סקר חדש בקרב מנהלים מגלה שחרדות אצל עובדים הפכו לעיסוק מרכזי בארגון

במהלך משבר הקורונה התעסקו מחלקות משאבי האנוש בחברות השונות בישראל בעיקר בחלוקת הטבות חומריות לעובדים. אלו כללו חלוקת גאדג'טים ושלל מארזי מזון מפנקים, שנבעו בעיקר לאור המעבר לעבודה מהבית, והעצמת השימוש באמצעים טכנולוגיים. זמן קצר אחרי כן הן חזרו להתעסק בקיצוצים, פיטורים ואף עצירת העלאות שכר. חברות רבות השקיעו מאמצים רבים כדי להחזיר את העובדים למשרדים ובהתאם, מנהלי משאבי אנוש חיפשו דרכים יצירתיות שיסייעו לכך.

● בדיקת גלובס | בלי בונוסים ועם קיצוצי שכר: השוק התהפך על המתמחים בראיית חשבון
● למרות הטילים: ביקושים גבוהים לדירות חדשות בשלומי וקריית שמונה. אלה המחירים
● ניתוח | בתוך שנתיים הפכה שטראוס מאחד התאגידים היציבים לארגון שעובר ממשבר למשבר. למה זה קורה?

אלא שאז פרצה מלחמת חרבות ברזל וטרפה את כל הקלפים. המלחמה אילצה את המנהלים לשנות תפיסה ולקבוע סדר עדיפויות חדש. סקר של עמותת "משאבי אנוש ישראל", בשיתוף עם המרכז האקדמי פרס וד"ר הילה פרץ, חוקרת בתחום, מעלה כי המנהלים מתעסקים כיום בעיקר במצבם הנפשי של העובדים, ומשפרים את היכולת שלהם לתקשר בתוך ומחוץ לארגון. הסקר נערך לקראת כנס מקצועי של העמותה שייערך ב־29 בפברואר, בהיכל התרבות בתל אביב.

דר' שלומית קמינקא, מנכ"לית משאבי אנוש ישראל (ע"ר), מדגישה את המיצוב הגבוה של תפקיד משאבי אנוש בעת הזו, בהמשך למה שהיה בתקופת הקורונה, ואף יותר. "בתקופה של משבר, ההתמודדות עם אנשים נמצאת במרכז העשייה. לכן זה לא מפליא שמשאבי אנוש ממשיכים בעת זו לפעול בשני הכיוונים: לדאוג לעובד ברמה הפרטנית, ובה בעת לדאוג להמשך התפקוד של הארגון".

משאבי אנוש בזמן מלחמה

הסקר נערך בנובמבר 2023, וכלל 337 מנהלי ואנשי משאבי אנוש ממגוון ארגונים במגזרים שונים, בהם מתחום ההייטק, פיננסים, חינוך, בריאות ותעשייה. כאשר אנשי משאבי אנוש נשאלו על מה הם שמים דגש בתקופת המלחמה, הם ציינו במקום הראשון את ההתמודדות עם חרדות ומתחים של עובדים. במקום השני הם ציינו את התקשורת עם ההנהלה, ולאחר מכן את ההכוונה וההדרכה לעובדים. במקום הרביעי הם סימנו תהליכים מנהליים ושמירה על תפקוד העובדים.

הממצאים גם מראים כי התמודדות עם חרדות ומתחים של עובדים הפכה כיום למרכזית הרבה יותר בהשוואה לתקופת הקורונה, עם דגש על צרכי הפרט. 76% מהמשיבים בסקר העידו כי כיום יש יותר עיסוק בכך.

חרף המצב, הארגונים ממשיכים לתפקד

למרות המצב המתוח וחוסר הוודאות הקיימת, שגרת היום יום, על פי הסקר, ממשיכה להתקיים כמעט ללא פגע. כשנשאלו אנשי משאבי האנוש מהו אחוז העובדים שממשיך להגיע לעבודה בזמן המלחמה, 74% מהם דיווחו שכמעט כל העובדים מגיעים לעבודה באופן סדיר.

בנוסף, פרקטיקות ניהול משאבי אנוש, כגון הערכת ביצועים, הדרכה ולמידה, ליווי מנהלים וכדומה, ממשיכות בארגונים רבים (44%) במידה גבוהה, כשרק ב־5% מהארגונים הן ממשיכות במידה נמוכה מאוד.

חשיבותה של תקשורת ארגונית

הסקר גם מצביע על חשיבות גדולה של קיום תקשורת ארגונית בעתות משבר, הן תקשורת פנים־ארגונית, והן תקשורת ושיתוף עם קולגות מחוץ לארגון. תקשורת פתוחה עם ההנהלה זוהתה כמשמעותית ביותר בזמן המלחמה, כשממצאי הסקר מראים כי שיתוף והתייעצות של אנשי משאבי האנוש עם קולגות מהתחום בארגונים אחרים הוא הכלי העיקרי בהתמודדות בעת זו. 74% מהמשתתפים דיווחו על התייעצות עם עמיתים למקצוע בזמן המלחמה ככלי שמסייע להם לתפקד במקצועם. הקשר עם קולגות בתחום תואר על ידי 77% מאנשי משאבי האנוש כקשר של שותפות ושיתוף במידע.

כמו כן, נמצא קשר בין תקשורת פתוחה ומחוברת עם ההנהלה לבין חיזוק של חוסן הארגון. 73% מהמשתתפים הגדירו את הקשר שלהם כמנהלי משאבי אנוש עם ההנהלה בתקופת המלחמה כקשר צמוד ודו־כיווני, 23% הגדירו את הקשר כאינטראקטיבי אך מוגבל, ו־4% בלבד העידו על קושי להגיע להנהלה ולתקשר איתם.

"תוכנית תקשורת פנים־ארגונית טובה, גם בזמן משבר, ראוי שתכלול מספר מרכיבים", אומר ד"ר יונתן שרצר, ראש החוג לתואר ראשון בניהול משאבי אנוש במרכז האקדמי פרס. "ראשית, הסבר לגבי מצב הארגון - כאשר לא ניתן מידע, מחליפים אותו שמועות ותרחישים פסימיים. שנית, יש לספק לעובדים מידע שוטף ומתעדכן. יש ליצור מנגנונים מתאימים להעברת רחשי ליבם של העובדים כלפי מעלה - חשוב להיות מחוברים לדופק הארגוני ויש להזמין את העובדים לשתף במצוקות, בעיות, וסוגיות מנהלתיות. לבסוף, יש לשים דגש על תקשורת מכילה לכל האוכלוסיות והמגזרים בארגון. צריך לדעת להיות רגיש לכלל האוכלוסיות ולקבוע 'כללי משחק' להתנהלות הארגונית בתקופה כה רגישה".

ד"ר שרצר מדגיש את החשיבות של מתן כלים מתאימים למנהלים בתקופה זו. "מי שיפגוש את העובדים ביום יום הם המנהלים שלהם", אומר ד"ר שרצר. "משאבי אנוש בארגונים צריכים לצייד את המנהלים שלהם במגוון כלים של ביצוע שיחות, שמירה על קשר רציף עם העובדים, הקשבה, הכלה ויצירת מרחב רגשי בטוח".

החוסן הארגוני משפיע על האישי, ולהפך

קמינקא מסבירה כי חוסן מוגדר כיכולת המאפשרת לאנשים להתאושש ממשברים, להתמודד בצורה יעילה ולהסתגל בצורה חיובית למצוקות. יותר מ־87% מהמשתתפים בסקר דיווחו על רמת חוסן אישי גבוהה אל מול האתגרים שמציבה המלחמה, וכן נמצא קשר מובהק בין חוסן אישי לבין חוסן ארגוני. חוסן זה, כך דיווחו מנהלי משאבי האנוש, קשור לתפקוד ביום יום בארגון ולחשיבה על ה"יום שאחרי".

 שלומית קמינקא / צילום: ענבל מרמרי

"הממצאים מצביעים על כך שבתקופת המלחמה, משאבי אנוש מתמקדים בתקשורת פתוחה ובחיזוק החוסן האישי והארגוני, ככוחות מרכזיים השומרים על יציבות ותפקוד הארגון", אומרת קמינקא.

עוד הוסיפה קמינקא: "תשומת לב מיוחדת ניתנת לטיפול בעובד כפרט, עם החרדות והמתחים האישיים. הניווט בין הפרדוקסים - העיסוק ברזולוציה של אדם כפרט, יחד עם חשיבה אסטרטגית ארגונית, הם אלה שמאפיינים את משאבי אנוש של היום. משאבי אנוש נמצאים היום בלחצים בלתי אפשריים, כאשר הם עצמם, כבני אדם, סובלים מאימת המלחמה והשלכותיה. ומי מטפל בהם?".