אודות המדור
סרנדיפיטי זו אקראיות מבורכת, הכוח המניע של גילויים לא מתוכננים שמשפרים את חיינו. בטור זה ננסה לתת כלים מעשיים ליצירת תנאים לאקראיות טובה, ולמינוף הזדמנויות מקריות בחיים האישיים והמקצועיים
אודות הכותבת
אסנת מירון היא מנהלת חדשנות ארגונית במעוז. בעברה מפיקת טלוויזיה. חוקרת סרנדיפיטי ומרצה בתחום
באוקטובר האחרון פגשתי מנהל בכיר בוויקס. רציתי ללמוד קצת על מבנה ארגוני מורכב של יחידות עסקיות וגילדות מקצועיות, להציץ לחברת ענק, גמישה ואג'ילית בצמיחה משוגעת. אלא שהפגישה הזאת גילתה לי משהו אחר, שאהבתי לשמוע. היא גילתה לי שוויקס נולדה בסרנדיפיטי.
למעשה, מתברר שב-2006 אותם ארבעה יזמים - האחים נדב ואבישי אברהמי, ד"ר אורית מוסינזון וגיורא קפלן - ניסו להקים סטארט-אפ כלשהו. במסגרת הזאת הם ביקשו להעלות עבורו אתר אינטרנט, והבינו שהעניין לא פשוט וגם לא זול. ככה בדיוק נהגה הרעיון ליצור פלטפורמה ידידותית לבניית אתרים, כלומר ככה נולדה וויקס. היום היא שווה יותר מ-4 מיליארד דולר.
● הכירו את קסם הסרנדיפיטי: זו הסיבה שכדאי לכם להתחיל לדבר עם זרים
הסיפור הזה מגלה לנו שלמרות שאחד החששות הגדולים שלנו הוא ממה שיכול להשתבש בתוכנית העבודה, הרבה דברים טובים קורים דווקא כשאנחנו יוצאים מחוץ לקווים.
חשיבה תוצאתית היא אמנם כלי ארגוני מצוין. כשאנחנו צריכים להציג נתונים - כמותיים, השוואתיים, כאלה שמודדים הצלחה - כדאי שנתכנן את האופן שבו נגיע אליהם. אלא שמזמן הבנו שהמציאות אינה מעבדה כבקשתנו, ויש משתנים שלא מאפשרים לנו להנדס הכול בצורה ליניארית.
תחילת השנה היא הזדמנות להביט לאחור, על כל אותם הישגים מעולים ומפתיעים שנצברו במהלכה וזרמנו איתם: השקענו בפיתוח מוצר חדש כי הרעיון היה מבריק וחששנו שדחייה שלו תוביל אותו למתחרים, הסבנו תקציב למוצר שהצליח על חשבון מוצר שנתקע על המדף, או שפשוט בערה בנו תשוקה למשהו חדש שמשך את סקרנותנו והחלטנו להמר עליו.
עצת השבוע
השאירו מרחב לא מתוכנן לרעיונות שיעלו תוך כדי תנועה.
איך עושים את זה
מקצים משאבים (תקציב, כוח אדם) ל-20%-30% מהפעולות שאתם עדיין לא יודעים עליהן בשלב הגדרת תוכניות העבודה.
למה לעשות את זה
● לאנרגיית הגילוי המקרי, כזה שהגיע מהימור, יש קסם אחר.
● כשהגישה הרווחת היא חיפוש הזדמנויות, הפתעות לא מייצרות פחד.
● שחרור של התכנון והמיינדסט מקל על מנהלים שמתקשים לעתים עם התודעה החדשה, הכאוטית והמבוזרת.
● כשמשאירים תקציב להפתעות נשארים נאמנים לחדשנות.
● ההיסטוריה מראה שדווקא הרעיונות שהתגלו במקרה נחלו הצלחה גדולה.
דווקא את התוצאות הנלוות, הלא מתוכננות, אני הכי אוהבת. יש להן ניחוח של קסם ותשוקה. מישהו או משהו גרם לחדשנות הזאת להגיע והיא שבתה את לב המנהלים, ובתחושת הימור הם העזו להקצות למשימה החדשה משאבים, שצריך לגרד ממקום אחר, ולתת לאנרגיית הגילוי המקרי לעבוד.
אלברט איינשטין אמר שאי-שפיות היא לעשות אותו דבר שוב ושוב ולצפות לתוצאות שונות. אז נראה שעדיף לעשות דברים שונים ולגלות תוצאות שונות.
מנהלים חוששים מתכנון ארוך טווח שאינו מציג 100% פעולות אל מול 100% משאבים. זו גישה שלא משאירה חלל לסרנדיפיטי.
ההמלצה שלי לשנה הקרובה היא - תקצו משאבים ל-20%-30% מהפעולות שאתם עדיין לא יודעים עליהן בשלב הגדרת תוכניות העבודה. הקצאה כזו תאפשר לכם לפעול עם סנסורים פתוחים ואפילו לייצר אנרגיה ארגונית של חיפוש הזדמנויות. עדכנו גם את העובדים בכך כדי שידעו להעלות הצעות.
העולם החדש הוא עולם כאוטי ומבוזר ולא ליניארי וריכוזי. דור המנהלים של העידן הקדם-דיגיטלי מתקשה לעתים עם התודעה החדשה, וזו עוד סיבה לשחרר קצת את התכנון, לשנות מיינדסט ולאפשר לרעיונות חדשים להיכנס לתוכנית העבודה תוך כדי תנועה.
עקביות היא דבר חשוב כל עוד אנחנו עקביים גם בתשוקה לחדשנות ולא נצמדים למוצר כזה או אחר. כשמשאירים תקציב מוגבל אבל מכובד להזדמנויות, נרקמות תוצאות מפליאות ושיתופי פעולה נהדרים.
כל זה תקף גם לחיים האישיים. לא רע לחשוב תוצאות ולשאוף להגיע אליהן. אבל רפרוף קצר לאחור יגלה לכם שחלק לא קטן מחוויות חייכם הטובות קרו במקרה ולא מתוך הגדרת יעדים ומדידתם. אז תנו לעצמכם מרחב לא מתוכנן, תגדירו את המשאבים לכך, ותגלו מלא דברים במקרה. תשאירו מרחב לסרנדיפיטי.
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
