שש מיומנויות שיעזרו לכם לחסן את הארגון לימי משבר

במציאות הקשה שבה אנו נמצאים מנהלים ומנהלות נדרשים יותר מאי פעם לסייע לארגונים לפתח חוסן. הם עושים זאת באמצעות העצמת העובדים והעובדות ושיפור תהליכי עבודה. המשימה אינה פשוטה - הם נדרשים לתמוך בהם כשלעתים הם עצמם מתמודדים עם קשיים אישיים בלתי מבוטלים.

● הפקולטה | מה יכול היה לעזור לנו לזהות את המתקפה של חמאס?
● הפקולטה | העובדים שלכם חווים אובדן? כך תסייעו להם להתמודד איתו

למשימה שמוטלת על כתפיהם חשיבות רבה. מחקר של ד"ר אייל לוין, שבחן את התאוששותן של מדינות מהמשבר של מלחמת העולם השנייה, מצא שאחד מששת המאפיינים שהכריעו אם הצליחו בכך היה מנהיגות והאמון במנהיג. מחקר אחר, של מכון גאלופ, שנערך על עשרות אלפי אנשים בתקופת הקורונה במדינות רבות, מצא שלמנהל היה תפקיד קריטי ביצירת החוסן של אנשים בארגונים. מחקרים של פרופ' מינה וסטמן וד"ר שושי חן מהפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב מצאו שמנהלים יכולים "להדביק" את העובדים בחוסן, כשהם מפגינים כישורים מסוג זה. אז מהן המיומנויות החשובות ביותר של חוסן ניהולי?

שגרה ומשמעות

מנהיגות נוכחת, נגישה ואמפתית: מנהלים צריכים להיות עם העובדים בשטח, לא להתעלם מהעובדה שקרה להם משהו נורא, להבהיר להם שהם לא לבד ולתת מענה פרטני המותאם לקושי של כל אחד מהם. מחקר שבחן חוסן של חיילים שעברו מתקפת טרור מצא שאמפתיה של המנהיג הייתה בעלת התפקיד החשוב ביותר. הכוונה היא ליכולת להבין את העובד ואת הקשיים שלו, לתת לו תמיכה, אך גם להטיל עליו משימות ולסייע לו לעמוד בהן.

יצירת רציפות תפקודית: בחברות רבות יש חוסר בכוח אדם, ונוסף על כך נרשמים ביטולים ודחיות של פרויקטים. כמו כן, סביר שחלק גדול מהעובדים מתמודדים עם בעיות אישיות ומתקשים לתפקד. חשוב לבנות סדרי עדיפויות ושגרת עבודה ברורה, ממוקדת ומותאמת למצב; שגרה שתעניק תחושת יציבות וביטחון, מבלי להעמיס יתר על המידה, ותעזור לעובדות ולעובדים להתמקד בנושאים שבשליטתם ולייצר הסחת דעת חיובית.

בניית משמעות: ויקטור פרנקל, ששרד את השואה, כתב בספרו "אדם מחפש משמעות" שהמניע העמוק ביותר של האדם הוא השאיפה למשמעות. לדבריו, "מי שיש לו 'למה', יוכל לשאת כמעט כל 'איך'". על מנהלים למצוא דרכים לסייע לאנשים בארגון למצוא משמעות בעשייה שלהם ולהרגיש בעלי ערך. יותר מתמיד זו הזדמנות עבורם להשתמש בכישורי הניהול כדי לעזור לאנשים למצוא ולהביא לידי ביטוי את הכוחות והיכולות שטמונות בהם. מחקר שערכנו הדגים שמציאת משמעות אפילו עוזרת לעובדים למצוא פתרונות יצירתיים לבעיות, בפרט בתקופות משבר.

ניהול פרדוקסים: מנהלים נדרשים תמיד, אך בוודאי בתקופות משבר, לתת מענה לצרכים מנוגדים. חשוב שיהיו אנושיים ואכפתיים, אך גם משימתיים וממוקדים, בלי לוותר על דרישות ביצועיות. מצד אחד עליהם להיות נחושים ועקביים, אך מצד שני גמישים וסתגלנים. בספרות הניהולית אנו מגדירים זאת כ"ניהול אמבידקסטרי", או כפי שג'ים קולינס ומוראן האנסן הגדירו זאת בעת שחקרו ארגונים שהפגינו חוסן לאורך זמן, ניהול של "גם וגם".

קשר אנושי תומך

כלים נוספים שמסייעים בחוסן ניהולי עוסקים ביצירת סביבה בטוחה בצוות.

גיבוש צוותים תומכים: סביבת עבודה תומכת ובטוחה, שבה אנשים יכולים לשתף בחששות ולתמוך זה בזה, היא קריטית. בתקופת משבר ייתכן שהצוותים הקיימים ישתנו בשל שינויים כפויים בכוח האדם. חשוב במקרים כאלה לנסות ולגבש את הצוותים, כך שיאפשרו לייצר מנגנון לתמיכה הדדית. מחקרים של פרופ' נורמן גרמזי מהאוניברסיטאות דיוק ואיווה ושל מייקל אונגר מאוניברסיטת Dalhousie בקנדה מצאו שתמיכה חברתית מדמות משמעותית הייתה הגורם הכי חשוב בהתמודדות עם משברים ויצירת חוסן - הן בקרב ילדים והן בקרב מבוגרים.

החוקר סטיבן פורג'ס פיתח את "התיאוריה הפולי-וגאלית" ומצא עדויות נוירולוגיות לחשיבות העצומה שיש לקשר האנושי בבניית חוסן. הוא הראה כי כשאנו חווים קושי או טראומה נוצר שינוי פיזיולוגי הפוגע ביכולת לתת אמון. לעומת זאת, כשאנו מקבלים תמיכה רגשית אנו מצליחים לחוות אמון ולשפר גם מדדים נוירולוגיים פיזיולוגיים. התמיכה הרגשית עוזרת לנו לקבל פרספקטיבה על המצב ולבטא את הקושי. זה קורה במצבים שבהם הקשר הוא אמפתי ומבוסס על אמון. במחקר של רוב קרוס מבבסון קולג' שנערך בקרב 150 מנהיגים מ-15 ארגונים שונים הם טענו שהיחסים המשמעותיים הם אלה שעזרו להם לראות את התמונה הגדולה, להתקדם, לשחרר רגשות שליליים ולייצר משמעות בעשייה.

 ד''ר רוית כהן מיתר / צילום: יח''צ הפקולטה לניהול ע''ש קולר באוניברסיטת תל אביב

ביטחון פסיכולוגי: ד"ר איימי אדמונדסון מבית הספר למנהל עסקים בהרווארד הגדירה "ביטחון פסיכולוגי" כאמונה של אדם שלא ייפגע אם יעלה חששות. עשרות מחקרים מצאו שזה פרמטר קריטי לחוסן צוותי. מנהל יכול לחזק אותו באמצעות מתן דוגמה אישית בשיתוף בחששות ובקשיים ועידוד של העובדים להביע את רגשותיהם. מחקרים וסקרים ארגוניים שקיימנו בישראל מעידים שעובדים רבים לא חשים בנוח לשתף. במצב משברי כמו זה שאנו חווים יש לכך חשיבות רבה.

לקריאה נוספת:

Ludwig DS, Kabat-Zinn J. Mindfulness in Medicine. JAMA. 2008;300(11):1350-1352. 

Lewin, E., 2012. National resilience during war: Refining the decision-making model . Lexington Books.

Van der Vegt, G. S., Essens, P., Wahlström, M., & George, G. (2015). From the editors-Managing risk and resilience. Academy of Management Journal , 58 (4), 971-980.

Sawyer, k., & Clair, J., (2022), the Complicated Role of Hope in the Workplace, Harvard Business Review.

Polymilis, Charalampos, 2010, Empathetic leadership in critical situations : how can leaders lead with empathy in times of trauma?