אמא שלו עבדה בשלוש עבודות, הוא הבעלים של חברה ששווה מיליארדים: "יצר אצלי דרייב"

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם יבגני דיברוב, מנכ״ל ארמיס

ספק אם מישהו היה יכול לדמיין לאן יתגלגלו חייו של יבגני דיברוב. בגיל 4 הוא עלה מברית המועצות, אימו עבדה בשלוש משרות כדי לפרנס את המשפחה והוא עצמו עבד בסחיבת ארגזים כדי שיוכל לקנות רכב ב־6,000 שקל. אך בסיפור מעורר השראה אותו ילד עומד היום בראש ארמיס סקיוריטי, אחת מחברות אבטחת המידע הגדולות בישראל. 

החברה, שבגיוס האחרון השווי שלה עמד על יותר מ-3 מיליארד דולר, מתעסקת באבטחת מידע של IOT (האינטרנט של הדברים) - חפצים ומכשירים שגרתיים המחוברים זה לזה בצורה דיגיטלית. כעת, לאחר שעבר את כל התלאות שבדרך, מנכ"ל החברה מספר לנו על המסלול שעבר, על הגאווה הרבה שהוא מסב למשפחתו ועל הרעב הבלתי נגמר.

הרעב הזה מאפיין לא מעט מנכ"לים ובעלי חברות שאני עובד איתם, הדרייב החזק מתכתב לא פעם עם הילדות. ולמרות שדיברוב דיבר בשטף ללא הפסקה, היה רגע אחד שהוא הצליח להתבלבל. היה זה לאחר ששאלתי "מתי זה מספיק? מתי תדע שהגעת?". לפתע הייתה שתיקה קצרה. מיד לאחריה הוא התעשת והמשיך בשטף הדיבור, אך היה ברגע הזה הרבה מחשבה. עוד נחזור אליה בהמשך.

יבגני, ספר קצת על החברה בימים אלו.
"עברו שבע וחצי שנים מאז שאני ונדיר יזרעאל, השותף שלי, הקמנו את החברה. אלו היו שבע וחצי שנים מטורפות, גדלנו ל־650 עובדים ואנחנו מגנים על סדר גודל של 35% מחברות הפורצ'ן 100 בארה"ב. יש לנו קרוב לאלף לקוחות גדולים, ורובם משלמים לנו מאות אלפי דולרים".

 יבגני דיברוב, מנכ״ל ומייסד-שותף של ארמיס ושותפו להקמת החברה, נדיר יזרעאל / צילום: ארמיס

ומה עם ההכנסות שלכם?
"לפני חצי שנה חצינו את קצב ההכנסות השנתי של 100 מיליון דולר. מאז היו עוד רבעוני שיא, ואנחנו ממשיכים לצמוח בקצב מהיר. כיום אנחנו עומדים על משהו כמו 150 מיליון דולר".

והשווי של החברה?
"בגיוס שבסוף 2021 השווי שלנו עמד על 3.4 מיליארד דולר. גייסנו סך הכל באזור ה־600 מיליון כאשר רק בסיבוב האחרון גייסנו 300 מיליון".

עוד ניגע בזה, אבל אני רוצה רגע להסתכל ממעוף הציפור. למעשה, אתה בן 35 ועומד כיום בראש חברה ששווה יותר מעשרה מיליארד שקל. זה מטורף.
"כן, זה באמת מטורף. תחשוב שקצת לפני הצבא עבדתי במפעל לוגיסטיקה. קופסאות, סחיבה, כל מיני שטויות כאלה. מהעבודה הזו קניתי רכב - מיצובישי גאלאנט - ב־6,000 שקל. זה נס שהוא בכלל נסע".

אז עברת מרכב שבקושי נוסע לחברה של מיליארדי שקלים. המוח מסוגל לשנות את סדרי הגודל ולהתאים את עצמו?
"אני חושב שיהיה קל יותר להסביר את זה אם תבין את הילדות שבה גדלתי. אני, אמא, סבא וסבתא עלינו לארץ מברית המועצות. ההורים התגרשו עוד לפני ככה שאת אבא שלי לא הכרתי מעולם ולמעשה סבא היה בתפקיד שלו.

"בברית המועצות סבא היה מהנדס בתחום הגז ועשה דברים מטורפים, וכשהגענו לכאן נתנו לו רק לסחוב בלוני גז. גם אמא הייתה כלכלנית ובארץ זה לא היה רלוונטי. אחת העבודות הראשונות שלה פה הייתה בכלל בקטיף תפוזים. וזה לא הספיק. אז סבא שלי היה גם מתדלק וגם חילטר בחנויות אחרות. אמא הצטרפה לאיזה עיתון בשפה הרוסית כדי להוסיף הכנסות. המון עבודות במקביל".

זה רק עוד יותר מדגיש את הפער. איך אפשר להכיל את הפער בין ילד שרואה את המשפחה שלו מלקטת ושומרת כל שקל לבין החזקה של חברה ששווה מיליארדים?
"אין ספק שיש פער, אבל למדתי מהם שאם תעבוד קשה בסוף אתה תצליח. הם השקיעו המון בחינוך שלי ולא ראיתי מחסור. בחיים לא ראיתי אותם מתלוננים על שום דבר, לא משנה מה".

כן? בנרטיב המשפחתי לא נאמר "פעם היינו מהנדסים והיום אנחנו קוטפים תפוזים"?
"תמיד ידעתי שלצורך העניין באוקראינה סבא שלי היה בין הראשונים שקיבל רכב ופה בארץ לא היה לנו רכב. ידעתי את זה, אבל הם בחיים לא התלוננו. תמיד התפיסה הייתה השאיפה להצלחה ולמצוינות. ובסוף, זה שלמשפחה שלי לא היו דברים, זה יצר אצלי אקסטרה דרייב. כשאני מסתכל לאחור אני שמח כי מרעב גדול ומעבודה קשה מוציאים דברים גדולים".

"זה היה טוב מכדי להיות אמיתי. לא הבנתי מה זה"

בוא נדבר על הגיוס האחרון. גייסתם 300 מיליון דולר בהובלת קרן הפרייבט אקוויטי OEP, כשבין המשקיעים הבולטים אפשר למצוא את אינסייט פרטנרס. ספר על התהליך שהיה איתם.
"אינסייט נכנסו כמשקיע קטן בסיבוב הגיוס שלפני והתחיל דיאלוג איתם. ג'ף הורינג, המייסד של אינסייט, פשוט התחיל להיכנס בעצמו לדברים, שמע עלינו הרבה והגיע לוואלי במיוחד לפגישה איתנו. אני זוכר את אותה ארוחת ערב, ישבנו במקום שווה על סטייק והמבורגר טוב".

כשהוא הגיע, הבנת שיש לו הצעה בסדר גודל כזה?
"הבנתי שיש הצעה אבל חשבתי שאנחנו הולכים לדבר על משהו באזור של 100 מיליון דולר. אנחנו יושבים ומתחילים לדבר וניכר היה שג'ף מאוד מבואס מזה שהיה לו רק אחוז מאוד קטן בארמיס. משם המשכנו לדבר על החזון של ארמיס ואז הוא אומר 'תקשיבו חבר'ה, אנחנו מזמינים פה יין ושותים, צריכה להיות לזה סיבה'.

 חברת ארמיס / צילום: שלומי יוסף

"הבנו שהוא רוצה לעשות השקעות משמעותיות שישנו את כללי המשחק. הוא אמר: 'תראו אנחנו יכולים לעשות סיבוב של 100 מיליון דולר וזה סופר משמעותי. אבל אנחנו יכולים לעשות פה גם משהו אחר. אני מאמין במוצר, מאמין שאתם הולכים לעשות פה משהו גדול והייתי רוצה להשקיע בכם 400־500 מיליון'".

מישהו אי פעם הכין אותך לשיחה על מספרים כאלו? אני מניח שסבא שלך לא לימד אותך מה עושים בסיטואציה הזו.
"זה היה טוב מדי מכדי להיות אמיתי. לא הבנתי בכלל מה זה 400־500 מיליון, אז פשוט אמרנו 'טוב, נדבר'. משם אני ונדיר נסענו לשדה התעופה ובדרך דיברנו על זה".

ישר משם לשדה תעופה?
"כן, היינו עם הטרולי, הכל היה מוכן. זה אדרנלין מטורף. היינו בשנה וחצי שעשינו בה מיליון מייל ומלא טיסות. רצינו להיות כמה שיותר בשטח ובכל עסקה".

רגע יבגני, אני עדיין מנסה להבין. אתה פתאום נכנס לשיחה שהיא גדולה עליך במאה מידות בין שני גופי ענק שעשו את זה כבר מאה פעמים עם מספרים של מאות מיליונים. ובמצב הזה אתה צריך לקבל החלטה. איך ניגשים לזה?
"היינו צריכים כמה ימים כדי לעכל את זה, אבל גם לחשוב איך זה ישפיע עלינו מבחינת העתיד, התוצאה הסופית. בסוף יש לנו אחריות למשקיעים הקיימים ולעובדים. זה חייב להיות משהו טוב לכולם ולא רק איזה סקנדרי מגניב בשבילנו".

היו רגעים שהרגשת את תסמונת המתחזה? רגעים שאמרת 'מה לעזאזל אני עושה פה'?
"בכל שלב, גם של הצמיחה, התייעצתי עם אנשים כדי לקבל פרספקטיבה. אבל ברור שככל שאתה גדל אז יש פחות אנשים שאתה יכול להתייעץ איתם. מה שחשוב זה הצניעות - אף פעם לא לחשוב שאתה יודע יותר טוב מכולם ותמיד להכיר בטעויות שלך ולא להיות מקובע מחשבתית".

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

מה הטעות הכי גדולה שעשית כמנהל?
"היה מוצר שהתחלנו לבנות והיה לנו חזון שהוא יחליף מוצרים אחרים. ואז התחילו להגיע הפידבקים מהלקוחות שציינו מלא דברים שהם לא סובלים. אני חושב שלא עשינו מחקר מספיק מעמיק ולא דיברנו עם כל הרמות בארגון.

"התלהבנו מאוד והתחלנו לרוץ, אבל היינו צריכים לעשות לפני התאמה למציאות. ברמה התפעולית היו שיחות, אבל ברמה האופרטיבית לא ירדנו מספיק לעומק".

כן, אבל אולי זה עניין של זמן ולוקח לשוק זמן לעכל את המוצר. איך אתה מחליט אם המוצר לא רלוונטי או שאולי בעתיד זה יעבוד?
"אני חושב שזה יקרה בעתיד. מה שכן, הבנו שהבעיה הכי גדולה היא לא הבסיס של המוצר, אלא באקסטרה. ז"א, המוצר טוב, אבל לא מדהים. לכן צריך לקחת את הדאטה ולשפר את הדבר הקיים.

"הבנו שצריך לעשות פיבוט על המוצר הזה וללכת לפתור את הבעיה. ההבנה הזאת עשתה באמת הבדל גדול. אני חושב שצריכה להיות יכולת לכל אורך הדרך להכיר בטעויות ולהיות צנוע. להבין שאתה אף פעם לא תהיה הכי חכם ושאפשר ללמוד גם מאיש המכירות".

כשמדברים על ניהול יש הרבה גרפים - יש את המכירות, הטכנולוגיה, הכספים. כמנהיג אתה צריך לקפוץ מתחום לתחום, אתה יודע להגיד איפה היה לך הכי קשה? איפה היית צריך להרים את הגרף שלך למעלה?
"אני חושב שהייתי צריך להשתפר בכל הגרפים כי בסוף הכל גדל. זה לא משנה שהייתי טוב בלמכור 100־200 אלף דולר, עכשיו עברנו לחמישה מיליון".

ובכל זאת, בגרפים האלה - איפה כוח העל שלך ואיפה אתה צריך לעבוד קשה יותר?
"אני חושב שאני טוב באזור של להביא את האנשים הכי טובים. כולם עושים טעויות כמובן, אבל אני יודע בכל שלב של החברה להביא את האנשים הטובים, להאציל סמכויות. בגלל שאני מאוד טוטאלי תמיד רציתי ללכת לכל ההזדמנויות ולהגיע לכל הפגישות. טסנו כל יום, נסענו כל יום. אבל כשהמספרים כבר מתחילים לעלות זה לא יכול להצליח, חייבים לסמוך על מנהלים אחרים".

לתת להם את האוטונומיה, גם במחיר הטעות.
"זה קשה, כי אני לוקח קשה טעויות או אם משהו חלילה נופל וגורם להפסיד עסקה למתחרה. אני לוקח את זה אישית. אבל בסוף ההצלחה הכי גדולה היא שזה תהליך שכבר קורה לבד ומשהו משתחרר. למרות שאני אוהב לעשות את זה בעצמי, צריך למצוא את האיזון הנכון ושלא רק אני אהיה בשטח כל הזמן".

בוא נדבר קצת על הנושא האהוב עליי - אסטרטגיה. ג'ף הורינג בא אליך עם חזון להתקדם ולהפסיק להיות רק עוד שחקן בשוק האבטחה. מה היה המהלך האסטרטגי שלכם?
"כשחושבים על אבטחת מידע הרבה חושבים על המחשב או על הטלפון. ואנחנו אומרים שיש הרבה מכשירים קטנים שאל חלקם אף אחד לא מתייחס ושם יש הזדמנות לעשות שינוי".

וזה היה אוקיינוס כחול, מקום פנוי יחסית להיכנס אליו?
"כן, בניגוד ללפטופים - שם יש תחרות עצומה וגם בכל מקרה על כל לפטופ מותקנים היום שלושה־ארבעה אנטי וירוסים. מצד שני יש לנו עולם שלם שאין בו כלום - החל מסמארט טי.וי או אפילו מכשירים רפואיים בבית חולים. בסוף הכל מחובר למשהו כזה או אחר".

זה לא מחשב אבל זה מחובר לרשת.
"בדיוק. אפילו מצלמות במעליות מחוברות היום לוויפי".

ושם לא היה המון תחרות ופתרונות?
"שם הייתה בעיה טכנולוגית קשה. בסוף אתה לא יכול להתאים אנטי וירוס לכל מצלמה. תחשוב שבעולם של האנטי וירוסים כל אחד עושה משהו אחר - אחד מייצר לאפל, אחד לווינדוס, אחד ללינוקס. זה ברמה שיש מאות אלפי פרוטוקולים. ובסוף, המוצרים הזולים לא מעניינים אף אחד. כשמייצרים מכונת MRI הדבר הכי חשוב זה שזה יעבוד טוב ושזה יהיה מחיר טוב. לא בונים את זה כדי שמישהו יתקין על זה אנטי וירוס. כיום השוק גדל ויותר מתחרים נכנסים".

אם אני מנחש נכון אתה מביא פתרון מצד הרשת ולא מצד המכשיר עצמו, כי אתה לא יכול לעקוב אחרי כל כך הרבה מכשירים.
"אנחנו פותרים את זה באמת מכמויות דאטה עצומות. בבסיס יש לנו מפה שמראה את המכשיר, את הבעלים של המכשיר, את האפליקציות והכל מראה לאן הם מקושרים, כמו google maps. לאחר מכן אנחנו עושים מיפוי של החולשות. יש 500,000 כאלו ואנחנו לא יכולים לטפל בכולן אבל נחפש את אלו הנפוצות שיכולות לעזור לכולם. זה חוסך המון המון המון זמן לאנשים שלהם".

ואיפה ג'ף היה בעניין הזה?
"הוא התאהב בדימוי של google maps. תחשוב שאתה מנהל את המערכה לארגון ואתה רואה את כל השכבות".

"המשפחה מאוד גאה בי, אבל רוצה שאהיה איתה יותר"

לסיום, מה המשפחה שלך חושבת עליך כיום?
"הם גאים מאוד אבל גם היו רוצים שאהיה איתם יותר זמן".

הם מסמנים לך שאפשר להרגיע, כבר הצלחת לסמן וי. נניח ואני מחזיר אותך עכשיו ליבגני של כיתה ג', מה תגיד לו?
"שבסוף אין קיצורי דרך, הכל עבודה קשה וצניעות".

אתה חושב שיהיה רגע מבחינתך שתגיד הגעתי? או שאתה מפחד להגיד את זה?
(שתיקה קצרה) "אני לא חושב שיהיה רגע כזה. תשמע, בסוף שאני רואה לכמה בתים אנחנו עוזרים זה מרגש אותי ועושה לי טוב. זה ממלא אותי גם בימים קשים. אני רואה את האנשים כמה זה מרגש אותם, כמה הם אוהבים את מה שהם עושים וזה עושה לי המון המון טוב".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".