הסוג הראשון: החברותיים
עובדים אינטנסיביים חברתית, נודניקים ומגזימנים, פעילים מאוד במדיה החברתית ו"חברים של כולם", כולל המנהלים. מצטיינים בקשרי לקוחות, ובהתאם גם בקשרים עם המנהלים - מה שמגדיל את הסיכוי שיעקפו את מנהלם הישיר.
לעיניהם הצרות של העובדים שלרוב סובלים מ"מבוכת Big Boss", הדומיננטיים חברתית מכתירים עצמם ליד ימינו של המנהל.
על פניו הם מקור חיובי ומניע לסביבת העבודה, בעודם מרבים לפרגן ולהדגים הנאה בעבודה. אולם בדומה לפרגון שלהם, הם מצפים לתזרים פידבקים בלתי פוסק - מה שמקשה על חיי מנהלם.
ניסיונותיהם למצוא חן בעיני כולם מציגים התנהגות פטרונית, מעושה ומאוסה, ומטשטשים את הגבול בין מניעיהם הטהורים לאינטרסים האישיים שלהם.
גם במדיה האינטרנטית הם פעילים באופן מוגזם. שם הם מדווחים על כל התרחשות קלה בחברה, ונראה שממשיכים במסכת החנפנות. דריסתם הוירטואלית האינטנסיבית עלולה גם להזיק לחברה, למשל בעקבות פרסום-יתר של פעילותה, חשיפת סודות ארגוניים, ושבירת הדיסטנס הרצוי בתקשורת.
מנהלים רבים לא יודעים איך להתמודד עם עובדים אלה, ופשוט "זורמים" איתם כדי לא להביכם. כך הם משדרים לשאר העובדים שקסם אישי וחנופה מנצחים מקצוענות והשקעה.
עצה למנהלים: חזקו תמיד התנהגויות רצויות כמקצועיות, כנות ועבודת צוות, והיו ערניים לתגובות עובדיכם זה לזה. תגובות אנטגוניסטיות לרוב לא נוצרות יש מאין, ומרמזות על עובד שמעיק על עמיתיו.
אם אתם חושדים בדפוס קיצוני שלא נובע מכוונות טובות, הקפידו לא לתגמל חיובית את ההתנהגויות הללו, וזמנו את העובד לשיחה. מטרתכם אינה להעליבו (קחו בחשבון שאולי אינו מודע להתנהגותו). החמיאו על יכולותיו החברתיות, ואז פרטו את ההשלכות השליליות של התנהגותו ובקשו למתנה.
במקביל כדאי לבקש מהמנהל העקיף שלא יאפשר את עקיפת סמכותכם.
הסוג השני: המניפולטיביים
עובדים שמצטיינים בלשונם (בדרך כלל אנשי השיווק והמכירות) ויודעים לנצח בכל משא ומתן עם לקוחותיהם - ועם מנהליהם. הם יצירתיים ורוויי רעיונות, אך מְתַעלִים את דמיונם לטובת אינטרסים אישיים.
מדובר בעובדים אמיצים שמרשים לעצמם להפנות את תשומת הלב של מנהלם למחדלים של אחרים, כדי שיתעסק בהם ולא במחדליהם שלהם. הם מסוגלים למדר מידע או לתת דיווח שקרי שלא לתועלת החברה אלא לטובת הרווח שלהם.
הכלים שלהם הם ביטחון עצמי וכושר שכנוע - מצד אחד יתרונותיהם, ומצד שני כוח שמאפיל ומאיים על המנהל.
גם הם, בדומה לדומיננטיים חברתית, מרבים "להרעיש". מטרתם - לטשטש את האמת, בין אם בשפתם הרהוטה המגבה תוכן לקוי, ובין אם בתחפושות גרנדיוזיות למשימותיהם (כמיילים ארוכים, מסובכים, רוויים במילים גבוהות, גרפים ונוסחאות - כדי לשדר השקעה בעבודה, כשבפועל לא נעשה דבר).
עצה למנהלים: לעתים עובדים הופכים למניפולטיביים כשאינם מקבלים את הפידבק הראוי. הם מקבלים אותו מלקוחות ומספקים - ולא ממנהלם. אלה יעשו הכל כדי להעביר בעקיפין את המסרים החיוביים אודותיהם למנהל. אל תגיעו למצב שבו שכחתם לפדבק עובדים על הצלחות והתנהגויות רצויות.
יחד עם זאת, אל תהיו תמימים, וטפחו את יכולותיכם הפוליטיות. במקביל הנהיגו תרבות ארגונית של חדוות יצירה ועבודה צוות, ולא של משחקי כוח ופוליטיקה (תגמלו שלילית התנהגויות כוחניות ומניפולטיביות).
את הפוליטיקאים הממולחים כדאי לזהות עוד בשלב הגיוס (למשל בשיחות עם ממליצים), ובהמשך לא לאפשר להם לצבור כוח עודף.
הסוג השלישי: הגאונים
עובדים גאונים הם נכס לארגון, אך מכורח ההרגל הם מצפים ליחס מועדף, בהיבטים חומריים ובהיבטי כבוד. הם משתעממים במהירות, זקוקים לגירוי אינטלקטואלי מתמיד, וממהרים לעזוב את עבודתם (כשבידיהם הידע שצברו בארגון).
הלחץ לשמור עליהם מוביל מנהלים להיענות על צרכיהם ודרישותיהם לבלי היכר. הם תמיד ינסו לייצר בעבורם פרויקטים חדשים ומעניינים, הראויים לטיפולם של עובדים ברמה גבוהה כמותם, ולא יעיזו להטיל עליהם משימות קטנות ושנואות. הם מרבים לפנקם ב"ממתקים", ומנגד צריכים להתמודד עם התנגדויות האחרים המקנאים.
עם הזמן נוצר בידול בין הגאונים ליתר העובדים, עבודת הצוות נפגעת, והמנהל צריך להצדיק מצב זה ולטפל בקונפליקטים באופן שלא יפגע בגאונים שלו.
עצה למנהלים: כניעתכם להתנשאות הגאונים מצטיירת כחולשה גם בעיניהם וגם בעיני שאר חברי הצוות. מלבד זאת, גאון מתנשא אחד מוביל לתסכול של צוות שלם - מה שיותיר אתכם עם גאון אחד ביד, וצוות שלם שלא מתפקד. מצאו את האיזון שבין בידול הגאונים לשיתופם עם האחרים. דאגו להם לגירוי אינטלקטואלי, אך טפחו ערכים של עבודת צוות.
השקיעו בדרכים שונות בכולם. למשל, אם אתם שולחים גאונים להכשרה מקצועית מתקדמת, שלחו עובדים "רגילים" להכשרות אחרות. אם אתם ממנים גאונים לחנוך עובדים אחרים, מנו גם עובדים "רגילים" כחונכים, בהתאם לכישוריהם.
- מבין שלושת הטיפוסים שתוארו, מי לדעתכם הטיפוס שהכי קשה לנהל? ועם מי הכי קשה לעבוד בצוות?
- אילו טיפוסים מצליחנים-קשים נוספים קיימים בארגון? וכיצד "מטפלים" בהם?
יעל מהודר היא יועצת ארגונית בעלת תואר ראשון בעבודה סוציאלית ותואר שני בסוציולוגיה ארגונית. לקשר עמה יש לכתוב לכתובת דוא"ל Yaelmehoudar@gmail.com.
הדברים הכתובים במאמריה מבוססים על הניסיון והידע המקצועי הרב שצברה בתהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בחברות ובארגונים שונים בתחומי ההייטק והתעשייה, ובעבור אנשים פרטיים.
הדברים מיועדים להעשרת הידע בלבד, אינם מהווים תחליף לייעוץ מקצועי אישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
