כולם רוצים לעבוד בהייטק. האם זה טוב, והאם זה בכלל אפשרי?

ענף ה"הייטקס", כפי שלמדנו לקרוא לו, מעסיק כ-11% בלבד מהעובדים בישראל, אבל בתקופה האחרונה נדמה שהוא הפך למראה של שוק העבודה כולו ומטרה נחשקת לרבים. מי שנמצא מחוץ לתעשייה רואה את השכר הגבוה, ההטבות המפליגות והתדמית הנוצצת, את העובדים שמחליטים מתי להגיע למשרד ומקבלים הצעות עבודה מפתות פעמיים בשבוע.

חלום ההייטק מתודלק על ידי החברות עצמן וגם על ידי המדינה. החברות מצדן מצהירות שהן פתוחות לקבל עובדים לא רק בתחום הפיתוח ולאו דווקא בעלי תואר במחשבים, והמדינה מצדה משתפת פעולה עם גופים המספקים הכשרות קצרות מועד שאמורות לסלול את הדרך לשכר התחלתי בן חמש ספרות. המדינה היא גם זו שהציבה יעד של 15%מועסקים בענף.

מומחים שדיברנו איתם אומרים שלא רק השכר הגבוה מושך אנשים להייטק. מה יש בתרבות העבודה בתעשייה הזאת שהוא אטרקטיבי כל כך, ומה אנחנו לא יודעים עליה?

מחפשים חדשנות ומשמעות

לפי סקר שנעשה לאחרונה בקהילת "מה בתפקיד", שהוקמה כדי להנגיש לציבור את תפקידי ההייטק הלא-טכנולוגיים ולצמצם פערי ידע ונגישות, התחומים הבולטים שמהם מגיעים אנשים לקהילה הם שיווק ומכירות, חינוך והדרכה, משפטים, עמותות והמגזר הציבורי. הם מתעניינים בעיקר בתפקידי ניהול מוצר, תפעול ו-Customer Success.

לדברי אביגיל לוין, מנהלת אקוסיסטם ומשקיעה בסמסונג נקסט, וגם מגישת הפודקאסט "מה בתפקיד", "אנשים מגיעים לקהילה מהתחומים הטיפוליים, החינוכיים, מרפאות בעיסוק, עובדות סוציאליות, עורכי דין. אנחנו שואלים אותם למה הם רוצים לעבור, ורואים שלמרות שהשכר הוא מרכיב משמעותי, בעיקר אצל המורים והעובדים הסוציאליים, יש גם עניין של חדשנות וסביבת עבודה צעירה. הדבר המפתיע הוא שברשימת השיקולים שלהם ישנו גם עניין האימפקט. מפתיע שמי שמגיע מעבודה סוציאלית מחפש את זה בהייטק".

מה מורה יכולה לעשות בהייטק?
"מורות מחפשות תפקידי HR וחוויית עובד. אין לתפקיד הזה יותר מדי חסמים. אם היא תבוא לסטארט-אפ עם רעל בעיניים, היא תוכל להיכנס. יש אנשים שנכנסים להייטק בתפקידים אדמיניסטרטיביים וצומחים משם". 

האדריכלית מאיה לי, שעבדה במשך שנים במשרד תכנון מוביל ועברה לחברת סטארט-אפ בתחומה, מעידה שעברה לא בגלל השכר אלא בגלל החדשנות. "הרווחתי מעל הממוצע, אבל תמיד מאוד התעניינתי בטכנולוגיה שקשורה לעבודה. התחלתי לגלוש באינטרנט ולחפש בלינקדאין פיתוחים שקשורים לאדריכלות וככה נחשפתי לפרופטק וקונסטרקשן טק".

החברה שבה עובדת לי, Veev, בונה ומתכננת בתים במפעל עד רמת האינסטלציה והחשמל ומביאה אותם לאתר. "העיקר פה הוא האווירה המדהימה והרוח הצעירה, התחושה שאתה באמת מנסה לחדש וכל הזמן שואלים למה".

שיעור למגזר הציבורי

בכל זאת, אי אפשר להתעלם מעניין השכר והאופציות שמושך רבים. "ההייטק עושה דבר אחד טוב, וזה לרתום עובדים להיות חלק מההצלחה", אומרת לוין. "יש תהליכי עבודה מסודרים, אתה מתוגמל על העשייה שלך, אתה נמדד. את כל הדברים האלה פחות רואים במגזרים אחרים. גם אם את עובדת בחברה פרטית ומקבלת בונוס פעם בשנה, זה לא ממש להיות חלק מההצלחה של החברה. מודל של חלוקה ברווחים הוא הדיל ברייקר".

לוין מצרה על האובדן של כוחות טובים במגזר הציבורי. "אני חוששת שנאבד את האנשים הטובים. אם מורה הולכת לעבוד בשימור לקוחות באיזו חברה והיא ממש מורה טובה, זה בזבוז של השקעה. בעיניי זו חלוקה לא נכונה של ההון האנושי.

"אחת המנהלות בקהילה היא וטרינרית, שהיא מנהלת שימור לקוחות בחברה שעושה בדיקות לקורונה. היא אמנם עושה שימוש בידע הרפואי, אבל היא למדה להיות וטרינרית שמונה שנים, והיא עשתה את המעבר כי היא לא ראתה שום אופק התפתחותי בתפקיד, אף שהיא אהבה את מה שהיא עשתה.

"היא לא היחידה. אנשים רוצים להתפתח, לעשות מסלולים שונים, אבל שמים אותך במסלולים קלאסיים. אתה עורך דין? תתקדם להיות שותף. מה שהמגזר הציבורי יכול לחשוב עליו הוא ליצור מודלים היברידיים: להיות גם מורה וגם חלק מצוות על חדשנות במערכת החינוך; גם רופא וגם בבורדים של סטארט-אפים בתחום הרפואה. זו מגמה שאני צופה שתלך ותתגבר".

למדוד כל הזמן

האנתרופולוג היישומי תמיר ליאון סקפטי לגבי האפשרות של זליגת נורמות עבודה. "אפשר לומר שעד שאתה לא עובד בהייטק אתה לא מבין מה זה אומר. כיוון שאין מעבר גדול של מנהלים מההייטק לתעשיות אחרות, אלא רק להיפך, הנורמות לרוב נשארות בתוך ההייטק ומה שמחלחל הם רק נושאי רווחה, כמו 'תן ביס' ומגשי פירות במשרד".

ליאון נותן כדוגמה את העדר הפחד מכישלון כמאפיין ייחודי של חברות הייטק. "כיוון שבמקרה של הצלחה, הרווחים הם כל כך גדולים, תרבות ההייטק מעודדת את העובדים לא לפחד מכישלון ולנסות שוב ושוב, בניגוד מוחלט למה שקורה ביתר הארגונים. זה יכול להתבטא בכך שעובד יגיע להנהלה עם רעיון והם ייתנו לו להציג אותו ולרוץ עליו בתוך החברה, העיקר לנסות".

מאפיין נוסף וקריטי הוא מדידה לפי יעדים, אומר ליאון. "חברות מחוץ להייטק מאוד מתקשות להסתגל למדידה כזאת".

לדברי ענבל נמיר, ראש תחום סביבת עבודה עתידית בפירמת הייעוץ Deloitte, חברות מתעשיות שונות דווקא מנסות לאמץ מודלים של עבודה בחברות טכנולוגיה. היא אומרת שפונים אליהם לייעוץ חברות שרוצות להטמיע אצלן את מודל ה-Scrum, שמתמודד גם עם סוגיית המדידה.

Scrum היא מתודולוגיה טכנולוגית לניהול פרויקטים ועיקרה הוא מעבר משיטת ה"מפל", שבה עובדים בשלבים, לשיטה האג'ילית, כלומר, עבודה על תהליכים במקביל ושינוי שלהם בהתאם לצורך. "העבודה היא בסוג של ספירלה, וכל הזמן ממשיכים לאפיין, לפתח, לבדוק, לטפל בבאגים ואז לאפיין את הרכיב הבא", אומרת נמיר.

אחד העקרונות של השיטה האג'ילית הוא עשייה ממוקדת תפוקה, שמשמעותה בדיקה של כל התהליכים וביטול כל התהליכים שאין להם תפוקה. לדברי נמיר, "המטרה היא לרפא את הרעות החולות של עבודה מסורתית, שהיא מאוד בירוקרטית, באופן שמאוד מתאים לעולמות הפחות טכנולוגיים. יש לזה השפעה על התרבות הארגונית. יש מקומות של אגו, למשל איך לרתום אנשים לתהליך שכרוך בוויתור על חלק מהתפקידים שלהם, שלמעשה מיותרים. כל התהליך הוא יותר ממוקד ורזה".

באיזה עוד התנגדויות אתם נתקלים?
"המעבר לא כזה פשוט. אני אומרת לאנשים אג'יל, והם מחליפים צבעים, כי מה לי ולאג'יל, זה מאוד טכנולוגי, זה לא בשבילנו. זה תהליך של חינוך שוק, שאם אני עובדת בשיטת עבודה רזה זה עובד יותר טוב. הוא לא יורד לגמרי בגרון לאנשים בבנקים ובחברות ביטוח. אני שומעת את המילים, 'אנחנו לא יחידת פיתוח, אין פה מפתחים'. צריך להסביר למה זה טוב, גם לעובדים וגם למנהלים. כשאני עובד אג'ילי הרבה יותר ברור מה מצפים ממני, מה חברי הצוות רוצים, ואני יכולה לעשות את זה מכל מקום. מנהלים מקבלים בהירות כי הם מקבלים אפשרות לדעת מה קורה כל הזמן בלי מיקרו מנג'מנט. אם אני משלבת כלי בקרה או ניהול משימות אני יכולה להתקדם ברמה הטכנולוגית".

כמה זה נפוץ בארגונים לא טכנולוגיים?
"זה בתהליך הטמעה וגידול, וקורה יותר ויותר. יש לנו כמה עשרות חברות שמתחילות לעבוד ככה ומבקשות מאיתנו עזרה, בעיקר באזורים המסורתיים, כמו בנקאות וביטוח. זה הולך לקחת נפח הרבה יותר גדול בשנה-שנתיים שיבואו, דווקא בגלל התפשטות העבודה ההיברידית והעבודה מכל מקום. זה יצבור תאוצה".

תרבות תחת מתקפה

למרות האטרקטיביות הגדולה, ליאון מזהיר שלא כל הנוצץ זהב. "החברות הטכנולוגיות הגדולות החלו כבר בשנות ה-80 להשקיע המון בעיצוב התרבות הארגונית והערכים של הארגון", הוא אומר, בהמשך לספר שכתב פרופ' גדעון קונדה, "מהנדסים תרבות", על סמך תצפית אנתרופולוגית באחת מתאגידי ההייטק האמריקאים ב-1985. קונדה טען שהארגון נהג לפמפם לעובדים בשיטתיות מסרים ומילים בכל הערוצים האפשריים עד שהעובדים כלל לא הרגישו שנעשית עליהם מניפולציה. הוא שואל אם צורת הארגון ההייטקי, הפתוחה והדמוקרטית לכאורה, היא ביטוי של חופש או שהיא "צורה חדשה ומניפולטיבית ביותר של עריצות".

לדברי ליאון, "הדברים תקפים גם היום, כי זה כל כך מושרש עד שאף אחד לא מרגיש בזה. החברות לא מטמיעות ערכים. כל הכוונה ביצירת התרבות הארגונית היא שיווק פנימי: לגרום לעובדים ולמנהלים להבין שהארגון שלהם הוא מיוחד, איכותי, שכל מה שמתרחש שם מנוהל במחשבה מעמיקה, שזאת יחידת עילית שעושה דברים חשובים בצורה חדשנית וכו'.

"בשורה התחתונה, המטרה היא להעלות את המחוברות של העובדים לארגון, את התפוקה שלהם, לשמר אותם ולא פחות חשוב: להשתמש בהם כדי לגייס עובדים חדשים. חברות הטכנולוגיה העילית פיתחו תרבות זאת בעיקר בשנות ה 80-90 של המאה שעברה בעזרת אנשי מקצוע, כך שהמסרים יעברו בכל הודעה לעובדים, בכל שיחה של מנהל, בעיצוב חללי העבודה, בטקסים הארגוניים, הפורמליים והלא פורמליים, בנוהלי העבודה ועוד. כך נוצרה תרבות המוטמעת בצורה כה עמוקה עד שגם העובדים והמנהלים האינטליגנטים ביותר ובדרגות הבכירות ביותר לא מבחינים בה.

"ההנדסה של תרבות ארגונית כזאת הובלה בעיקר ע"י תאגידים גלובליים מהחוף המערבי והועברה בדרך של הדבקה אנדמית עם המעבר של מנהלים מהתעשייה בין הארגונים, עד שכיום היא נתפסת כ'טבעית'. כיום, בעיקר עם המעבר המסיבי של חברות טכנולוגיה לעבודה חלקית מרחוק, חלק מאותה תרבות עומדת תחת מתקפה ומעניין לעקוב בזמן אמיתי אחר הניסיונות של החברות להיערך מחדש. מי שרוצה לחפש את השדה להתבונן בו, הייתי ממליץ לו לתצפת על הימים שבהם העובדים מגיעים פיזית לעבודה בעוד כמה שנים. הזעזוע של העבודה מרחוק הוא טקטוני, והטמעה של תרבות לא נעשית מהיום למחר".