נכון כדי שזה יהיה scalable בכל העולם, איך להגיש מוצר ברמה כזאת ב-17 מדינות וכל הזמן להתקדם ולהתפתח ולחפש איפה אפשר לשפר".

תן דוגמה למשהו שניהלת בעולם הבורגרים ופתאום הסתכלת ואמרת וואי, איך לא עשינו את זה ככה, אנחנו לגמרי חורנים.
"יש הרבה דברים, אבל בעיקר עניין היעילות. בשייק שאק לא צריך להיות שף או טבח שלמד בישול, המערכת היא מאוד נגישה וכל אחד יכול ללמוד באמצעות ההדרכות המדהימות שלהם - ואז זה נהיה עסק שהרבה יותר קל לפתח. כל המערכת שלהם יעילה בכמה רמות מעל מה שאנחנו מכירים ממסעדות".

אז חוץ מסימון מטרות ושמרנות מקצועית, מה עוד למדת מהשותפים שלך?
"הם נותנים לי גב, ידע ותמיכה, לא יכולתי לעשות את זה בלעדיהם. אני תמיד מדמיין שזה כאילו שאני נוסע ולידי נוסעת משאית שיש עליהם הכל, כל מה שאני צריך מבחינת תמיכה ועזרה וגיבוי וידע, וכל פעם אני אומר לה מה אני צריך והיא זורקת לי את זה. כל הזמן יש לי את המשאית הזאת לידי. אתה יודע, עם הראל ויזל אני יכול לדבר גם 20 פעם ביום, בכל שעה, והוא תמיד ייתן לי תשובה".

מי עובד יותר קשה, אתה או הוא?
"אני לא חושב שיש כמוהו. אני עובד מאוד קשה, אבל הוא באמת משהו יוצא דופן".

ככה לקראת סיום, מה הדבר הגדול הבא?
"תראה, יש לנו בכל התחומים. אנחנו עובדים על מסעדה חדשה בסגנון בראסרי בכיכר דיזנגוף, ויש את pret ושייק שאק שהם שני דברים ענקיים ומרגשים. וממש עכשיו חזרתי מהודו, שם חתמנו על הסכם ראשון ואנחנו נכנסים לשוק הכי מתפתח בעולם שהוא גם מאוד קשה, ובארה"ב אנחנו הולכים לצמוח מאוד. בסוף היום יותר מ-50% מהעסק נמצא מחוץ לישראל וב-2025 זה כבר יהיה 75%-80%. לשם אנחנו הולכים".

אני בטוח שיש לך עוד איזה סימון לייזר כזה שאתה לא מספר שסימנת.
"אני אספר לך אחרי שאשיג אותו".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".