מנכ"לית אבן קיסר: "אמרו לי 'תבואי פחות'. אני בספק אם היו אומרים את זה לגבר"

רינת אפרימה היא מנהלת של אנרגיות חזקות, מיד מרגישים שהיא מופעלת ממנוע בעירה פנימי עוצמתי, מה שלא תמיד היה קל לעיכול בחברות שבהן עבדה. אפילו רמזו לה "תבואי פחות", אמירה שהיא בספק שהיו אומרים לגבר. היא אומרת שבחברות גלובלית יש לפעמים תפיסה שבה בונים תוכנית לחיזוק החולשות. אבל כיום בתפקידה כמנכ"לית אבן קיסר ישראל ומנהלת השיווק הגלובלי של החברה, שנסחרת בנאסד"ק לפי שווי של מעל ל- 400 מיליון דולר, אפרימה מיישמת גישה הפוכה - היא מאמינה שמה שקידם אותה ואת הצוות שלה היא התמקדות בתשובה לשאלה "במה אנחנו יכולים להיות הכי טובים בעולם?".

עברת לאבן קיסר מעולם כיפי, עם קצב, שזז הרבה יותר מהר, זה לא הרתיע אותך?
"כל השנים הייתי בעולמות מוצרי הצריכה. בתפקיד האחרון הייתי לא מעט שנים בקימברלי קלארק, והמעבר מחיתולים וטמפונים למשטחי עבודה מקוורץ הוא לא מעבר טריוויאלי. אבל כשעברתי, גיליתי עולם מדהים. אבן קיסר, סיזר סטון העולמית, זו בעצם חברה ששייכת לתעשיית העיצוב. זה עולם אסתטי, יפהפה, ויזואלי, עולם תוכן חדש ושלם שאני לומדת להכיר ולומדת כמה מעט אני יודעת עליו.

"אבן קיסר זו גאווה ישראלית. לפני למעלה מ-30 שנה החברה הוקמה בישראל, בשדות ים שליד קיסריה, והפכה להיות קונצרן גלובלי משמעותי שנסחר בנאסד"ק. החברה מפיצה את המוצרים שלה בלמעלה מ-50 מדינות עם שני מפעלים בישראל, מטה גלובלי בישראל, כך שלמעשה הכל מתחיל ונגמר בישראל".

לא פחדת לעבור? לא אמרת לעצמך שזה נשמע משמים?
"זה הכל חוץ ממשמים. כל מי שעובר לתעשייה הזו מתאהב בה. קודם כל, זה לא טריוויאלי להיות חלק מהנהלה של חברה גלובלית שיושבת בישראל. מבחינת הנאה, האתגר והתהליך שאני עוברת ברמה הניהולית הוא פסיכי ומרגש. מעבר לזה, התעשייה עצמה והמוצר עצמו הם עולם שהוא כל כולו עיצוב ואסתטיקה. אנחנו עובדים עם אדריכלים ומעצבים שבסוף מתעסקים בלעצב לאנשים את החלומות שלהם".

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

איפה זה פוגש אותך כמנהלת?
"אני בתפקיד כפול בחברה, גם סמנכ"לית שיווק גלובלית וגם מנכ"לית אבן קיסר בישראל. אני יושבת בהנהלה גלובלית שמתווה מדיניות ואסטרטגיה קדימה, אבל אני גם מנהלת את היומיום ואת הדברים בשטח בישראל. הדינמיקה הזאת, של גם להסתכל קדימה וגם לנהל את היומיום, זו דינמיקה מדהימה".

איך השנה האחרונה הייתה לכם כצוות?
"שנה פסיכית, אבל מדהימה. לפני שנכנסנו ל-2020 הגדרנו אסטרטגיה גלובלית חדשה עבור אבן קיסר העולמית. נכנסנו לשנה עם רצון לממש אותה - ואז הגיעה הקורונה. במצב שהיינו בו היה מאוד קל לבוא ולהגיד, 'סטופ כדור הארץ', להניח את האסטרטגיה בצד ולהישאר במה שאנחנו יודעים לעשות הכי טוב. לשמחתי, בסוף הצלחנו לעשות גם וגם - לנווט את הספינה בסביבה כאוטית, לקבל החלטות מורכבות וקשות, אבל גם להישאר עם העיניים על כוכב הצפון ולממש את האסטרטגיה".

מה כוללת אסטרטגיה?
"האסטרטגיה מדברת על יצירת יתרונות תחרותיים לאבן קיסר הגלובלית על בסיס שלושה מקורות עיקריים. בחרנו לשים דגש מאוד חזק על הרחבת פורטפוליו החברה. אבן קיסר נולדה כחברה שמייצרת משטחי עבודה מקוורץ ותמיד הייתה קצת חברה של מוצר אחד. אנחנו נמצאים היום במסע של הרחבת הפורטפוליו שלנו - זה מסע תרבותי, עסקי ותפעולי מורכב.

"המקור השני של האסטרטגיה מדבר על התרחבות גלובלית - להעמיק את האחיזה שלנו בשווקים שאנחנו נמצאים בהם ולהמשיך להתרחב למקומות נוספים.

"המקור האחרון כנראה כתוב אצל הרבה חברות, אבל מהותי ומשמעותי במיוחד לחברה שלנו, וזה מיקוד בחוויית הלקוח והצרכן באופן האובססיבי ביותר שניתן לחשוב עליו".

בכל מה שקשור לחוויית הצרכן, מה החלטתם לעשות שונה?
"היסטורית, אבן קיסר הייתה חברת B2B. זאת תעשייה שיש בה המון משפיענים ואנשים בדרך לצרכן הסופי. על פניו יש את זה בכל תעשייה כי גם כשאתה הולך לקנות חיתול בשופרסל, החברה עובדת דרך קמעונאי שהוא מתווך. השוני הוא שהמתווכים בתעשיית העיצוב הם הרבה יותר משמעותיים. בסוף, בממוצע, פעם בעשר שנים צרכן מגיע לנקודה שבה הוא מעצב מחדש את הבית, את המטבח, ולכן הוא מאוד משמעותי".

אז למעשה החשיבות של המתווך היא כי הוא מתווך ידע. זה מומחה שאומר לך מה נכון, מה לא נכון, מה טוב, מה לא טוב.
"נכון. המשפיענים האלה מאוד משמעותיים והם פרטנרים חשובים שלנו במסע. אבל בעולמות של היום, הצרכן הסופי כבר עושה תחקיר בבית, בקבוצות פייסבוק, ושואב בפינטרסט השראה. היום אנחנו צריכים להיות מסוגלים לייצר יותר השפעה על הצרכן הזה. אם אנחנו כחברה נתמקד יותר טוב בלהבין את הצרכן הסופי, אנחנו מאוד נעזור גם למתווכים, למעצבים ולאדריכלים במסע. בסוף זה גם הלקוח שלהם. החידוד של החברה בהתמקצעות בצרכן הסופי".

אנחנו רואים את זה בתעשיות אחרות שעברו תהליכים דומים, שרוצות לייצר את כל שרשרת הערך האנכית, מהייצור ועד המכירה. הרבה פעמים, כשמשנים את האיזון בתוך החברה, נכנסים לשאלות וקונפליקטים, עם המפיצים לדוגמה?
"ברגע שמשנים את הסטטוס קוו ומגדירים רצון ללכת עד השפעה על הצרכן הסופי, נתקלים בהרבה דילמות בדרך. לא סתם אמרתי שהמיקוד שלנו הוא בשיפור ובמקסום חוויית לקוח וצרכן. זה לא או או - אנחנו לא מוצאים את עצמנו בדילמה כשאנחנו עובדים מול הלקוחות או המשפיענים שבדרך או עם הצרכן הסופי. יש הבנה שצריך לעשות גם גם.

"בתוך סיטואציה כזאת אנחנו מבצעים מהלכים, כמו למשל שפתחנו לא מזמן בארץ 'קונספט האוס' שכל כולו מוקדש להשראה ולעזרה לצרכן הסופי לקבל החלטות. זה עולם מאוד ויזואלי ואסתטי, והקונספט האוס נועד לעזור לצרכן הסופי לבוא ולהסתכל על מוצרים, לגעת בחומרים, ולשחק עם הדמיות דיגיטליות שמאפשרות לראות את המוצר הסופי".

"צריך לחדד ולהגדיר מהן החוזקות"

דיברת על שינוי הצעת הערך שלכם והתרחבות למוצרים חדשים. לארגונים יש נטייה להגדיר את עצמם דרך מה שהם עושים. איך ארגון נכנס בכלל למחשבה כזו? מבחינת תרבות ארגונית, איך עוצרים ושואלים מי אנחנו?
"זה בדיוק המקום שאנחנו נמצאים בו כחברה. מאוד קל בהרחבת פורטפוליו משמעותית להתייחס לצד התפעולי, כשהמימד התרבותי שציינת הוא דרמטי.

"אבן קיסר נולדה כחברה חלוצה בעולם משטחי הקוורץ. זה כל מה שהיינו למעלה מ-30 שנה, ופתאום, אפילו בשיח עם אנשי מכירות, להגיד אנחנו לא רק זה, זה יכול להיות מאוד מבלבל. אנחנו כל החיים למדנו למה אנחנו הכי טובים במה שאנחנו עושים, ופתאום אנחנו רוצים להיות נורא טובים בעוד משהו. זו חווייה תרבותית לא פחות ממטלטלת לחברה. זה תהליך של יצירת אמון פנימי ושכנוע".

באילו אתגרים נתקלתם בתהליך ההגדרה מחדש?
"השאלות שהעסיקו אותנו הן מי אנחנו, ומה אנחנו יודעים לעשות הכי טוב. שאלה נוספת שתמיד נכון לשאול היא - מהי הזכות שלנו לנצח? איפה השפיצים שלנו? כשמסתכלים מסביב, התחרות הגלובלית היא משמעותית ומאתגרת. השאלה היא, איפה תהיה לנו הלגיטימיות שלנו ואיפה יהיה לנו סט הכלים הכי משמעותי לנצח".

זה מזכיר לי שבספר "גלגל התנופה - מטוב למצוין" מצאו מה משותף לחברות שהכי הצליחו וגם הצליחו לאורך הרבה שנים. הם כינו שם את אחד מעמודי התווך להצלחה "תפיסת הקיפוד", עיסוק של החברה בשאלה אחת - במה אנחנו יכולים להיות הכי טובים בעולם?
"זו באמת מתודולוגיה מקימברלי קלארק שמלווה אותי עד היום. זה מחייב אותך קודם כל לחדד מה עושה אותך מעולה במה שאתה עושה, וזה מחייב אותך לגבי החלטות עתידיות. כלומר, שאם קיבלת החלטה מהותית במתווה אסטרטגי, אתה הולך לנצח. במיוחד בשנה כזו, שבה נאלצנו לבחור כל השקעה, ובכל קבלת החלטה מהותית היינו צריכים לוודא שאנחנו שמים את השקלים והדולרים במקומות הנכונים, קיימנו את השיחות האלו. אם אנחנו שמים את הדולר פה זה כי אנחנו מחויבים, ויודעים מה יהפוך את הדבר הזה לניצחון. לא תמיד מצליחים, אגב. אבל כשאתה במיינדסט לניצחון, אתה תהיה רציני לגבי זה ותבין שזה דורש השקעה משמעותית".

דיברת על הכי טוב בעולם. ניווטת את הקריירה שלך באופן דומה?
"אני מאוד מאמינה שצריך לחדד ולהגדיר מהן החוזקות האישיות שלי ושל האנשים שעובדים איתי. בחברות גלובליות יש לפעמים תפיסה שבה מזהים את החולשות והחוזקות ובונים תוכנית לחיזוק החולשות. אני לא מתחברת לזה ואפילו חושבת הפוך. אני חושבת שמה שהביא אותי לאיפה שאני וייקח אותי מכאן קדימה, ומה שהביא את הצוות שלי לאיפה שהם, זה החוזקות שלהם, ולכן צריך לזהות אותן.

"זה לא תרגיל פשוט, אנשים מתקשים למפות את החוזקות. אבל בסוף אנחנו עושים את זה כל הזמן על המותגים שאנחנו מנהלים. כל אחד צריך לשאול את עצמו - כמנהל, מה השפיץ שלך? במה אתה מעולה? וקח את מה שאתה מעולה בו ותעוף עליו. אני לא אומרת שצריך להתעלם מחולשות. חשוב לטפל בבטן הרכה ולחזק דברים שימנעו ממך להגיע לתפקידים הבאים, אבל למקד את כל האנרגיות בחולשות זה אירוע מאוד מכבה בעיניי ואני גם לא מאמינה באפקטיביות שלו".

איך עשית את התהליך הזה עם עצמך? איך הבנת במה את חזקה?
"אחד ממקורות העוצמה שלי, מאז ומתמיד, היה שיש לי דרייב. מעין מנוע בעירה פנימי. אני מזהה את עצמי היום בבן הגדול שלי. זה יוצר לא מעט כאבים בראש, אבל הבנתי שזו עוצמה ואני נותנת למנוע הזה להוביל אותי. כשאתה מנהל אנשים ואתה מוכוון חוזקות, אתה לא מחפש מה לא עובד אצל האנשים שלך אלא מה עובד, ואתה מעצים אותם במקומות האלה. אתה מכוון אותם לפרויקטים, לעשייה, להרחבת מקור הסמכות שלהם במקומות שבהם הם חזקים".

יש חולשה שהרגשת שהיית צריכה לטפל בה?
"בהקשר של דרייב פנימי, אני מאוד נלהבת, מתלהבת ומתה על מה שאני עושה. ואני כזו. אבל קיבלתי לא מעט פידבקים שזה לא משדר ניהול בכיר ושאני צריכה להיות פחות נלהבת או פשוט לבוא 'פחות'. לא תמיד ידעו לאכול את האנרגיות שלי. זה פידבק שלקחתי ללב במקומות מסוימים וגם ניסיתי לאירועים של ההנהלה, להגיע 'פחות'".

את חושבת שלגבר לא היו אומרים אותו דבר?
"יכול להיות. והחלטתי לא לכבות את זה יותר. אני נהנית ממה שאני עושה, ואין מצב שאני אכבה את המנוע, כי זו אני".

יש משהו שאת מייעצת לעצמך? משהו שלמדת דרך הבן שלך להגיד לעצמך?
"אני מזהה בו את דרייב שיש לי ואת ההישגיות. כשאני מסתכלת על מחירים שהוא משלם, זה קצת משקף לי איך אני נראית מהצד.

"בניהול בכיר, ובכלל בתקופה כאוטית, שבה כל יום אתה קם בבוקר לאיזשהו מצב שלא צפית, צריך לזכור לנשום. חשוב לקבל החלטות ממקום יותר מושכל, לא לדחוף מהר כל הזמן במקומות שבהם צריך טיפה להרפות. זה בלאנס שאני מנהלת עם עצמי, עוד לא פיצחתי לעצמי את הנוסחה הזו".

"צריך  להעז יותר"

אני לפעמים מסתכל על כמה גברים וכמה נשים יש לי כמרואיינים בפודקאסט. יש יותר גברים מנשים, וזה מפריע לי. אני מנסה לאזן את זה, אבל זה מאוד קשה משתי סיבות. קודם כל קשה למצוא מנכ"ליות, ועוד יותר קשה שמנכ"ליות יסכימו להתראיין.
"אני יושבת בצוות הנהלה של חברה שאני לא האישה היחידה בה. יש לנו מקום לשיפור, אבל יש אצלנו שליש נשים בהנהלה. אני כן המנכ"לית היחידה בפורום העסקי של החברה. לאורך השנים גדלתי בעולמות השיווק עם הרבה מאוד נשים סביבי, ההתפתחות המקצוע שלי הייתה בסביבה נשית, וככל שעליתי בתפקידים אפשר היה למצוא פחות ופחות נשים בתפקידים האלה, וזה מורגש ומתסכל. זה במודעות חזקה אצלי לוודא שיש לי סביבי צוות נשי חזק, כזה שמייצר עתודה ניהולית משמעותית. זה משהו שמעסיק אותי".

איפה יותר קשה לנשים מנהלות בכירות? ואני יודע שאני מבקש ממך להכליל.
"יש איזושהי רמה מסוימת של ביטחון עצמי במקצועיות, בסביבת עבודה שנשים הן חלק ממנה, שהן צריכות להגיע אליה כדי להעז ללכת לדבר הבא. למשל בהזדמנות לקידום, כשיש הזדמנות קידום לגבר ואותה הזדמנות קידום קיימת לאישה, אישה תנהל עם עצמה שיחה הרבה יותר נוקבת והרבה יותר שיפוטית בנוגע לכמה היא מוכנה לתפקיד, כמה הניסיון שלה רלוונטי, כמה יש לה ביטחון בזה שהיא מסוגלת לעשות את התפקיד. אני חושבת שאנחנו כנשים רוצות להיות הרבה יותר בטוחות בעצמנו, וכשאנחנו נכנסות לחדר או לוקחות תפקיד, סט הציפיות והשיפוטיות העצמית שלנו מעצמנו מתנהג קצת אחרת".

יכול להיות שזה גם משהו מהסביבה כי לאורך שנים חוויתן יותר שיפוטיות. וזה גם מתחבר לשיחה שלנו היום. כשאני מציע לגבר לבוא להתארח בפודקאסט הוא מסכים מיד, ונשים נוטות להסס.
"אני בקלות מזהה את זה בעצמי. יש לי רצון להיות תמיד מוכנה לכל סיטואציה.יש צורך של נשים, שזה גם צורך אישי שלי, להגיע מוכנה ולדעת על מה אני מדברת. ואני כמובן מסייגת כי אנחנו מדברים בהכללה, אבל ראיתי לא פעם גברים מגיעים לאותם דיונים כמוני 50% פחות מוכנים ממני ועם 50% יותר ביטחון. והם מדברים באותם סימני קריאה ובאותה ההתלהבות על דברים שהם אולי לא יודעים מספיק טוב. אפשר גם לראות שהרבה פעמים פחות נשים מגישות מועמדות לתפקידים בכירים. מה שאני אגיד זה שהן, אנחנו, אני - צריכות להעז יותר".

איפה הקורונה פגשה אותך בחיים האישיים?
"הסגר הראשון היה ממש ברקס. הילדים היו בבית והיה צריך לג'נגל את הכל ביחד. מצאתי את עצמי בבוקר של סגר, בחצר בבית, עם הקטן שלי שהיה אז בן 3, ופתאום נפל לי האסימון שפספסתי המון בכמה חודשים האחרונים איתו. אני לא לוקחת אותו בבוקר לגן כי אני יוצאת מוקדם ואני לא מוציאה אותו מהגן כי יש לי בן זוג מדהים שעזר לי להתמקד באתגר החדש, ופתאום זה לא היה נראה לי הגיוני. אני לא חושבת שזה עושה אותי מנהלת טובה יותר ובטח לא הרגשתי גאה במיוחד באמהות שלי. זו הייתה נקודה של איפוס, מאז אני לא מתנהלת אותו דבר. יש כמה מקומות שהגדרתי לעצמי גבולות אישיים שאני לא עוברת יותר".

לפעמים כשאתה ב-200 קמ"ש אתה לא רואה את החיים.
"נכון. אני חייבת להיות נוכחת שם ואני רוצה להיות נוכחת שם, וזה גם הופך אותי בסוף למנהלת טובה יותר, מאוזנת יותר".

אני חושב שיהיו גם הרבה אבות שיזדהו עם מה שאת אומרת.

ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לצמוח. הוא בעל ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה-קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק וסודה סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה בשנה שעברה על ידי wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה"