חוקרים בדקו את הבדלי הגישות לעבודה מרחוק וחזרו עם תוכנית

בעוד שארגון הבריאות העולמי הכריז על כך שמגפת הקורונה נגמרה באופן רשמי, אחת ההשלכות שלה - העבודה מרחוק, נותרה נפוצה. הרבה נכתב על מה צריך להיות המצב חדש, וכל מי שלא התחבא מתחת לאבן ראה אנשים מתווכחים בלהט בנוגע לשילוב האידיאלי בין עבודה מהמשרד או מהבית.

סיבה מרכזית לוויכוחים המתמשכים האלה היא גישות שונות בנוגע לקביעת סדרי עדיפויות בעבודה. בעוד שראינו הרבה מאמרים על הפרספקטיבות השונות של מנהלים ועובדים, מימד אחד שקיבל תשומת לב מועטה, הוא האם ואיך תפישות לגבי עבודה היברידית משתנות על פי מיקום בעולם - נושא שיכול ללמד על הרגלי עבודה שונים בגלובוס.

בסקר בו השתתפו 651 מנהלים מחמישים מדינות באירופה, המזרח התיכון ואפריקה (61%), אסיה (24%) ואמריקה (15%), ונערך בידי INSEAD Emerging Markets Institute and Universum, גילינו כמה הבדלים חשובים שמנהיגי צוותים גלובליים צריכים להיות מודעים להם ולפעול על פיהם.

תמונת המצב העולמית

מהמחקר עולה שקיימים הרגלי עבודה שונים ביחס למקום העבודה ברחבי העולם, אך ישנם כמה קווים משותפים. לדוגמה, כמות העובדים שעבדו מהבית בזמן המגיפה הייתה דומה בכל המקומות. בנוסף, רוב המשיבים רצו שהארגונים שלהם ישמרו את היכולת של עובדים לעבוד מהבית במידה גדולה לעומת מה שהיה לפני הקורונה.

למרות קווי הדמיון האלה, דבר אחד שכן השתנה מאיזור לאיזור במדגם שלנו היה הרצון להביא אנשים בחזרה למשרד הפיזי - לרוב חזק יותר באסיה מאפריקה, המזרח התיכון, אירופה והאמריקות. ניתן לראות אותו דפוס בנתונים אחרים מהעת האחרונה על חזרה למשרדים, שהראו באופן דומה שאסיה מובילה ובארה"ב יש את הרמה הנמוכה ביותר של חזרה למשרדים, כשרוב המדינות באירופה נמצאות איפשהו באמצע.

תכנון מדיניות עבודה

אחת הנקודות שהמחקר גילה, הוא שלעובדים חשוב אם מדיניות העבודה מרחוק מותאמת לצרכים שלהם. במקביל, על המנהלים להבין את ההקשר והמניעים של העובד הנתון, על מנת להתוות מדיניות היברידת נכונה.

במטרה לתכנן מדיניות התואמות להקשרים הגיאוגרפיים והתרבותיים המשתנים של הארגון שלכם, נקטו בחמשת הצעדים הבאים.

צעד ראשון: החליטו למה אתם מציעים עבודה היברידית ואיפה

לא רק שיש הבדלים בין ארגונים בנוגע ללמה הם מציעים גמישות; לעתים קרובות, יש הבדלים אפילו בתוך הארגונים. לכן, הצעד הקריטי הראשון הוא לדון בלמה אתם מציעים גמישות או היברידיות ולבחון אם הסיבות האלה נכונות בכל המיקומים שלכם.

צעד שני: גלו מה העובדים שלכם רוצים

על פניו זה ברור, אבל צריך לומר זאת. עד כמה שמנהלים רוצים להניח שהם יודעים מהן העדפות העובדים, לעתים קרובות הם טועים או רואים רק חלק מהתמונה. לדוגמה, שקלו איך תנאי הדרך משפיעים על המסע שעושים העובדים למשרד. השוו את החוויה של עובד שמבזבז שעתיים בכל כיוון בפקקים בכניסה לעיר עם החוויה של עובד שמפדל להנאתו למשרדו בשבילי האופניים בתוך העיר, ותבינו עד כמה הצרכים שלהם שונים.

בניתוח הדאטה שלכם, שימו לב להיכן נראה שצרכי העובדים לא תואמים לשלכם. וודאו שאתם נותנים תוקף להבנה שלכם - כל מה שצריך הוא משהו כמו "אני מבין שהעדיפות העליונה שלך היא כזו, האם אני צודק?" כדי להציף במהירות מצבים בהם אולי הגעתם למסקנה שגויה.

צעד שלישי: הציעו מוצרים היברידיים שונים

בכל הנוגע לעבודה היברידית, אין מידה שווה לכולם. אל תבקשו לקבוע מדיניות אחידה, אלא השתמשו בנתונים שליקטתם בצעד השני כדי להתאים אותם להקשרים שונים. לדוגמא, אם גמישות היא עדיפות לעובדים במיקום מסוים, אתם יכולים לאפשר לבחור לעשות יומיים בשבוע עבודה מהבית מתי שהם רוצים, בעוד במיקום אחר בו קיימת יותר תרבות של לכידות, אפשר להגביל את ימי העבודה מהבית לימים ספציפיים כדי למקסם את הזמן פנים אל פנים של העובדים.

צעד רביעי: היו שקופים ושמרו על הגינות

עובדים רואים בהיברידיות כהטבה או אפילו זכות. כמו בשכר או בונוסים, שמירה על תחושה של שוויון והגינות היא קריטית. היו שקופים לגבי איך מדיניות משתנות מאיזור לאיזור ולמה.

הכירו גם בכך שהיברידיות יכולה להיות מקור לאי שוויון ומשפיעה באופן שונה. במחקר דומה שערכנו עם עובדים בחברת תרופות יפנית, לה משרדים גם בארה"ב, גילינו שלפגישות ווידאו מהבית היו השלכות שונות. בעוד שהאמריקאים בצוות יכלו לקבל שיחות ממשרדים ביתיים נוחים, רבים מהקולגות היפניים שלהם חיים בדירות קטנות והעדיפו להישאר במשרד כדי לא להפריע למשפחה שלהם. כלומר, אפילו כשהמדיניות זהה, הקשרים מקומיים הובילו לתוצאות שונות.

צעד חמישי: המשיכו לעדכן את המפה שלכם

הנוף ההיברידי ממשיך להשתנות כשהביקוש לעבודה מהבית אחרי המגפה התמתן בעקבות ההכרה הגוברת ביתרונות שיש גם לעבודה מהמשרד. כל זה בתוך אקלים כלכלי משתנה ושוק עבודה דינמי. חיוני שמנהלים לא רק יקבעו מדיניות אלא גם יתכננו איך להעריך אותה מחדש מעת לעת כדי לוודא שהיא רלוונטית. כמו בצעדים אחרים בתהליך, לוח הזמנים של ההערכה מחדש צריך להיות מתואם עם ההקשר, בגלל ששווקי עבודה ותנאים כלכליים יכולים להשתנות במהירויות שונות באיזורים שונים.

© Harvard Business School Publishing Corp