"הגעתי לסינגפור לשבוע, אבל נשארתי לשנה": המרוץ של צביקה שווימר

ערן גפן, מייסד G^Team, בשיחה עם צביקה שווימר, מנכ"ל אלקטרה מוצרי צריכה

כשפגשתי את צביקה שווימר בחורף לפני כמעט שנה הייתה לנו שיחה אישית מרתקת - אבל להתראיין הוא לא הסכים. הוא פחות בעניין של דיבורים ויותר של מעשים, הסביר, אבל בכל זאת הוסיף: "דבר איתי בדצמבר". התייחסתי לזה כמו אל נפנוף מנומס, אבל מובן שפניתי אליו והזכרתי לו את ההבטחה. והפעם הוא הסכים - אולי בגלל שהוא אדם שמתכנן קדימה וחשוב לו לעמוד במילה, ואולי פשוט כי ידע שעכשיו יש לו הצלחות ממשיות להציג בתפקידו כמנכ"ל אלקטרה מוצרי צריכה, הצלחות שהביאו לעלייה של 300% בשווי החברה והובילו אותו אל רשימת אנשי השנה של "גלובס", שתיחשף בשבוע הבא.

אתה סוגר עכשיו שלוש שנים בתפקיד.
"כן, הגעתי בסוף 2018. שלוש שנים שקרו בהן הרבה מאוד דברים".

בוא נדבר בשורות תחתונות.
"אנחנו בחברה תמיד אומרים, ואני דואג שיגידו את זה - אלקטרה מוצרי צריכה זה לא שיעור לשון, זה שיעור חשבון. ההגדרה מאוד ברורה - מתחילים מהמספרים".

אז בוא נעשה שיעור חשבון - על כמה עמדו שווי החברה והמחזור כשנכנסת לתפקיד?
"שווי החברה היה 800-750 מיליון שקל, והמחזור היה בסביבות 2.5 מיליארד שקל. שלוש שנים אחרי, שורה תחתונה, השווי שלנו הוא היום 4-3.5 מיליארד שקל, והמחזור - אני מאמין שהשנה נגיע ל-6.5 מיליארד שקל".

עכשיו בוא נעבור לשיעור לשון. מה היה מצב החברה כשנכנסת, אילו פעילויות היו לה?
"החברה הייתה במיני־משבר. לא הכרתי את המנכ"ל שהיה לפניי (זאב קלימי, שהורשע בשימוש במידע פנים בעסקת אסם־נסטלה - ע"ג) והיו דברים שהיה צריך לתקן. אחד הדברים הראשונים שניגשנו לטפל בהם היה הדנ"א הארגוני".

מה רציתם להשיג?
"אני חושב שאחד הדברים הגדולים שעשינו מבחינת דנ"א ארגוני הוא שלקחנו עובדים שהרגישו שהם קצת נחותים, שהם במקום בינוני ולא כל כך תחרותי, ונתנו להם תחושה שהם אלופים, שהם מסוגלים, שהם זה אלקטרה, שהם באים לנצח".

"ויזל התקשר אליי כל שעה"

שווימר (43) גדל בבאר שבע. בצבא הוא שירת בתותחנים, ולאחר שחרורו למד לתואר ראשון במינהל עסקים במכללה האקדמית פרס, ואז עשה תואר שני באוניברסיטת בר אילן. לפני שהגיע לאלקטרה מוצרי צריכה (שבשליטת האחים זלקינד) היה מנכ"ל דלתא ישראל בשנים 2018-2011, וקודם לכן מילא שורה של תפקידים בקבוצת פוקס - בהם מנכ"ל ללין ומנהל פוקס ישראל.

מה היה התפקיד הראשון שלך בקריירה?
"התחלתי בפוקס בשנת 2000, בגיל 20 וקצת, כמנהל משמרת בחנות בבאר שבע. זו הייתה הפעם הראשונה שבה פוקס פתחה חנות של 160 מטר. שם פגשתי לראשונה את הראל ויזל".

 ויזל הראל / צילום: עינת לברון

כמה חנויות היו אז לפוקס?
"היו 40 חנויות, כולן קטנות".

מה הדבר הראשון שהבנת על עסקים כמנהל משמרת?
"שצריך שתהיה סחורה. עוד לא היו אז הזמנות ממוחשבות. פתאום העולם נפתח, פתאום קמו פאוור סנטר, ביג בבאר שבע, ופתאום חנות שהייתה אמורה למכור ב-10,000 שקל ביום מוכרת ב-120 אלף שקל. זה היה שוק לכולם. עכשיו, איך משלימים סחורה לחנות כזאת? מאיפה מתחילים?".

מה אתה זוכר מהפגישה הראשונה עם ויזל?
"הוא שאל אותי מה נעשה עם כל הגודל הזה של החנות. אני חושב שמאז הוא למד".

זה הטריד אותו? שזה ענק?
"הוא היה מאוד אינטנסיבי. כל שעה הוא היה מתקשר לחנות. נראה לי שעד היום הוא זוכר את מספר הטלפון בעל פה".

כל שעה הוא מתקשר ומי עונה לו?
"אני".

ומה הוא שואל?
"כמה מכרתם. ופתאום זה מרים את כולם כי כמו שאמרתי, ציפינו למכור ב-10,000 שקל ומכרנו ב־120 אלף. זה נס. זו חנות שמשלימים לה סחורה כל יום, ויש בה קופה אחת, ופתאום יש תור של אנשים שמחכים שעה. אלה דברים שלא הכרנו".

מה עוד למדת? אומרים שבהתחלה לומדים הכי הרבה.
"קודם כל, שהכול ניתן למכור. וגם שצריך לדעת לטפל בלקוחות. מנהל חנות הוא אולי החוליה הכי חשובה בכל השרשרת".

מתי הפכת למנהל חנות?
"אחרי חודש".

איך זה קרה?
"המנהלת ברחה, לא עמדה בעומס. היא הייתה בחורה מדהימה, הלכה לנהל חנות קטנה יותר".

מי מינה אותך במקומה?
"מנהלת האזור. היו לי 25 עובדים, לחץ מטורף, אנשים כל הזמן רוצים לפגוש את מנהל החנות ושתיתן להם פתרון. אני באר-שבעי, והמנטליות עזרה לי. אנשים היו אומרים לי 'באתי לכאן כי אני מכיר אותך'. ואני הכרתי אותם, ידעתי כמה ילדים יש להם ומה המצב ומה הם צריכים, ייצרתי אינטראקציה.

"לכן אני אומר שזה אולי התפקיד הכי חשוב בתחום מוצרי הצריכה, וגם היום הרבה מההצלחה שלי טמונה בשיחות עם מנהלי חנויות. הם יודעים מה קורה בתוך העסק, מה הם צריכים, הם בוחרים את העובדים ומנהלים אינספור סיטואציות ביום.

"ההיכרות שלי גם עזרה לי מאוד להבין מה הממשק הנכון בין מנהל אזור למנהל חנות, שזה מאוד חשוב. בסוף אנחנו יושבים פה ומקבלים אלפי החלטות. איך הן יורדות לשטח? אם אתה לא מבין איך נראה התדריך שמנהל החנות עושה לכל אחד מהעובדים ואיך אתה מחבר אותו לארגון, זה לא יעבור. אני יודע להגיד אם מנהל אזור עושה את העבודה שלו כמו שצריך או לא לפי כמות השעות שהוא מדבר בטלפון".

אחר כך מונית למנהל אזור, ואז כבר היה לך המון זמן עם ויזל, נסעת איתו בעולם.
"למזלי היו לי כמה מורים טובים. ויזל, אייזיק דבח בדלתא ועכשיו האחים זלקינד (בעלי השליטה באלקטרה - ע"ג). זה שילוב מצוין".

ויזל ואתה הייתם קרובים.
"הייתה אז הרבה יותר אינטימיות, נסענו הרבה והיו לנו סיפורי הצלחה מדהימים. אחד הגדולים הוא ההקמה של הזרוע הבינלאומית של פוקס. הגעתי איתו לשבוע לסינגפור - ונשארתי שנה".

באמת?
"כן. זה מהדברים שקורים מהר".

לא ידעת שאתה הולך להישאר?
"לא".

מה הייתה מטרת הנסיעה?
"לפתוח חנות, לראות את הפוטנציאל".

בן כמה היית?
"23".

זה די מהר. בגיל 20 וקצת היית מנהל משמרת.
"כן, ואחר כך הייתי מנהל חנות ומנהל אזור".

אז מה קורה בסינגפור?
"הראל מספר להם כמה פוקס גדולה. בחיים לא פתחנו חנות בחו"ל לפני כן".

הוא מגזים?
"הרבה מזה היה אוויר חם, עוד לא הייתה בדיוק פעילות. אמרנו להם 'בואו נפתח חנות', אז הם אמרו 'אוקיי, תביאו עכשיו צוות לוגיסטיקה וצוות בינוי'".

ועד אותו רגע לא הבנת שאתה נשאר שם?
"לא. וזה קרה ברגע. ואז ראיתי שהולך טוב, אז אמרתי - נארגן דירה. קיבלתי דירה עם מיטה וטלוויזיה. יום אחד ראיתי רהיטים בלובי של הבניין, העליתי אותם לדירה והם היו אצלי כל השנה. זה סינגפור, אף אחד לא שאל לאן הם נעלמו. בכל מקרה, הגענו כדי לפתוח חנות אחת ובסוף בתוך חצי שנה פתחנו 16".

הראל היה צריך להגיד לך שאתה נשאר?
"הבנתי לבד. מההתחלה אמרתי לו - מה זה חנות אחת? במשך שבועיים כבר הסתובבתי שם עם הרכבת התחתית, איתרתי את כל המתחרים שהיו שם, הבנתי איפה יש להם חנויות. ואז חזרתי ואמרתי לו - תקשיב, אפשר לפתוח פה 20 חנויות".

ומה הוא אמר?
"רוץ".

אתה מבין שזו לא תשובה טריוויאלית.
"בסוף 2003 פוקס נבחרה לחברת האופנה המפתיעה של השנה, עם הכניסה הגדולה ביותר לסינגפור".

זו הייתה הפעילות הראשונה בחו"ל?
"כן. ומשם המשכנו".

 האחים מיכאל ודניאל זלקינד, בעלי השליטה בדיסקונט השקעות (דסק''ש), השולטת בסלקום / צילום: ישראל הדרי

"עברתי מתחתונים וחזיות לטכנולוגיה"

אחרי 12 שנים בקבוצת פוקס מונה שווימר למנכ"ל דלתא, תפקיד שכיהן בו כעשור. לאחריו התכוון לקחת כמה חודשים של חופש כדי לבחון את צעדיו. "הייתי ברצף של ספרינט יותר מ־20 שנה", הוא מספר, "ואלה 20 שנה שבהן התחתנתי, נולדו לי ילדים, הייתי בתפקידים בכירים, למדתי לתארים. העומס גדול. רציתי לעצור לרגע וטסתי עם המשפחה לחודש בארה"ב. במונית הביתה משדה התעופה קיבלתי את הטלפון מאלקטרה.

"עברו עוד שבועיים עד הפגישה עם דני ומייקי זלקינד, שהם אנשים מאוד חדים ומהירים. חצי שעה לתוך השיחה דני כבר הסביר לי את כל מה שקורה באלקטרה".

זה אומר שבתוך חצי שעה הוא כבר ידע שאתה הבנאדם?
"היום אני מבין שכן".

אחרת הוא לא היה מכניס אותך לתוך מה שקורה. הוא כבר התחיל חפיפה.
"סוג של, ואחר כך היה עוד קצת משא ומתן שנגמר מהר. חתכנו מהר, חתמנו מהר, דיברנו על כדורגל ועל חשיבות ההון האנושי, כמו בקבוצות פאר בעולם - והמחויבות נוצרה. שעה אחרי שהאישור עבר בדירקטוריון כבר הייתי כאן, ישבתי בדיוק על אותו כיסא שאני יושב עליו עכשיו והתחלתי לקבל החלטות".

גם העבודה איתם היא בסגנון מהיר וחותך? כשיש עסקה על הפרק, ככה אתם מקבלים החלטות?
"אני מדבר עם דני לפחות שלוש פעמים ביום כל יום".

אינטנסיבי.
"הוא היו"ר של אלקטרה מוצרי צריכה ואנחנו עובדים בחשיבה משותפת. דרך אגב, אנחנו מדברים כל יום גם כשאנחנו בחופש".

אז אתה נכנס לתפקיד, בוא נשב רגע על הכיסא שלך. נכנסת, הבנת שיש מיני־משבר. הייתה לך תוכנית?
"אני חושב שהעובדה שהגעתי מהשטח מאוד עוזרת לי היום, כשאני ברמות הניהול הבכירות".

איך הניסיון הזה עוזר?
"הייתי מנהל משמרת, מנהל חנות, מנהל אזור, ניהלתי קטגוריות והייתי מנכ"ל בכמה גופים של צרכנות. למדתי שקודם כל צריך לבסס את השטח, ובכל קטגוריה שאתה נמצא - לדעת איך אתה מוביל אותה, איך אתה מייצר חסמי כניסה, איך אתה מבסס את מעמדך, איך אתה בונה את הסיפור.

"התמקדתי בלהסתכל על כל יחידה עסקית - מה צריך להיות בה, מה החזון שלה, מה האסטרטגיה שלה, מה הטקטיקה שלה, מי האנשים שם. במשך שנה וקצת רק עסקתי בלייצב את הפעילות ולחזור למסלול צמיחה והובלה. היום, שלוש שנים אחרי, אנחנו מסתכלים ואומרים 'וואו'".

אילו פעולות אתה יכול להגיד היום שעשית והיו הכי משמעותיות?
"בוא ניקח את חטיבת מוצרי הצריכה החשמליים שלנו. נתח השוק שלנו במזגנים היה חזק מאוד, אבל קצת נפגע. כשמסתכלים פנימה, מבינים מה עוד יש לנו שם. יש לנו מפעל בישראל שהיה ספינת הדגל במשך שנים וגם הוא היה בסטגנציה, עוד הרבה לפני הקורונה. ומצד שני סין פורחת, הרבה מאוד מעבירים לשם מפעלים, כולל המתחרים שלנו. אז מה עושים?

"ישבתי עם מנכ"ל המפעל באיזו שעת ערב בחצר ואמרתי לו: יגאל, תגיד לי במה לא הצלחנו במפעל. הוא סיפר לי על מערכות החימום שהם פיתחו, שיודעות לחסוך עד 70% ברמת האנרגיה. ומה קרה? המכירות ירדו, הלקוחות לא קנו. לא מצליחים למכור. שאלתי אותו מי הלקוח הכי גדול בתחום. הוא אמר בוש (Bosch), בוש קונה הכי הרבה מערכות חימום בעולם, ועוד שחקן גרמני, ויסמן, שמוכר הרבה מערכות לבתים ומשרדים".
כלומר זה מפעל שייצר גם לעולם.

"נכון. ישבו פה מהנדסים מעולים שייצרו מוצר מדהים, רק לא הצליחו למכור אותו. אז נסענו לתערוכה בגרמניה וביקשנו להיפגש עם בוש. בכל יום אמרו לנו 'תבואו מחר, תבואו מחרתיים, תבואו בבוקר'. התחננו שייתנו לנו חצי שעה, ובינתיים הסתובבנו, זו הייתה הפעם הראשונה שבה הייתי בתערוכת טכנולוגיה".

הגעת מאופנה, אתה לא באמת מכיר.
"עברתי מתחתונים וחזיות לטכנולוגיה. הכול שם היה חלליות ואש ואנרגיה, והציגו סמסונג ו־LG וסימנס, ואנחנו באים עם תיק גב ומנסים להשיג פגישה עם בוש. בסוף נפגשנו, ושאלתי אותם מה מציק להם, מה הם מחפשים, איך הם יקנו מאיתנו. בסוף הם אמרו 'אוקיי, תשלחו את המוצר ואולי נתחיל לעבוד'.

"כשחזרנו לארץ החלטתי שצריך להפוך את המפעל לייעודי למערכות חימום. אין לנו לקוח, אבל יש לנו מוצר טוב. הבנתי את זה מזה שראיינתי אותו, כמו שאתה מראיין אותי עכשיו. שאלתי אותו מה הזווית, מה מפריע לו ואיפה נקודת הפריצה. שלחנו לו מכתב שאנחנו מקימים מפעל ייעודי למערכות חימום, ואחרי שבועיים כבר היינו בגרמניה. בסוף הם לא רק הפכו ללקוח, הם גם קנו 40% מכל פעילות הייצור שלנו. גם ויסמן חתמו איתם ועוד שלושה לקוחות מרכזיים באירופה.

"אם היית שואל אותי ב-2018 או אפילו בתחילת 2019 אם אני מאמין שנביא את בוש לא רק להיות לקוח, אלא שותף, ושנפתח יחד מפעל באשקלון שיעסיק 400 עובדים, הייתי אומר לך שזה כמו הסיכוי שקבוצה ישראלית תשחק בגמר ליגת האלופות".

אני מסתכל על זה בעיניים של מנהל המפעל. הגיע לו מישהו מבחוץ, בלי רקע, רק הוצנח כמנכ"ל. את המוצר הם פיתחו, לא אתה, אין לך את הידע. אבל זיהית שיש פה יתרון טכנולוגי. אחר כך זיהית מי הלקוח הכי מעניין וגם היית אמביציוזי איתו. הלכת ישר לטופ. הצלחת לראיין אותו ולהבין מה כואב לו. פעלתם במהירות ובסוף זה ננעץ.

"צריך גם לדעת לנעול".

"אנשים קונים היום בקליק אחד"

אלקטרה מוצרי צריכה חולשת על שלל שווקים ותחומים צרכניים - בהם מוצרי חשמל ביתיים עם מחסני חשמל ושקם אלקטריק, מותג המזגנים, חברת האופנה קולומביה, לאחרונה רכשה את רשת הסופרמרקטים יינות ביתן ופורסם כי בשנה הבאה תפתח בישראל חנויות 7ELEVEN (Seven Eleven). נוסף על כך יש לחברה פעילות נדל"ן.
"בנינו תשתית שיודעת להכיל הרבה מאוד פעילויות - מבחינה פיננסית, משאבי אנוש, לוגיסטית, מערכות מידע. בסופו של דבר אנחנו מטפלים בלקוח, אז נהיה שחקנים מאוד מרכזיים בתחום כרטיסי האשראי, בתחום מועדוני הלקוחות. אני רוצה להכיר אותך, לדעת איפה אתה גר, לדעת מה אני יכול להציע לך. אני רוצה להציע לך את הדברים שאתה רוצה בצורה הרבה יותר טובה ומהירה מאחרים".

 7ELEVEN סניף בסין / צילום: Reuters, Zhu min

אבל בוא נגיד את האמת, אתם עדיין לא מובילים בתחום הזה. כל פעילות שלכם היא בפני עצמה, זו עדיין לא חברת דאטה שיודעת לעשות את האינטגרציה הזאת.
"לפני שרכשנו את יינות ביתן היו לנו בחברה 700 אלף עסקאות בחודש. היום יש לנו כ-4 מיליון עסקאות".

מטורף, אבל אני מתערב איתך שאתה לא יודע לעשות דריל דאון ולחשב מסלול לקוח, להגיד שזה שקנה פה בבוקר הוא אותו אחד שקנה שם בערב. זה המימוש של כל הפוטנציאל הזה.
"אנשים היום קונים מהר, בקליק אחד. אתה צריך לדעת להיות במקום הנכון עם המוצר הנכון בזמן הנכון".

דיברת קודם על מחזור שנתי של 6.5 מיליארד שקל. נגיד שהיית מחבר את כל הדאטה מכל הפעילויות האלה. על איזה מחזור יכולת להיות?
"אנחנו יודעים שגידול של עשרה שקלים בממוצע לעסקה באלקטרה מסתכם ב-600-500 מיליון שקל בשנה. אם לקוח יגיע פעם אחת נוספת לקנות באחד מערוצי ההפצה שלנו, נגדל ב-800-700 מיליון שקל בשנה. אני מעריך שבשנים הבאות נגדל אורגנית באחוזים גבוהים מאוד".

אתם מקבלים מלא הצעות?
"אני חושב שהשוק היום פחות בנוי לרכישות".

זה נרגע? המהלכים הגדולים קרו?
"אנחנו אולי החברה עם הכי הרבה מנועי צמיחה אורגניים בתחום הצריכה בישראל. אנחנו צריכים לדעת להשביח אותם. ולצד זה, הרבה מאוד שחקנים בינלאומיים לוטשים עיניים לישראל, בכל מיני תחומים. דוגמה אחת היא 7ELEVEN שמגיעה לפה בקרוב וזו תהיה מהפכה. יש לה 80 אלף חנויות וישראל תהיה המדינה ה-20 של הרשת".

אתה מדבר על ישראל ואני חושב: אוקיי, אבל יש גבול, מדינה קטנה, תחרותית נורא. אתה לא חושש שהשוק רווי מדי בשביל עוד שחקן?
"אנחנו מאמינים שצריך לייצר בידול, ואני מאמין מאוד בידע של שחקן עם 80 אלף חנויות".

שלא יקרה מה שקרה לסטארבקס.
"סטארבקס היא דוגמה מדהימה, אבל הם לא הצליחו פה לפני 20 שנה והרבה קרה מאז. הנה סיפור יפה. כש־7ELEVEN היו פה הם שאלו אותי 'תגיד, מתי אוכלים פה ארוחות בוקר, צהריים וערב'. אמרתי להם שזה נורא פשוט - בישראל אוכלים ארוחת בוקר מ-6 עד 12, ארוחת צהריים מ־12 עד 18, וב־18 יושבים לארוחת ערב עד חצות. אז הם אמרו לי 'וואללה, אז זו מדינה מצוינת'. אגב יהיו ב־7ELEVEN גם הרבה מוצרים שלא קיימים בישראל".

איך התחיל הקשר איתם?
"חשבנו על פיתוח עסקי, לאן עוד אפשר להתפתח. העלינו הרבה מאוד שמות ואז פתאום קפץ 7ELEVEN".

וישר נדלקתם?
"כן, ישר זה קפץ".

למה חשבתם שיש לכם את הכלים להפוך למובילים בקטגוריה?
"לכל אחד היה את הזיכרון הטוב שלו מ-7ELEVEN, זה תמיד הזכיר חופשה. ביפן, בתאילנד, בארה"ב. לכולם זה העלה חיוך על הפנים".

מדהים שבסוף גם בהחלטות הכי עסקיות ומחושבות יש אמוציות ואנושיות.
"אנחנו עושים באלקטרה ובאלקו (חברת האחזקות של הקבוצה - ע"ג) רק מה שאנחנו אוהבים. לא ניכנס לתחום שאנחנו לא מתחברים אליו".

אז איך פניתם אליהם?
"במהלך השנים פנו אליהם הרבה מאוד, אבל הפנייה שלנו הגיעה בטיימינג הנכון".

תן לי את השיעור הכי יקר שלמדת, את ההחלטה הכי גדולה שלא הצליחה.
"פתחנו פה פעילות על הפלטפורמה של אמזון, קראו לזה אלקטרה מרקט. בהתחלה כולם דיברו על האיום. פיתחנו פעילות שתאפשר לנו למכור דרכה ואז היא נעלמה מהשוק, התחילה המגפה. כשהיא חזרה זה פחות הצליח. אז קיפלנו את זה והמשכנו הלאה".

אמזון היא איום מבחינתכם? אפרופו מוצרי צריכה, הם יכולים להיות הברבור השחור שלך.
"מה שלמדנו מזה, והיום אנחנו עושים יותר טוב, הוא שאנחנו ב-90% מהמוצרים שלנו ב־same day delivery. דיברנו קודם על המהירות, אז גם פה. זה חשוב מאוד היום ואנחנו בישראל קרובים לאמזון".

אתה אומר למנהלים שלך להסתכל על אמזון?
"אנחנו תמיד שואפים ומסתכלים על השחקנים הגדולים ביותר. איך עושים את זה ואיך אנחנו עושים את זה טוב יותר. אבל היום לצורך העניין כשאתה קונה מקרר ב-12 בצהריים במחסני חשמל, זה ב-16 או 17 כבר אצלך - אז אנחנו את שלנו עשינו".

מאיפה הרעב שלך, שלהם? מה מניע אותו?
"בסוף זה איזה דנ"א אנושי שכל אחד מביא מהבית, מה למדת, איך גדלת".

אתה יודע לזהות מאיפה זה בא אצלך?
"ההורים שלי שניהם כבר מעבר לגיל הפנסיה ועדיין עובדים בכל דקה שאפשר, הם לא מוותרים. אני חושב שסבתא שלי עבדה עד גיל 90, התנדבה בקופת חולים. אם אוכל, עד הרגע האחרון שלי אהיה בפול טיים".

אם אני במקומך עם כזה רעב, השאלה הבאה היא איך אני הופך ממנכ"ל לבעלים.
"אני מעדיף להיות שכיר בחברה ציבורית גדולה ולקבל תגמול נאות מאשר להיות עצמאי".
ההימור שלי הוא שבעוד עשר שנים אתה בעל שליטה בחברה. אתה מוכן להמר נגדי? בוא נתערב על ארוחה.
"אני מוכן להתערב. אני מאוד מקווה שגם בעשור הבא אני אהיה שכיר באלקטרה מוצרי צריכה, כי אני מאוד נהנה ממה שאני עושה".

הרווחתי ארוחה.
"לא צריך להתבלבל בין מנכ"ל שכיר לבין עצמאי. אני מרגיש מאוד בנוח עם הפורמט הזה גם ברמת השאיפות וגם ברמת היצירה. זה הרעב שלי".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ״לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

gefen@gteam.org