מרגישים שינוי

לא כרטוריקה תאגידית חלולה, שמתרגמת תוצאות עסקיות לחיים ומוות. לא כהגזמות של בוס קיצוני, של מנכ"ל דרמטי, או של נואם חלקלק בקורס למוטיבציה: אנחנו מדברים על חיים ומוות ממשיים - החיים והמוות שלכם. מה אם מישהו אמין ויודע היה אומר לכם שאתם צריכים לחולל שינוי יסודי ובר-קיימא במחשבה ובהתנהגות, ושאם לא תעשו זאת, תמותו בקרוב - הרבה יותר בקרוב ממה שתכננתם? האם תוכלו להשתנות, אם השינוי יהיה באמת חשוב? הכי חשוב?

חושבים שכן? חישבו שוב. הסיכויים שתשתנו, על-פי מיטב החישוב המדעי, הם 9:1. אחד לתשע, נגדכם. לא סיכוי שהייתם מהמרים עליו.

הגילוי הזה הטריד רבים מהמשתתפים בכנס "תחזית חדשנות גלובלית", שערכה ענקית המחשוב IBM בנובמבר האחרון. מנהליה הבכירים של החברה הזמינו את ההוגים החלוציים ביותר בעולם לניו-יורק, כדי להציע פתרונות לכמה בעיות גדולות ביותר.

הבעיה הראשונה הייתה משבר מערכת הבריאות האמריקנית - תעשייה שמכלה מדי שנה 1.8 מיליארד דולר בארצות-הברית לבדה, סכום ששווה ל-15% מהתל"ג האמריקני. צוות מובחר של מומחים התייצב להסביר את הסוגיה הזו, אבל במקום לכרוך את העלות הזו בפריצות-דרך מדהימות במדע ובטכנולוגיה (מיפוי הגנום, למשל), הם טענו שהגורם הבסיסי למשבר במערכת הבריאות לא השתנה כבר עשרות שנים, וכי הממסד הרפואי עדיין לא יודע איך להתמודד עם אותו גורם: "אחוז קטן-יחסית של האוכלוסייה צורך את הרוב המכריע של תקציב הבריאות, בעבור מחלות שהן ברובן התנהגותיות", הסביר לנאספים ד"ר רפאל לוי, מייסד ה"פורום הרפואי העולמי" - פגישה שנתית של בכירי מערכות הבריאות בכל העולם.

במילים אחרות, רוב תקציב הבריאות האמריקני מתבזבז על אנשים שחלו בגלל אורח-חייהם, ולא בגלל גורמים גנטיים או סביבתיים שנמצאים מחוץ לשליטתם. "עוד כשהייתי סטודנט לרפואה ב-1955 קבעו מאמרים רבים כי 80% מתקציב הבריאות מוקדש לחמישה נושאים התנהגותיים", המשיך לוי. הוא לא ציין באילו "נושאים התנהגותיים" מדובר, אבל לא צריך תואר ברפואה כדי לנחש מה העניין: יותר מדי עישון, שתייה, אכילה ולחץ, ופחות מדי התעמלות.

את הנוק-אאוט הנחית ד"ר אדוארד מילר, דיקן בית-הספר לרפואה באוניברסיטת ג'ון הופקינס ומנכ"ל בית-החולים שלה. מילר הפנה את הזרקור לחולי-לב שמצבם כה קשה, עד שהם נאלצים לעבור ניתוח מעקפים - הליך טראומטי ויקר, שעלותו עלולה להגיע ל-100 אלף דולר. כ-600 אלף אמריקנים עוברים ניתוח מעקפים מדי שנה, ו-1.3 מיליון נוספים עוברים ניתוח בכלי-הדם. העלות הכוללת של כל הניתוחים הללו היא כ-30 מיליארד דולר. אבל הניתוחים רק מקילים זמנית את הכאבים. ברוב המקרים, הם אינם מונעים התקפי-לב חוזרים, ואינם מאריכים את תוחלת החיים של המנותח. בערך במחצית המקרים, הרקמות שהושתלו בניתוחי מעקפים נסתמות בתוך כמה שנים; כירורגיה של כלי-דם מאבדת כל השפעה בתוך חודשים ספורים.

חולים רבים יכולים למנוע את הכאבים ואת הצורך בניתוח נוסף (שלא לדבר על בלימת המחלה עצמה, לפני שהיא הורגת אותם) אם רק יעברו לאורח-חיים בריא יותר - ועדיין, מעט מאוד עושים זאת. "בטווח של שנתיים אחרי ניתוח מעקפים, 90% מהמנותחים לא משנים את אורח-חייהם", אומר מילר. "זה נתון שהוכח שוב ושוב. אפילו כשהם יודעים שהם סובלים ממחלה קשה, ואפילו כשהם יודעים שהם צריכים לשנות את אורח-חייהם, הם פשוט לא מסוגלים לעשות את השינוי הזה".

"האתגר העצום של שינוי התנהגות לא מוגבל רק למערכת הבריאות: זהו האתגר החשוב ביותר בעבור עסקים שמנסים להתחרות בעולם פרוע", אומר ג'ון קוטר, מרצה למינהל עסקים בהרווארד. "בארגונים שנמצאים בעיצומו של מהפך, העניין המרכזי הוא לא אסטרטגיה, מבנה, תרבות או מערכות: לב העניין הוא שינוי ההתנהגות של אנשים". האנשים הללו נדרשים להשתנות כדי לענות לתהפוכות השווקים (עלייתו של מתחרה עולמי חדש, למשל, או מעבר לשוק חופשי וחסר רגולציות), או לשינוי במצב החברה (ארגון מחדש, מיזוג, כניסה לתחומים חדשים). השינוי יכול להתמקד בעובד כפרט - אם הוא רוצה לשנות את הדרך שבה הוא מגיב לביקורת, או מדריך את הכפופים לו. ובכל-זאת, אנשים לא מצליחים לבצע את השינוי החשוב הזה.

אפילו מנכ"לים, מי שאמורים להיות סוכני השינוי העיקריים בחברה, מתנגדים לשינוי כמו כל אחד אחר. קחו לדוגמה את מייקל אייזנר, שהיה מנכ"ל דיסני: אחרי שכמעט מת ממחלת לב, אייזנר נעתר לתחינותיה של אשתו והביא לחברה משנה למנכ"ל, מייקל אוביץ, כדי להפחית את עומס העבודה. אבל במהרה התברר שאייזנר אינו מסוגל להשתנות: הוא סירב לחלוק עם אוביץ כל כוח אמיתי.

דברו אל הלב, לא אל הראש

רוב האנשים מחזיקים בדעה שמשבר הוא תמריץ חזק לשינוי. והנה, מחלת לב חמורה היא אחד המשברים האישיים הקשים ביותר, ובכל זאת היא אינה ממריצה לשינוי - לפחות לא במידה הדרושה. מה כן עובד? למה קשה כל-כך לאנשים לחולל שינוי? מה במוחנו נאבק בשינוי בהחלטיות כזו, אפילו במחיר פגיעה באינטרסים החיוניים שלנו?

בניסיון למצוא תשובות לשאלות הללו, קוטר הגיע לתובנת-מפתח: "שינוי ההתנהגות מתרחש בדרך-כלל באמצעות שיחה על רגשותיו של האדם", הוא אומר. "זה נכון אפילו בארגונים שמתמקדים בניתוח ובמדידה כמותית, ואפילו בקרב אנשים שרואים את עצמם כחכמים, במובן הטכני והעסקי של המילה. במאמצי שינוי מוצלחים, אנשים מצאו דרך לסייע לאחרים לראות את הבעיות ואת הפתרונות באמצעות השפעה על הרגש, ולא רק על המחשבה".

למרבה הצער, סוג כזה של שכנוע רגשי אינו נלמד בבתי-הספר למינהל עסקים, והוא אינו טבעי בעבור טכנוקרטים שמנהלים דברים - מהנדסים, מדענים, עורכי-דין, רואי-חשבון ומנהלים שמתגאים בחשיבה אנליטית וממושמעת. הפסיכולוגיה של השינוי היא מחקר חלוצי שמרכז תחומים מדעיים מרתקים, מנוירולוגיה ולינגוויסטיקה ועד למדעים הקוגניטיביים; אבל העקרונות המתגלים במחקר הזה, ויישומם של עקרונות אלה, נראים לעתים קרובות פרדוקסליים או בלתי הגיוניים.

קחו שוב את המקרה של חולי-לב. ד"ר דין אורניש, מייסד "המכון לחקר רפואה מונעת" בסאוסליטו, קליפורניה, פיתח שיטת רפואה הוליסטית לטיפול במחלות לב, המתבססת על תזונה צמחונית. אורניש פרסם במיטב המגזינים המדעיים את תוצאות המחקר שלו, שלפיהן השיטה יכולה לפתור בעיות לב ללא ניתוח או תרופות - ועדיין, הממסד הרפואי התקשה להאמין כי האנשים יוכלו לשמור על השינוי באורח-החיים.

אבל ב-1993 שכנע אורניש את חברת הביטוח "מיוטואל אומהה" לשלם בעבור ניסוי. החוקרים של אורניש בחנו 333 חולים עם עורקים כליליים חסומים, וסייעו להם להפסיק לעשן ולעבור לתזונה על-פי התוכנית של אורניש. החולים נכחו בפגישות סיוע דו-שבועיות בהנחיית פסיכולוג, ועברו הדרכות במדיטציה, בהתרגעות, ביוגה ובהתעמלות אירובית. התוכנית נמשכה שנה בלבד, אבל המחקר הוכיח ששלוש שנים אחרי סיומה שמרו 77% מהחולים על השינוי באורח-החיים - ונמנעו מניתוח מעקפים או כירורגיית כלי-דם, שלהם היו זכאים במסגרת ביטוח הבריאות שלהם. "מיוטואל אומהה" חסכה כ-30 אלף דולר בעבור כל חולה.

כיצד הצליחה שיטת אורניש במקום שבו הגישה המסורתית נכשלה? בראש ובראשונה, מכיוון שאורניש עיצב מחדש את התמריץ לשינוי. "הרופאים ניסו להניע את החולים לשינוי בעיקר על-ידי פחד מוות, פשוטו כמשמעו, וזה פשוט לא עובד", הוא אומר. "במשך שבועות מספר לאחר התקף-הלב, החולים היו מספיק מפוחדים כדי לעשות כל מה שהרופאים אמרו. אבל המוות היה מפחיד מדי מכדי לחשוב עליו - ואז ההדחקה חזרה, והם חזרו לאורח-החיים הישן שלהם". דפוס ההתנהגות הזה הפך לאסטרטגיה יומיומית להתמודדות עם הבעיות הרגשיות שלהם.

אורניש, כמו קוטר, הבין את החשיבות שבהליכה אל מעבר לעובדות. "אספקת מידע בריאותי היא חשובה, אולם לא תמיד מספיקה", הוא אומר. "אנחנו צריכים להביא בחשבון גם את הצדדים הפסיכולוגיים, הרגשיים והרוחניים, שמהם מתעלמים לעתים קרובות כל-כך. זה חסר טעם לומר לאנשים מדוכאים שהם יחיו זמן רב יותר, אם הם יפסיקו לעשן או ישנו את הדיאטה. זה בפירוש לא ימריץ אותם. מי רוצה לחיות זמן רב יותר כשאתה סובל מכאב רגשי כרוני?".

לכן, במקום לנסות להמריץ את מטופליו באמצעות פחד מוות, אורניש "ממסגר מחדש" את הנושא. הוא מעודד את המטופלים לגלות מחדש את חדוות החיים - כלומר, ליהנות מהדברים שהופכים את חיי היומיום למענגים, כמו יחסי-מין או הליכות ארוכות נטולות כאבים בחזה - ומשכנע אותם שהם יכולים לחוש טוב יותר, ולא רק לחיות לאורך זמן רב יותר. "האושר הוא תמריץ טוב יותר מהפחד", הוא אומר.

ממסגרים את המחשבה

התהליך שבו "מסגר" אורניש את מחלתם של מטופליו נקרא רה-פריימינג (מסגור מחדש, בתרגום חופשי), ומחקרים ראשוניים במדעים קוגניטיביים ובלינגוויסטיקה מוכיחים שמדובר בתהליך בעל חשיבות עצומה.

"מסגרות הן מבנים נפשיים שמעצבים את הדרך שבה אנחנו רואים את העולם", מסביר פרופ' ג'ורג' לייקוף מאוניברסיטת קליפורניה בברקלי. "מסגרות הן איבר של התת-מודע הקוגניטיבי, אולם האופן שבו אנחנו מזהים מסגרות ויוצרים אותן מקורו בשפה. למשל, אנחנו נוהגים לחשוב על חברה כדבר שדומה לצבא - לכל אחד יש דרגה ותפקיד מוגדר בשרשרת היררכית של פיקוד, והפקודות מונחתות מלמעלה למטה. זוהי, כמובן, רק דרך אחת לארגן מאמץ קבוצתי. אם הייתה ברשותנו מסגרת שמאפשרת לחשוב על חברה כמשפחה או כקהילה, אנשים היו לומדים דרכים אחרות לעבודת צוות".

הקושי העצום לשנות את האופן שבו אנשים חושבים, מסביר לייקוף, טמון בכך שאנשים מסתמכים על מסגרות, ולא על עובדות. "המחקר הנוירולוגי גילה לנו שכל אחד מהמושגים שמבנים את המחשבה שלנו, מיוצג על-ידי הסינפסות, נקודות-המפגש של תאי-העצב במוח. מושגים אינם יכולים להשתנות רק משום שמישהו הציג לפנינו עובדה. כדי שהעובדות יהיו הגיוניות בעבורנו, הן צריכות להתאים למה שכבר קיים בנקודות-המפגש העצביות במוח, אחרת העובדות פשוט נכנסות ויוצאות מיד. הן לא נקלטות, או שהן אינן מתקבלות כעובדות, או שהן מבלבלות אותנו: למה שמישהו יגיד דבר כזה? ואז אנחנו מתייגים את העובדה כבלתי-הגיונית, כמשוגעת או כטיפשית. זו אחת הסיבות, למשל, לכך שגם הימין וגם השמאל בפוליטיקה חושבים שהצד השני הוא משוגע. הם לא מבינים זה את זה, משום שהמוח שלהם עובד במסגרות שונות".

המסגרת ששולטת באופן שבו אנחנו חושבים על ארגון העבודה שלנו - דגם שרשרת הפיקוד הצבאית - קשה במיוחד לפירוק. כאשר עובדים חדשים מתחילים לעבוד ב-W.L. Gore & Associates, יצרנית בדי הגורטקס, הם לעתים קרובות מסרבים להאמין כי בחברה אין היררכיה, אין תיאורי-תפקיד מוגדרים ואין בוסים. זה פשוט לא מתאים למסגרת שלהם. בדרך-כלל, עוברים על העובדים כמה חודשים לפני שהם מתחילים להבין שהחברה עשתה רה-פריימינג למושג "מקום העבודה", והיום היא מסתמכת על עובדים שמכוונים את עצמם, ובוחרים בעצמם לאיזה צוות שווה-מעמד להצטרף.

אפילו כשאתה עובד מול אדם אחד, קשה לשכנעו להחליף מסגרת - לא כל שכן כאשר מדובר בקבוצה גדולה של אנשים. פרופ' הווארד גרדנר מהרווארד, מרצה ללימודים קוגניטיביים וזוכה פרס מק'ארתור היוקרתי, בחן את השיטות היעילות ביותר בעבור ראשי מדינות ומנכ"לים. "כאשר פונים לקהל מגוון או הטרוגני", הוא אומר, "הסיפור צריך להיות פשוט, נוח להזדהות וחדור ברגש, ולעורר חוויות חיוביות".

לואיס גרסטנר, המנכ"ל האגדי של IBM, למד על בשרו את החשיבות המפתיעה של שכנוע רגשי, כאשר חולל מהפך בחברה בשנות ה-90. כשגרסטנר קיבל את תפקיד המנכ"ל, הוא היה "נעול" על הדרך שהוכיחה את עצמה לאורך הקריירה שלו בחברת הייעוץ מק'קינזי: ניתוח אסטרטגיה בקור-רוח. גרסטנר חשב שהוא יוכל להחיות מחדש את החברה באמצעות מהלכים כמו מכירת נכסים וקיצוץ הוצאות, אבל גילה במהרה כי הכלים האלו אינם מספיקים כלל. הוא היה צריך לשנות את התרבות הארגונית, שהפכה לצרת-אופקים וביורוקרטית. במילים אחרות, הוא הוכרח לשנות את הגישות וההתנהגויות של מאות-אלפי אנשים. בזיכרונותיו מספר גרסטנר כי הבין שהוא צריך לפנות אליהם בפנייה רגשית, "לנער אותם מהלך-הרוח הדיכאוני שלהם, להזכיר להם מי הם - אתם IBM, לעזאזל!". במקום לשבת בפינת המשרד, לסגור עסקות ולנתח טבלאות, הוא היה צריך לעורר התלהבות באמצעות אלפי שעות של הופעות אישיות. גרסטנר, טיפוס תובעני וקצר-סבלנות בדרך-כלל, נענה לאתגר באופן מעורר הערצה: כאשר פנה בקמפיין לכוח-העבודה העצום שלו, הוא הוכיח את עצמו כנואם מקסים ורגשי.

מנהל אחר שהוכיח את כוחו של תהליך רה-פריימינג, ויצירת נרטיב חדש שהוא פשוט, חיובי ורגשי, הוא סטיב ג'ובס מאפל. כשג'ובס חזר לחברה לאחר גלות ארוכה, הוא שכתב את תדמיתה בקרב עובדים ולקוחות כאחד - משחקנית-שוליים שנאבקת על נתח-שוק, למבצרה של אליטה קטנה ומעוררת קנאה, "הממציאים היצירתיים שהעזו לחשוב אחרת".

"כאשר פונים לקבוצה קטנה של אנשים בעלי חשיבה דומה וערכים משותפים, המסר שעובר רה-פריימינג יכול להיות מעט מורכב יותר ולהכיל ניואנסים, אולם הוא עדיין צריך להיות חיובי, מעורר השראה ובעל תהודה רגשית", אומר גרדנר. הדוגמה שהוא מציג לכך היא האופן שבו הציל ארתור זלצברגר, היו"ר והמו"ל של ה"ניו-יורק טיימס", את העיתון. העורך הראשי לשעבר, הוואל ריינס, גרם לניכור בקרב רוב חברי חדר החדשות, וחתר תחת הרוח הקהילתית בעיתון באמצעות העדפה אישית ואפליה. ריינס נפל כאשר התגלה שג'ייסון בלייר, עיתונאי-כוכב שהיה מוגן מביקורת, המציא סיפורים. השערורייה איימה לערער את אמינותו של העיתון המפורסם.

גרדנר מסביר שזלצברגר ערך רה-פריימינג מוצלח לנרטיב של העיתון. המסר החדש לעובדי העיתון ולקוראיו היה, "אנחנו עיתון נהדר. סטינו מהדרך באופן זמני, והסתכנו בהקרבת הרוח הקהילתית שהפכה את העיתון הזה למקום עבודה נפלא. אנחנו יכולים להשיב לעצמנו את המצוינות ואת הרוח הקהילתית, אם נודה בשגיאות שלנו, נוודא שהן לא יקרו שנית, ונהפוך לארגון שקוף יותר ובעל ביקורת עצמית גבוהה יותר".

כדי להשיג את המטרות האלו, זלצברגר החליף את ריינס בעורך ראשי חדש, ביל קלר, עיתונאי ותיק ומוערך ששיקף את הרוח הקהילתית האבודה; הוא גם מינה "עורך ציבורי", כדי לבקר את העיתון בטור דעות שלא עבר עריכה. "ה'טיימס' הוא כיום מקום עבודה שמח יותר", קובע גרדנר, "והכיסוי החדשותי והאימפריה העיתונאית נמצאים במצב טוב הרבה יותר".

שינוי גדול, שינוי קטן

רה-פריימינג לבדו אינו מספיק, כמובן. כאן נכנסת לתמונה תובנה חשובה אחרת של ד"ר אורניש. אורניש גילה כי באופן פרדוקסלי, שינויים רדיקליים, כוללניים ומקיפים קלים יותר לביצוע מאשר שינויים קטנים. "אנשים שעושים שינויים קלים בהרגלי התזונה שלהם, למשל, זוכים לגרוע ביותר מכל העולמות", הוא מסביר: "הם חשים מתוסכלים ורעבים משום שאינם אוכלים כל מה שהם רוצים, אבל אינם עושים שינויים גדולים מספיק כדי לראות התקדמות מהירה בהרגשה, או במדדים כמו משקל, לחץ-דם וכולסטרול.

"לעומתם, חולי-לב שעבדו לפי התוכנית הקשה והרדיקלית שפיתחנו, הבחינו בתוצאות מהירות ודרמטיות, ודיווחו על ירידה של 91% בתדירות הכאבים בחזה בחודש הראשון. השיפורים המהירים האלו הם תמריץ רב-כוח. האנשים הללו סבלו מכל-כך הרבה כאבים בחזה, שהם לא יכלו לעבוד, לקיים יחסי-מין או אפילו לחצות את הכביש מבלי לסבול. כאשר הם מגלים שהם מסוגלים לעשות את כל הדברים האלו ללא כאבים בתוך מספר שבועות, הם אומרים, 'אלו שינויים שכדאי לעשות'".

העובדה המדהימה היא שרוב החולים בתוכנית התובענית של אורניש מצליחים לעמוד בה, בעוד מחקרים מראים כי שני-שלישים מהחולים שמקבלים כדורים להורדת רמת הכולסטרול מפסיקים לקחת אותם בתוך שנה. מה יכול להיות שינוי קל יותר ונוח יותר מנטילת כדור אחד ביום? אולם אורניש אומר כי החולים מפסיקים לקחת את הכדורים משום שהם לא גורמים להם להרגיש טוב יותר. הכדור לא מתמודד עם הגורמים לכולסטרול הגבוה, כמו השמנת-יתר, שגורמים לאנשים לחוש לא-בריאים. הפרדוקס אומר כי שינויים גדולים קלים יותר משינויים קטנים.

מחקרים מראים כי הגישה הזו נכונה גם במציאות העסקית. חברת הייעוץ הניהולי "ביין" בחנה 21 שינויים תאגידיים שהתבצעו לאחרונה, וגילתה כי רובם "הושלמו כמעט לחלוטין" בתוך שנתיים בלבד, וכולם הושלמו בתוך פחות משלוש שנים. האמצעים היו קיצוניים: כמעט בכל מקרה, פיטר המנכ"ל את רוב ההנהלה הבכירה. כמעט תמיד, החברות נהנו מתוצאות מהירות ומוחשיות, ושווי המניה שלהן עלה ב-250% לשנה בממוצע.

המהפך ב-IBM היה תלוי בתזוזה רדיקלית מהתמקדות בחומרה לאספקת "שירותים" - סיוע ללקוחות בבניית שלדת טכנולוגיית המידע שלהם ובניהולה. התזוזה הזו חייבה שינוי תרבותי עצום - עובדי IBM נאלצו להמליץ ללקוח לקנות ממתחרים כמו HP ומייקרוסופט, כאשר רכישה כזו עבדה לטובת הלקוח. אולם השינוי הרדיקלי הצליח: השירותים הפכו להיות אחד מעסקי הליבה של IBM והמפתח להצלחתה.

מובן ששינוי רדיקלי אינו תמיד אפשרי בעסקים. ועדיין, תמיד חשוב לזהות, להשיג ולציין תוצאות חיוביות ומהירות, בגלל תרומתן החיונית לשיפור מצב-הרוח. קוטר מדגיש שכאשר מדובר בחברות, יש חשיבות גדולה ל"ניצחונות קצרי-מועד - כלומר, ניצחונות שמעוררים אמונה במאמצי השינוי, מתגמלים את העובדים החרוצים, שומרים את המבקרים במקומם ובונים מומנטום. ללא ניצחונות מספקים - שהם ניצחונות נראים, תכופים, חד-משמעיים ובעלי משמעות לאחרים - מאמצי השינוי נקלעים לבעיה רצינית".

זה לא עובד בלי תמיכה

אפילו כאשר מנהיגים עורכים תהליך רה-פריימינג מזהיר, עדיין חשוב לתת לאנשים את התמיכה הכוללת שלה הם זקוקים. זו הסיבה לכך ש-77% מהמשתתפים בתוכנית של אורניש הצליחו לשנות את אורח-החיים שלהם, בעוד 90% מחולי-הלב נכשלים בכך: אורניש תמך בהם באמצעות קבוצות תמיכה שבועיות, כמו גם באמצעות ליווי צמוד של דיאטטיקנים, פסיכולוגים, אחיות ומדריכי יוגה ומדיטציה.

בכירי חברת זירוקס למדו היטב את הלקח הזה. לפני ארבע שנים, כאשר החברה הייתה במשבר, הם חשבו על חזון חדש שחייב את אנשי המכירות לשנות את אופן העבודה שלהם. "במשך כל הקריירה שלהם, עשו אנשי המכירות דבר אחר", נזכר ג'יימס פיירסטון, נשיא זירוקס בצפון אמריקה: "הם דפקו על הדלת, הסתכלו על מכונת-הצילום, בדקו עד כמה היא ישנה, וניסו למכור חדשה. הם ידעו איך לעשות זאת". לאנשי המכירות הייתה רוטינה כל-כך צפויה, שהם יכלו לתכנן מראש את הימים, את השבועות ואפילו את השנים שלהם. זה היה מרגיע. אבל זה כבר לא היה כל-כך מוצלח.

במסגרת האסטרטגיה החדשה, אנשי המכירות חויבו לגלות מעורבות של ממש בעסקיו של הלקוח, להבין את מורכבות תפעול העסק, ולמצוא הזדמנויות להציע מוצרים אחרים כמו סורקים ומדפסות - גם אם משמעות הדבר הייתה המלצה על פחות מכשירים, שיעשו יותר ממה שעשו המכשירים הישנים. למידת צורכי הלקוח חייבה את אנשי המכירות להקדיש זמן רב יותר ושיחה מעמיקה ורחבה יותר עם הלקוח. השיטה הזו חתרה תחת הנוחיות הצפויה של רוטינות המכירה הישנות.

"אנשי המכירות הפכו למודאגים", נזכר פיירסטון. "הם אמרו, 'אני יודע איך למכור ולהתפרנס בשיטה הישנה, אבל לא בשיטה החדשה'". החרדה שלהם התעצמה משום שזירוקס פיגרה במתן התמיכה שלה נזקקו; לעתים עברו מספר חודשים לפני שאנשי המכירות תודרכו בפרטי השיטה החדשה. בנוסף, עברו שנתיים לפני שהחברה שינתה את מערך תשלומי התמריצים שלה כך שיתאים למודל החדש, שבו השקיעו אנשי המכירות הרבה יותר זמן ומאמצים לפני שחתמו על עסקה.

אבל בסופו של דבר, מאמצי השינוי הרחיבו את ההתמקדות של אנשי המכירות במוצרים נוספים, ובכך סייעו לזירוקס להימנע מפשיטת-רגל, והחזירו אותה למסלול הרווחיות. "אנשים רוצים להרגיש בטוחים שהתהליך ישולב בתוך החברה", אומר פיירסטון. "בחברות גדולות, זו הנקודה שבה, בדרך-כלל, נכשל השינוי".

בזירוקס הבינו בזמן שאפילו אם השינוי מתחיל מלמעלה, הוא יכול בקלות למות בדרך למטה. לכן החברה מקיימת כיום "סדנאות תיאום", שבהן מבקשים מהמנהלים בדרג בינוני - האנשים שמבצעים את התהליך - לשרטט את הדרכים שבהן יוכלו המערכות לקלוט את מטרות השינוי.

מעצבים מחדש את המוח

האם רובנו, כמו אנשי המכירות החרדים של זירוקס, מפחדים מהפרעה לרוטינות שלנו? למחקר הנוירולוגי יש הרבה דברים לומר על שינוי ההתנהגות של בני-אדם - והממצאים הם אופטימיים למדי. עד לאחרונה, מדענים חשבו שהמוח "מתקבע" בשלב מוקדם של החיים, ולא יכול להשתנות לאחר מכן. עכשיו, חוקרים כמו ד"ר מייקל מרצניך מאוניברסיטת קליפורניה בסן-פרנסיסקו, אומרים כי יכולתו של המוח להשתנות - "הגמישות" שלו - מתקיימת כל החיים. אם אנחנו יכולים להשתנות, אז מדוע אנחנו לא עושים זאת? למרצניך יש פרספקטיבה רחבה על השאלה הזו, משום שהוא לא רק נוירולוג בכיר, אלא גם יזם שייסד שתי חברות סטרט-אפ באזור המפרץ. שתי החברות משתמשות בתוכנות PC כדי לאמן אנשים להתגבר על המוגבלויות או המחלות הנפשיות שלהם: "סיינטיפיק לרנינג" מתמקדת בילדים שמתקשים בקריאה, ו"פוזיט סיינס" מנסה למצוא דרכים כדי למנוע, לבלום או להקטין את ההתדרדרות הקוגניטיבית במבוגרים.

מרצניך מתחיל את ההסבר שלו מעכברים. אתה יכול לאמן עכברים לרכוש מיומנות חדשה: העכבר פותר פאזל, ואתה נותן לו מזון כתגמול. אחרי מאה חזרות, העכבר יכול לפתור את הפאזל בלי בעיה. אחרי מאתיים חזרות, העכבר יזכור איך לפתור את הפאזל לשארית חייו. הוא פיתח הרגל. הוא יכול לבצע את המשימה באופן אוטומטי, משום שהמוח שלו השתנה. בדומה לכך, יש לבני-אדם אלפי מנהגים - כמו האופן שבו הם משתמשים בעט - שגורמים לשינויים מתמשכים במוח. אצל מומחים מיומנים, כמו מוזיקאים מקצועיים, ניתן ממש לאבחן את השינויים בסריקות MRI. לנגני חליל, למשל, יש ייצוגים גדולים במיוחד במוח לאזורים ששולטים באצבעות, בלשון ובשפתיים, אומר מרצניך. "הם שינו את המוח שלהם".

"אנשי עסקים, כמו נגני חליל, הם מומחים מיומנים, וגם הם שינו את המוח שלהם", אומר מרצניך. "למנהל ותיק יש כישורים שאין לאדם צעיר, שכרגע נכנס לחברה. יש לו מיומנויות מתמחות ויכולות שונות. קשה ליצור מומחה, וברור כי מדובר במשאב יקר-ערך בעבור החברה, אולם המומחיות טומנת בחובה גם 'קשיחות'. המשקל המצטבר של הניסיון מקשה את השינוי".

איך ניתן להתגבר על הקשיחות הזו? מרצניך אומר כי המפתח להצלחה טמון בשמירה על מנגנון הלמידה של המוח. "כשאתה צעיר, כמעט כל מעשה שלך בנוי על מנגנון למידה מותנה-התנהגות - זו תקופה חזקה וגמישה", הוא אומר. "כשאתה מפסיק ללמוד ומפסיק את פעולת המנגנון, הוא הופך לחסר-תועלת ומתחיל למות". ללא ההתעמלות הדרושה, כושר הלמידה של המוח מתחיל להתדרדר בערך בגיל 30 אצל גברים, ומעט מאוחר יותר אצל נשים. "אנשים מבלבלים בין פעילות לבין למידה מתמשכת", הוא מוסיף. "המנגנון מופעל רק באמצעות למידה. אנשים חושבים שהם מנהלים חיים מעניינים, למרות שהם לא למדו שום דבר במשך 20 או 30 שנה. ההצעה שלי היא ללמוד ספרדית או לנגן על אבוב.

"במקביל, מנהלי חברות זקוקים לאסטרטגיה עסקית להתחדשות נפשית מתמדת וללמידה חדשה", הוא אומר. "פוזיט סיינס" הגדירה את "אסטרטגיית חמשת הימים", שבה כל אחד מבלה יום בשבוע בעבודה במחלקה אחרת: מהנדסי תוכנה מנסים את כישרונם בשיווק, בעוד מעצבים מעורבים בתפקוד העסקי. "כל אחד זקוק לנקודת-מבט חדשה, במקום להיות כל הזמן בקופסה", אומר מרצניך. "אסטרטגיית חמשת הימים לא מקריבה את יכולותיך הבסיסיות, אבל מותירה אותך צעיר".

כשמדובר בחברה, חייבים לשמור על רעננות וגמישות מחשבה בכל רמות החברה. אידיאלית, על מנהלי החברה ליזום אתגרים חדשים, ולספק לכל עובד עניין חדש ומורכב ללמידה. היצירתיות מגיעה כאשר אנשים משתמשים במלוא שכלם והאינטליגנציה שלהם, במקום לחיות בקופסאות ולהניח שישלטו בהם".

מה קורה לאנשים שאינם מרעננים את החשיבה שלהם? בגיל 85, אומר מרצניך, יש להם סיכוי של 50% להיות סניליים. אם בעבור חולי-לב מדובר ב"שינוי או מוות", בעבור אנשים אחרים העניין הוא "שינוי או שיטיון". שליטה ביכולת השינוי, לפיכך, אינה רק אסטרטגיה חיונית לעסקים - היא נחוצה לבריאות. וייתכן שזה הדבר שהכי ראוי ללמוד אותו. *