מאלכסנדרה פאלט למדתי איך לחולל אימפקט חברתי סביבתי מתוך הזירה העסקית הגלובלית

הדמות: אלכסנדרה פאלט

תפקיד: סגנית נשיא לקיימות ומנהלת קרן לוריאל

הניצוץ: היכולת לקחת "נושאת מטוסים" כמו קבוצת לוריאל, ממובילות שוק הביוטי העולמי, חברה ציבורית עם מחזור של כ-30 מיליארד יורו ו-90,000 עובדים, ולנווט אותה לטרנספורמציה עסקית משמעותית כל כך, דרך זווית הקיימות. העובדה שהתברגה בצמרת ההנהלה הבכירה של לוריאל העולמית, ועושה משם שינוי שמחלחל לכל תחומי הפעילות של החברה ללא יוצא מן הכלל.

ציטוט:

"תפקידה של חברה עסקית במאה ה-21 הוא כפול: עלינו לשנות את עצמנו בכדי להפוך לחברה מקיימת לחלוטין ובמקביל לתרום לפתרון אתגרי העולם. בכדי למלא תפקיד זה באופן הכי טוב, אנו זקוקים למחזיקי העניין שלנו, העובדים שלנו, הספקים שלנו, הלקוחות שלנו והצרכנים שלנו. לכן, אנו הולכים לערב אותם לאורך כל הדרך".

מה למדתי מהדמות: בחרתי באישה, שעשתה לדעתי דרך מקצועית מעוררת הערכה, החל מעבודתה כעורכת דין לזכויות אדם, דרך עבודתה כיועצת לתאגידים בנוגע להשפעות החברתיות והסביבתיות שלהן, ועד שהגיעה ללוריאל. תחילה כמנהלת קיימות, ולאחר מכן התקדמה במהירות הבזק לתפקיד סגנית נשיא לקיימות ומנהלת קרן לוריאל, ומונתה לראשונה בהנהלת לוריאל העולמית בתפקיד זה.

חוט השני העובר בדרכה המקצועית, עובר גם בדרכי המקצועית שלי - וזהו הרצון לחולל אימפקט חברתי-סביבתי מתוך הזירה העסקית. העובדה שבתוך מספר שנים הגיעה פאלט לעמדת השפעה כה משמעותית בארגון - חברת הנהלה בכירה - מעידה כאלף עדים על יכולתה לבסס את התחום בחברה ולהשריש אותו בליבת האסטרטגיה העסקית. דבר שכשלעצמו הוכיח לי שכשמתקיימים הלהט, המקצוענות והאישיות הנכונה - השמיים הם הגבול.

פאלט הצליחה להניע תאגיד עצום כמו חברת לוריאל שפרושה בכל העולם, והובילה להשקת שתי תוכניות אסטרטגיות ארוכות טווח, אחת ב-2013 (Sharing Beauty With All), והשנייה, לאחרונה ב-2020 (L'Oréal for the Future). זאת תוך רתימת כל שרשרת הערך של החברה, ותוך הנעת תהליכי הכשרה וגיבוש יעדים מדידים לעשור הקרוב בתחום הקיימות; למדתי ממנה שתהליכי אימפקט אמיתיים עושים מתוך עמדות השפעה, בסבלנות, מתוך תחושת שליחות, בחיבור עמוק לביזנס ואף פעם לא לבד. למדתי ש"בולדוזריות" יכולה ואף צריכה להיות מעוררת השראה, לא דורסנית.

עוד למדתי, שחזון מעורר השראה זה דבר מידבק. גם אנשי ונשות העסקים הציניים ביותר, מכורי האקסלים וה-P&Lים, נפתחים לרעיונות חדשים, כשמדברים על הדבר שנכון לעשות - הן מבחינה עסקית והן מבחינת העולם שנשאיר לילדינו ולנכדינו.

אחד הדברים שגיליתי שהכי חשובים למי שעוסק ביצירת אימפקט חברתי סביבתי הוא השראה ממנהיגים עסקיים, שמסתכלים מעבר ל"חור של הגרוש", מעבר לתוצאות העסקיות של הרבעון, החציון או אפילו השנה הקרובה. כי לרוב מדובר במסע מרתון שאת פירותיו רואים אחרי שנים. מישהי כמו אלכסנדרה פאלט, הביאה את החזון הזה, הציבה אותו במרכז החדר וגרמה לו להתממש, הלכה למעשה. זה, כמובן, לא נעשה מעצמו. דרושה הנהלה שלמה שנרתמת לחזון כזה, שמשלב עדשה של הסתכלות הוליסטית על צרכי כלל מחזיקי העניין. ואת הגישה הזו אני שואפת להוביל גם בהנהלה שאני חברה בה.

אסטרטגיית הקיימות החדשה, לוריאל למען העתיד - להוביל בפרמטרים אתיים, חברתיים, סביבתיים

כחברת הביוטי הגדולה ביותר בעולם, וכמובילי שוק בכל השווקים בהם אנו פועלים, זיהינו בלוריאל כבר מזמן, שחייבים להוביל גם בתחום הקיימות, ולהיות סמן ימני שסוחף אחריו את התעשייה. אבל, אסטרטגיות מוצלחות ככל שתהיינה, אם לא תוטמענה בשטח, בכל העולם, בכל מדינות הפעילות, לא תהיינה בעלות אימפקט משמעותי. לכן, לוריאל ישראל עושה אף היא דרך משמעותית בניהול השפעותיה העסקיות - החברתיות, הכלכליות והסביבתיות.

קפיצת המדרגה המשמעותית קרתה בשנה האחרונה, עם השקת אסטרטגיית הקיימות החדשה, לוריאל למען העתיד - שקבעה, לראשונה, תוכנית קיימת לעשר שנים, על בסיס יעדים מבוססי מדע. התוכנית הגדירה שלוש רגליים עיקריות:

שינוי כל צורת הפעילות שלנו - בדגש מיוחד על נושאי אקלים, מים, משאבים ומגוון ביולוגי.

רתימת כל האקו-סיסטם של לוריאל לתוכנית מתוך הבנה שלא ניתן להוביל שינוי כה גדול לבד - הספקים, הלקוחות, הצרכנים - כולם הופכים לשותפים הטבעיים שלנו.

מתן מענה לאתגרים החברתיים והסביבתיים של העולם - ובייחוד בעקבות משבר הקורונה. הוקמה קרן של 150 מיליון יורו; 100 מיליון מתוכם לשיקום מערכות אקולוגיות והשקעה בפרויקטי כלכלה מעגלית בתחום טיפול בפסולת פלסטיק, ו-50 מיליון לטיפול בנשים הכי מועדות לפגיעות בחברה.

היה ברור שתוכנית שאפתנית כזו לא תקרום עור וגידים ללא שיתוף פעולה הדוק בין המטה למדינות הפעילות של לוריאל, קווים מנחים מדויקים ואנשים מחויבים בכל מדינה ומדינה.

התוכנית הושקה ביולי 2020, ואז ניתן האות למדינות. המרוץ יצא לדרך ושעון החול החל לפעול. היה עלינו:

להכשיר אנשים לשלוט בעולם תוכן חדש ולא מוכר.

לרתום עשרות אנשים לעשייה.

לחבר את המנהלים ואת היעדים בתוכנית לעולם העסקי.

לגייס שגרירים מכל רחבי החברה שיובילו את העשייה ביום יום.

לתקשר למחזיקי עניין חיצוניים, דוגמת לקוחות וספקים, שאנחנו משנים את אופן הפעילות שלנו, ושיש לדבר השפעה גם עליהם.

להגדיר יעדים מאוד מדידים, מדויקים, מוגבלים בזמן.

לגבש תוכנית עבודה מקומית לשלוש שנים הקרובות.

כל אלו, לא יכולים להיעשות ללא עבודת צוות רבה, אבל בעיקר - הרבה מאוד השראה מדמות מפתח שדוחפת, שמאמינה, שמושיבה "סביב השולחן" את כל הגורמים ומעלה את הסוגיות המשמעותיות.

כשיצאתי לדרך עם המשימה הזו, בתור מובילת תחום הקיימות, לא ידעתי איך היא תסתיים. איך אצליח לגייס כל כך הרבה אנשים לעסוק בתחום, שעדיין נתפס אצל חלקם כ"נוסף על תפקיד" . כחלק לא אינטגרלי מהעסק - למרות שזה הכי רחוק מהאמת. הצלחה, כך סיכמתי ביני לבין עצמי, תיחשב אם אכן כל האנשים הללו יפעלו לא משום שכך אמרו להם, מתוך מנגנון היררכי כזה או אחר, אלא משום שהם מבינים שיש לכך השפעה על החיים של הצרכנים שלנו, על החיים שלהם; משום שהם מבינים שיש להם, לכולם, אחריות והשפעה על כך מתוקף תפקידם, לאורך כל שרשרת הערך בחברה.

והצלחנו. ובנינו. ורתמנו. ושינינו. והצבנו. ויצאנו לדרך.

היום, אנחנו יכולים להגיד לעצמנו, שאנחנו מובילים לא רק בפרמטרים עסקיים. אלא גם, ולא פחות חשוב מכך, בפרמטרים אתיים, חברתיים, סביבתיים, בחזון. בדרך.