3 אסטרטגיות שיהפכו את תוכניות המנטורינג בארגונים למועילות

מאחורי החסויות המקצועיות הפרודוקטיביות ביותר עומדים לעתים קרובות מקבלי חסות חכמים - כישרונות צעירים ונמרצים שמזהים הזדמנויות לקבל תמיכה טקטית ולפעול בעזרתה.

מקבלי החסות הטובים ביותר הופכים עצמם ל"דיילים" של מערכת היחסים. לדוגמה, מישהי יכולה לנקוט יוזמה ולקבוע פגישות ביומן של המנטור שלה. מישהו אחר אולי יסב את תשומת הלב לפערים בהתפתחות שלו. אדם שלישי אולי יבקש להכיר מנהלים בכירים ברשת של נותן החסות. אבל כל הצעדים האלה מחייבים גישה פרואקטיבית ובטוחה ביחס לנותני החסות, ורבים מרגישים שהם אינם מסוגלים לעשות זאת. מדוע? בגלל מחסומים - חלקם אישיים ופנימיים, אחרים מבניים וחיצוניים - שניצבים מולם במקום העבודה.

בעבודתי כיועצת לארגונים המשקיעים בחסויות כאלה, צפיתי בכישרונות צעירים שמתמודדים עם אתגרים משמעותיים בנוגע ליחסים עם נותני החסות ששובצו להם. פיתחתי שלוש אסטרטגיות שהם יכולים לפעול על פיהן כדי להתגבר עליהם.

אסטרטגיה 1: נסחו הצהרת השפעה

מקבלי חסות מראים למנטורים שלהם את מוכנותם בכך שהם מצביעים על הערך וההשפעה הייחודיים שלהם, אבל תוכניות חסות רשמיות לעתים קרובות מכוונות לעובדים שנטו להיענש על קידום עצמי מפורש. לדוגמה, נשים שגדלו בחברה שדורשת מהן ענווה או אנשים מתרבויות שיש בהן דגש רב על צניעות.

אף שאין דבר רע בענווה ובצניעות, מקבלי חסות עם מאפיינים כאלה עלולים לשדר היעדר עניין ויוזמה. זה, בתורו, עלול להקשות על נותני החסות לדעת איך לעזור להם ולעשות זאת בביטחון. כדי לעקוף את האתגר הזה, חברות יכולות לעודד מקבלי חסות להכין "הצהרת השפעה" קצרה: מסמך או מצגת המתארים את תפקידם, מדגישים את החוזקות שלהם, מכמתים את הישגיהם, מציינים תכונות אופי ייחודיות ומתארים את הייעוד שלהם ואת רגעי הגאווה שלהם.

לרוב האנשים קידום עצמי אינו דבר קל, ולכן מנהלים יכולים לאמן מקבלי חסות בהכנת הצהרות ההשפעה שלהם. כשמנהלים אינם זמינים, מקבלי חסות יכולים להשתמש בסט הוראות כתוב, ואז לעבוד בצוותים עם מקבלי חסות אחרים כדי לחשוב יחד על ההצהרות הסופיות שלהם. פעולות כאלה יוצרות את הביטחון הפסיכולוגי שמקבלי חסות זקוקים לו כדי להציג את מלוא כישרונם והפוטנציאל שלהם - מרכיב נחוץ לחסות אפקטיבית. הן גם עוזרות למקד את הנושאים שבהם המנטור ומקבל החסות יעסקו.

אסטרטגיה 2: להגביר סובלנות לסיכון

נותני חסות מועילים מצליחים להוציא כישרונות צעירים מחוץ לאזור הנוחות שלהם. הם משדרים ביטחון עצמי חזק, גם כאשר למקבלי החסות אין גישה אליו בעצמם. אבל לקיחת סיכונים היא עניין טעון אצל אנשים שטעויות עבר הובילו לביקורת חריפה עליהם או שיש יותר סיכוי שיטילו ספק בפוטנציאל שלהם.

נותני חסות מיומנים מביאים בחשבון את מגוון הסיבות שבגללן המודרכים שלהם, המגיעים מקבוצות הסובלות מתת־ייצוג, נמנעים מסיכון, וביניהן הטיות וציפיות תרבותיות. הם אינם חושבים בטעות שהדבר נובע מהעדר תיאבון לשינוי ומאמצים לעתים את תפקיד המאמנים, בכך שהם משתפים סיפורים מעברם או מהניסיון האישי שלהם בלקיחת סיכונים.

כמו כן, הם עוזרים למקבלי החסות שלהם ללמוד איך לקחת סיכונים באופן נכון, לדוגמה, לפרק מטרות גדולות לצעדים קטנים ולהשתמש במסגרות לקבלת החלטות. הם עשויים לעודד מקבלי חסות להעריך את הסביבה שבה הם פועלים ולהרגיע אותם שחוסר הנוחות הוא פיצ'ר ולא באג בתהליך לקיחת סיכונים.

אסטרטגיה 3: צרו תוכנית התפתחות אישית

ספונסרים לא יכולים לעזור למקבלי החסות אם הם אינם יודעים איזו עזרה נדרשת. טאלנטים צעירים להצביע על דרכים ספציפיות שבהן ניתן לתמוך בהם. זה נכון במיוחד בתוכניות שבהן לנותני החסות ולמקבלי החסות אין היכרות טובה מוקדמת.

חלק ממקבלי החסות, במיוחד מקבוצות מוחלשות, למדו שהשמעת קול עשויה להיות כמו הליכה בשדה מוקשים של הטיות. אחרים אולי למדו להימנע מלהשמיע קול לטובת עצמם.

לפני שמתחילים לעבוד יחד, על מקבלי החסות לגבש תוכנית התפתחות אישית שתשמש מעין מפת דרכים טקטית למערכת היחסים. יהיו מי שיהיה להם קל יותר לכתוב דברים שאולי קשה לומר, ואז אולי כדאי לתת למקבלי החסות הוראות כתובות מהן יוכלו לעבוד באופן עצמאי או בקבוצות קטנות.

השאלות שיש להפנות אל מקבלי החסות יכולות להיות "באילו תחומים תרצו להרחיב את הכישורים שלך?", "האם יש לך רעיונות לפרויקטים חדשים או לתפקידים?", "איך ייראה יום העבודה שלך שנה מהיום?", "מי היית רוצה שיהיה מודע יותר לתרומה שלך?", "אילו מנהלים היית רוצה לפגוש?"

אחר כך על מקבלי החסות לגבש רשימת טקטיקות כדי להתחיל לענות על השאלות. הם מציגים את התוכנית לנותני החסות שלהם, שניגשים אליה כאל מסמך חי שמדריך את מערכת היחסים ומתפתח ככל שהיא מעמיקה.

© Harvard Business School Publishing Corp