זהירות, הסכמה מדומה

האם ביקורת כנה ועמדות סותרות באמת נשמעות באותה תדירות שבה הן חולפות במוחם של עובדים ומנהלים?

הסכמה תשמח לבב מנהל

כל מנהל יתמוגג להיווכח שהצוות שלו מביע הסכמה פה-אחד להצעתו. כך למשל, מנהל מעלה בישיבת צוות רעיון חדש. הוא מעריך את עובדיו, וכדי להפגין זאת, הוא לא מנחית את הרעיון כהחלטה מגובשת, אלא מציגו כשאלה פתוחה, ומבקש לשמוע את דעותיהם. בעיניו ניצוץ התלהבות, והוא מדמיין שכל שומע יתלהב כמותו. על פני השטח, נראה לו שאינו טועה: שאלתו זוכה לשתיקה - מבטים מצטלבים, ראשים מהנהנים, ולא נשמעת כל התנגדות בחדר. הוא מתחיל לחוש הקלה, ומנסה לקדם את הדיון בהתאם לשאיפתו המקורית: "אז אף אחד לא מתנגד?". כעת משיבים כמה מהעובדים בשלילה, וכמה ראשים מהנהנים שוב. המנהל מסיק שאין התנגדות, ושיש הסכמה פה אחד לתת צ'אנס לשינוי שהוצע. האמנם?

במקרים אחרים, מנהלים מתייעצים עם קולגות בדרג שלהם. למשל: מנהלת שרוצה לפטר עובד, אך לא יכולה ליישם את ההחלטה לבדה. מחלקת משאבי האנוש צריכה לקבל הסכמה של שלושה מנהלים כדי לבצע פיטורים. לכן, המנהלת פונה בנפרד לשני קולגות ושואלת אם גם לדעתם יש לפטרו. הם נראים מופתעים ולחוצים מכובד האחריות, משתהים מעט, ומשיבים בהיסוס - "כן". המנהלת קיבלה מהקולגות בדיוק את מה שנזקקה לו, וגורל העובד נחרץ. אך האם מסקנתה לגבי הסכמתם נכונה?

האמת החבויה

בשני המקרים התשובה היא לא. בשניהם מדובר בהסכמה מדומה.

העובדים בצוות של המנהל הראשון חששו מהרעיון שלו, וצפו שייכשל בהיותו גרנדיוזי ולא ריאלי. הקולגות של המנהלת השנייה לא באמת חשו שיש צידוק לפיטורי העובד, וסברו שכישלונותיו במשימותיו האחרונות היו נסיבתיים - הוא קרס תחת עומס רב. ובכל זאת, ההחלטות מתקבלות, ושינויים משמעותיים נערכים בארגון על סמך הסכמות לכאורה.

הדברים הללו מתרחשים בעקבות "אפקט הקונצנזוס המדומה": נטייתם המוטה של אנשים להשליך את עמדתם על אחרים, ולהסיק נמרצות שהם חושבים כמותם.

במקרה הראשון, המנהל משליך את דעתו על עובדיו, בלי להיות מודע לכך. הוא בטוח שכולם יתלהבו מרעיונו, והוא משדר זאת. העובדים, מצִדם, עוברים תהליך דומה - כל אחד מהם בטוח שהאחרים בחדר תמימי דעים. הקול האמיתי, המתנגד, לא נשמע. במקרה השני, המנהלת מלכתחילה לוקחת את הסכמת הקולגות כמובנת מאליה. בהתאם לכך, המנהלים מתקשים להתנגד. מאוחר יותר, כשכל אחד מהם חושב עם עצמו, עולות ההשלכות השליליות, הבעיות וההתנגדויות.

ההסכמה רמה, ההתנגדויות חלושות

אפקט הקונצנזוס המדומה גורם להחלטות שנשמעות הגיוניות בו ברגע להתקבל, בלי להתחשב באפשרויות הגיוניות אחרות. יתכן אף שלו היו נבדקות, היו מניבות תוצאות טובות יותר.

גם כשלמנהל תדמית פתוחה וקשובה, האפקט גורם למתנגדים, האמיצים המעטים, להיתפס כחריגים. באופן פרדוקסלי, דווקא דעתם היא זו שנחשבת למוטה וללקויה.

כך למשל, לאחר שהמנהלת קיבלה את הסכמת הקולגה הראשון לפיטורי העובד, לו הייתה ניגשת לקולגה השני ונתקלת בהתנגדות, סביר שלא הייתה עוצרת. אינטואיטיבית, הייתה מסיקה מיד שזה לא יכול להיות, הלא היא והקולגה הראשון מסכימים על פיטוריו, ומכאן שהקולגה השני כנראה טועה. במקרה כזה, הייתה ודאי ניגשת לקולגה נוסף, כדי לקבל את מבוקשה, ואז דעת הקולגה המתנגד הייתה מצטיירת כחריגה אף יותר.

התוצאה

הבעיה עם האמת שצצה מאוחר היא שפעמים רבות זה כבר מאוחר מדי. הסכמת העובדים היא הסכמה כוזבת, ובעקבותיה מתקבלות החלטות לא מושכלות ומדויקות מספיק. כשיוצאים לדרך ליישמן, התוצאה היא חוסר יעילות והישגים פחותים.

אז עולות תחושות תסכול, כעס ואכזבה בצוות. חלקם מכים על חטא על ששתקו בתחילת הדרך, ואחרים מחפשים את מי להאשים (חברים לצוות, ההנהלה).

מינון זהיר של ערכי עבודת צוות ונאמנות

הקונצנזוס המדומה מרבה להתרחש בכל ארגון. בתרבויות ארגוניות המקדמות ערכים של עבודת צוות ונאמנות לארגון, הוא משולב גם בנטיית העובדים לקונפורמיות. זו נובעת, למשל, מחשש העובדים להתנגד לדעת הרוב, והעדפתם להסכים להחלטה שנשמעת להם שגויה על פני האפשרות שיושתקו או ינודו.

לכן, לא מומלץ להפריז עם מסר שיתוף הפעולה. ארגונים המקדמים ערכים אלה צריכים לחשוב על ערכים נוספים שיובלטו ויאזנו במקביל: הקשבה, חדשנות, שונוּת, והרעיון שכל דעה ראויה.

על המנהלים להיות מודעים ליתרון של חילוקי הדעות בצוות, להיות קשובים לדעות סותרות, ולהטמיע זאת כנורמה גם בקרב העובדים. במקום לשאול אחרי הצגת רעיון - "מה דעתכם?" ומיד לאחר מכן לנסות לקדם את הדיון כרצונו ("אני מבין שכולם מסכימים"), על המנהל לפתוח אוזניים, לפקוח עיניים, ולהבחין גם בסימני התנגדות לא מילוליים (גלגול עיניים, חוסר נוחות, שתיקה רועמת).

במקביל, כדי להימנע מקונפורמיות, המנהל יכול להוסיף ולומר: "בואו נתווכח", ולהסביר: "היו כנים, והשמיעו דעות לכאן ולכאן. שכנעו לכן, ושכנעו ללא". ובדיון, גם אם רק מעטים מביעים ההתנגדות, חשוב להתמקד דווקא בטיעוניהם.

לבסוף, אם אין התנגדויות, יש לייצר אותן: להימנע מכל החלטה פזיזה, ועל כל רעיון חדש לפתח דיון מעמיק על ההשלכות השליליות האפשריות שלו.

- אילו עוד תהליכים, מלבד קונצנזוס מדומה וקונפורמיות, מסכנים מנהלים בקבלת החלטות מוטות?

- מזהים את התופעה בעבודה שלכם? שתפו אותנו

*** יעל מהודר היא יועצת ארגונית. תוכן מאמריה מבוסס על הניסיון והידע שרכשה באינספור תהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני היי-טק ותעשייה ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים במאמרים טושטשו לצורך שמירת פרטיות מושאיהם.