מקום העבודה שלכם עובר גל פיטורים? כך הוא ייראה אחריו

בטור דעה בפייננשל טיימס, כתבה בסוף ינואר אנג'לי רוול על הפיטורים ההמוניים בגוגל, שבמסגרתם נפרדה חברת הענק מ־12 אלף עובדים. רוול כתבה על השוק, הכאב והאכזבה שפגעו במי שבאמת ובתמים האמינו שאצלם זה לא יקרה, עד שהמוטו של החברה, המבוסס על כבוד הדדי, נסדק, בעיקר בשל הדרך שבה התבצע התהליך בארה"ב - בין רגע.

● תוציאו את הראש שלכם מהטלפון ותדהימו לקוחות: 3 דרכים לחזק את יכולות הזיכרון
● מומחים לתורת המשחקים מנסים להסביר למה עדיין אין פשרה ברפורמה המשפטית  

בארגונים שונים נוטים להאמין, או לפחות לשדר החוצה כך, שאחרי סיום התהליך הכואב ניתן להישיר מבט אמיץ אל האופק ולשקם את האמון הסדוק. אלא שבמקרים רבים לתהליך פיטורים המוני ישנן השלכות ארוכות טווח, שאת חלקן ניתן למנוע או לכל הפחות לצמצם. זה מתחיל במוניטין של הארגון שאת השפעתו הפיננסית לא ניתן לכמת, וזה ממשיך למשאב קריטי אחר - האנשים.

המנהלים: עלולים לחוש זילות והקטנה

היועצת הארגונית נטע רביד גולן, שותפה ומנהלת תחום ייעוץ משאבי אנוש בלוטם, מסכימה שאת אותן הצלקות ניתן לראות זמן רב אחרי תום התהליך הרשמי, וזה מתחיל בתחושות העובדים. "חלק מהאנשים זוכרים את האירוע ועבורם הארגון כבר לא מהווה משפחה ובית", אומרת רביד גולן. "יש טראומה גם למנהלים. ככל שהתהליך מנוהל באופן יותר מכובד והוגן - זה עדיף. בטווח הקצר תהליך כזה יכול לגרום לעזיבות מרצון". לדבריה, גיוס "דם חדש" אחרי ההתאוששות לא תמיד עוזר כשהעובדים הוותיקים, שהם עיקר הנפגעים, ממשיכים להעביר מסרים ממורמרים.

 נטע רביד גולן, שותפה ומנהלת תחום ייעוץ משאבי אנוש בלוטם / צילום: מיקי פורת

שכבה פגועה לאורך זמן, ושגם משפיעה על תהליכים קריטיים בארגון, היא לדבריה מנהלי הביניים והמנהלים הזוטרים. "בעיקר בארגונים גדולים, יש חשש לשתף בתכנון הליך הפיטורים את המנהלים בדרגים הנמוכים, ומודיעים להם שעובד שלהם צריך להיות מפוטר רק רגע לפני הביצוע, מבלי שנערכו לכך נפשית. זה עלול לייצר תחושת הקטנה וזלזול, בעוד שדווקא מנהלים בטוחים וחזקים הם קריטיים לתפקוד הבריא של הארגון", אומרת רביד גולן.

לדבריה, מידור היא טעות נפוצה, כשלא מאזנים בין הדיסקרטיות להקטנה. כך, לא רק שעצם ניהול התהליך נפגע, אלא גם השלכותיו עלולות להישאר זמן ממושך. "זה יכול לגרום למנהל לחוש שאין לו באמת השפעה. כשאת נותנת למנהל תחושה כזו, הדבר ישפיע על איכות הניהול שלו בהמשך", היא מוסיפה.

הארגון: אובדן ידע ניהולי

נושא קריטי אחר שעלול לפגוע בארגון בטווח הרחוק, הוא אובדן הידע הניהולי. רוול מהפייננשל טיימס, מזכירה את סנדרה סוצ'ר, מחברת שותפה של הספר "כוחו של אמון: הדרך שבה חברות בונות, מאבדות ומרוויחות אותו מחדש", המציגה מחקרים שלפיהם לפיטורים יש השפעה מזיקה על ביצועי החברה. "חברות שהשקיעו סכומי כסף אדירים בהכשרת צוותים, נותנות לא רק לידע המוסדי, אלא גם לקשרים שלהן, לצאת מהדלת", היא מציינת.

את הטענה הזו מחזקת רביד גולן, כשלדבריה במקרים רבים, גם אחרי ההתייעלות, יש ירידה תפעולית: "בארגון המבוסס על שירות יכולה להיות פגיעה בלקוחות ובהכנסות, כזו שבסופו של דבר אף לא מחזירה בהמשך את ההתייעלות המצופה. זה נובע מפגיעה בידע, באיכות השירות, ומאובדן טאלנטים שעוזבים".

גם עו"ד טל קרת, שותפה מובילה במחלקת דיני עבודה במשרד ארנון, מציינת את אובדן הידע כמשהו שהארגון עלול לסבול ממנו לאורך זמן, במיוחד כשמדובר בידע לא פורמלי. "כמה שלא ידאגו לתעד, כשעובד הולך - הידע הולך איתו", היא אומרת. "זה יכול להיות מה שהלקוח אמר בישיבה מסוימת, או ידע שכבר עובד חלק ללא מחשבה, וכשנעלמת חוליה בשרשרת, הכול קורס.

 עו''ד טל קרת, שותפה מובילה במחלקת דיני עבודה במשרד ארנון, תדמור-לוי / צילום: תומר יעקובסון

"למשל - לא מזמינים מחלקה ספציפית לישיבה כי לא ידעו שהיא נדרשת, לא עושים פרוצדורות שמישהו אחר עשה 'מתוך שינה'. השלכה עקיפה היא צורך גובר במשאבים ניהוליים, והרבה מנהלים מתלוננים שהם פתאום מעורבים יותר במשהו שפעם עבד לבד בשגרה. כעת, נדרשת יותר אינטגרציה לתפעל את זה, וזה לא יעיל".

לכך כמובן מצטרף אובדן ידע הנעוץ בקשרים בינאישיים שיצר העובד. בעיה זו חמורה במיוחד כאשר אותו מפוטר שמחפש עבודה, עובר בשלב מסוים למתחרים. "חשוב לזכור שאם הליך הפיטורים נעשה כך שהעובד יצא פגוע וכועס, הוא לא בהכרח ישתף פעולה ויקיים מעבר מידע מסודר", מזכירה עו"ד קרת. להערכתה, תהליך השיקום וההשלמה של פערים אלה עשוי להימשך כשנה.

העובדים: חשש לטעות ולקחת אחריות

ארגונים וחברות שהצליחו לבנות גאוות יחידה ותרבות ייחודית ומשפחתית, נהנים ממנה בשגרה. אולם, פיטורים מסיביים, בעיקר אם אין להם תקדים, ייצרו משבר אמון ופגיעה חמורה במורל. כאמור, ראינו זאת בחודש שעבר בגוגל, בעיקר בארה"ב, שם תהליך הפרידה היה חד במיוחד, והוא כרסם בגאווה ה"גוגלרית", ובתרבות הארגונית הייחודית. תהליך זה עשוי לפגוע בהתנהלות השוטפת.

"לאורך זמן אנשים יחששו למקומם, יפחדו להודות בטעויות או לקחת אחריות כדי להשתפר, מה שיפגע בפעילותם", אומרת קרת. "זו אווירת משבר שעלולה להימשך זמן רב, וזה נכון במיוחד בארגונים שלא עברו בעבר פיטורים בסדר גודל כזה".

לאלה מתווסף כמובן העומס שמוטל לעיתים על יתר העובדים. בעניין זה מציינת רוול בטור שלה עובדה מעניינת: צמצום כוח העבודה ב־1% בלבד עלול להוביל לעלייה של 31% בנטל על עובדים בשנה שאחרי, כך לפי חוקרים מאוניברסיטת ויסקונסין־מדיסון ואוניברסיטת דרום קרוליינה.

דרכי התמודדות: פיצויים והזדמנויות

לצד זאת, יש גם נקודת אור. "כבר נתקלתי במקרים שבהם זו דווקא הייתה הזדמנות", מציינת קרת. "ממשבר אפשר גם לצמוח. למשל, קידום אלו שנתקלו ב'תקרת זכוכית', או סגנים שהופכים למנהלים".

אז מה ניתן לעשות כדי למנוע פגיעה? "צריך לעבוד על תהליכי שימור הידע", היא אומרת. "לדאוג לנהלים ברורים - מי צריך מה, וגם להסדיר נוהלי תיוק מייל". לדבריה, אין בכך פגיעה בפרטיות, כל עוד מדובר בנושאים מקצועיים. באשר לעומס שמוטל על הנותרים, קרת אף מציעה להסדיר מראש בחוזה העבודה אפשרות להרחבת סמכויות. מאידך, היא מזכירה שככל שהתהליך יהיה יותר נוח וידידותי, כזה למשל שכולל פיצויים מוגדלים בתמורה לשיתוף פעולה בעתיד, יש יותר סיכוי ששני הצדדים יהיו מרוצים.

"כמו בכל מערכת יחסים, גם זו שבין העובדים לארגון עוברת רגעי קושי ומשבר", אומר הפסיכולוג הארגוני רמי פנחס, שותף בחברת הייעוץ AKT. טיפול נכון בעוזבים ובנשארים, יצמצם נזק ארוך טווח, ובחלק מהמקרים תובנות ולקחים מהאירוע אף יהיו למידה ניהולית משמעותית".

את רמת המחוברות וחומרת המשבר הוא מציע לבחון לפי מודל - Say, Stay ,Strive. כלומר, בחינת הנזק למוניטין (מה העובדים אומרים על הארגון), עד כמה הם נכונים להישאר בו לאורך זמן, ומידת שחיקת הנכונות להשקיע. לדבריו, ניתן למדוד אמפירית ולהשוות לבנצ'מארק, את רמת המחוברות של העובדים.

גם כאשר החברה מתאוששת ומשתקמת, עדיין יש שאלות שנותרות פתוחות. אחת מהן היא האם להשיב עובדים טובים שנאלצת לוותר עליהם. קרת מציעה לראות בכך הזדמנות. "תארי לעצמך מה חושב עובד שפוטר ועדיין מחוסר עבודה, שרואה אחרי שנה שגייסו אחר במקומו. שווה לשקול לגייס אותו. זה גם יעזור לשקם את הפגיעה בתרבות המשפחתית".