היזם הישראלי שמשפר את העבודה של 4,000 ארגונים בעולם באמצעות AI

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם עמית בן דב מייסד ומנכ"ל גונג

אם יש נושא שאני שומע בכל ישיבת הנהלה ברבעון האחרון, לא משנה עם איזו חברה, הוא הדיבור על AI וההשפעה העצומה שלו על עסקים. לכולם ברור שנפתח עידן חדש. עמית בן דב כבר דיבר על זה בשנת 2016, אבל נמנע מלהציג את גודל הצונאמי שעתיד לבוא כדי "לא להלחיץ את האנשים". החברה שייסד, גונג, היא מחלוצות התחום בישראל וכבר גייסה כ־600 מיליון דולר; שווייה בשיא נקבע על 7.25 מיליארד דולר - הגבוה ביותר לחברה פרטית באקוסיסטם הישראלי. לכן עניין אותי מה אפשר ללמוד מהאסטרטגיה שלה ושל בן דב, שגם משמש כמנכ"ל שלה.

עמית, ספר לי קצת על החברה.
"גונג זו מערכת AI שחברות גדולות משתמשות בה לשיפור שירות ומכירות. היא מתחברת לתקשורת הארגונית דרך המייל, הזום או הטלפון, משתמשת בהבנת שפה כדי להבין מה נאמר שם ואז אוספת את כל האינפורמציה ומייצרת תובנות והמלצות באופן אוטומטי לגמרי, בלי שאף אחד צריך לנקוף אצבע.

"יש לנו כ-1,200 עובדים, 350 בישראל והיתר בארה"ב ובאירלנד, כ-4,000 לקוחות, וגייסנו יותר מ-600 מיליון דולר, הגיוס האחרון ביוני 2021 לפי שווי של 7.25 מיליארד דולר".

ואיך זה התחיל?
"הייתי המנכ"ל של SiSense, חברת business intelligence שגדלה יפה בתקופתי, ופתאום היה רבעון אחד שבו המכירות כמעט נפסקו, השוק הצליח ואנחנו לא".

כזה ברבור שחור בתקופה כל כך קצרה.
"כן, ולא ידעתי איפה הבעיה. התחלתי לשאול שאלות וקיבלתי כל מיני תשובות. אז לקחתי את מנהלי המוצר ואמרתי להם: תעברו על מערכת ה־CRM, תוציאו את כל העסקאות ותגידו לי איפה הבעיה. הם בזבזו על זה שבועות. הבנתי שפחות מ‏־1% מהמידע נכנס למערכת. שיחה עם לקוח זה בממוצע 6,000 מילה, ומה שנכנס למערכת בסוף זה אולי 30 מילה. אמרתי: זה לא הגיוני, חשוב שהחברה תבין מה קורה עם הלקוחות, למה קונים, למה לא, מה חושבים עלינו, על המתחרים. אז שאלתי אם אפשר ליצור מערכת שעוקפת את כל הבעיה הזאת, תופסת אוטומטית את כל מה שהלקוחות אומרים, ונותנת לי תובנות".

כן, רגע, אבל אתה לא בסדר. הבאת רעיון, תביא אותו לחברה. לא המצאת מדע טילים.
"אתה כמעט צודק. אז אפילו לא חשבתי להקים חברה, איכשהו הצלחנו לסדר את זה בנסים ונפלאות. אבל כמה חודשים אחר כך החברה גדלה והבורד החליט שרוצים להביא מנכ"ל שישב בארה"ב".

התבאסת?
"כן, לגמרי".

היית בן 49. זה לא גיל של יזמים. יכולת להגיד: אני פורש והולך לשבת בבורדים לאכול בורקס.
"הדאטה מראה שדווקא לחברות שהקימו יזמים בני 40 פלוס סיכויי הצלחה גבוהים יותר".

בכל זאת, מה גרם לך בגיל הזה, אחרי שפגעו לך באגו, להקים משהו חדש?
"זה מה שאני אוהב לעשות. בכל זמן נתון יש לי איזה 40 רעיונות לסטארט־אפים, ואם אנשים רוצים אני גם מחלק אותם".

יש הבדל בין רעיון לבין להקים חברה, זה קצת כמו להביא ילד בגיל 49.
"זו עבודה קשה מאוד. בהתחלה עשיתי בעצמי שיחות מכירה, הלכתי להביא קבלות מהסופר להנהלת חשבונות. אני אוהב את זה. לפני שבועיים ישבתי עם צוות התמיכה בסן פרנסיסקו ולקחתי שבע שיחות של לקוחות. זו לא עבודה מלוכלכת בעיניי".

ואיך ידעת שזה רעיון טוב?
"האמת היא שלא ידעתי אם זה יכול להיות סטארט־אפ של מיליארדים, אבל כל אחד בטוח שהתינוק שלו מדהים, למרות שההיסטוריה מוכיחה שרובם לא. לפני שגייסנו כסף, גם לבקשת משקיעים, ראיינתי 50 קונים פוטנציאליים, ואמרתי להם: נגיד שיש לי משהו שאומר לך מה קורה בארגון בלי שאף אחד צריך לעשות כלום, מה אתם חושבים על זה וכמה אתם מוכנים לשלם? אם אנשים היו אומרים חמישה דולר אז לא היה לנו ביזנס.

"שאלנו גם את השאלות הקשות: מה ההיסוסים שלך? מה יגרום לך לא לקנות? מה החששות? זה אגב תמיד טוב. אנשי המכירות הכי טובים שלנו שואלים את מה שמפחדים לשמוע את התשובה עליו".

בספר Never Split the Difference של כריס ווס הוא אומר שהטעות של אנשי מכירות היא שהם חושבים שצריך להגיד "כן, כן, כן". הוא אומר שאפילו במו"מ עם חוטפים אתה אומר קודם כל את הדבר הכי קשה: אני יודע שאתה חושב שאתה הולך למות פה ושאני מרמה אותך . בלי זה לדבריו אי אפשר להתקדם. מי שאומר "כן, כן, כן" מפספס, כי המחשבות האלה נשארות.
"ככה אתה מבין מול מה אתה עומד. אצלנו בכל מקרה הפידבק היה טוב".

"היינו אומרים כן גם ל-5 דולר"

מה עשיתם בשלב הזה?
"התחלנו פיילוט עם חברות. עוד לא חשבנו אפילו למכור כי המודלים של ה־AI לא היו מספיק טובים. רצינו פשוט לקבל דאטה כדי לאמן ולשפר את המערכת. אבל אחרי כמה חודשים ראינו שהן מתחילות להשתמש בזה.

"הוצאנו את הפרוטוטייפ באמצע ינואר 2016, ובאזור אפריל אמרתי לאילון (רשף, שותפו - ע"ג) 'בוא נעשה ניסוי'. אמרנו לחברות שיש להן גרסת בטא לניסיון של שנה, ואחר כך צריך להתחיל לשלם. היינו בטוחים שיגידו לנו לא. נתנו מחיר לא מופרך אבל גם לא טריוויאלי. אם היינו אומרים חמישה דולר כולם היו אומרים כן, אם היינו אומרים מיליון היו אומרים לנו: לכו תחפשו את החברים שלכם. אז ביקשנו 50 אלף דולר לחברה. הם קיללו אותנו ואמרו שהשתגענו, אבל מתוך 12 חברות 11 שילמו. ואז הבנו שכנראה יש פה משהו אמיתי".

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

השילוב בין אופטימיות יזמית לבין ניסיון.
"כולם מעריכים אופטימיות וביטחון עצמי אצל מנהיגים, ופחות סקפטיות. אבל אתה חייב לשאול את עצמך: האם אני טועה, או איך אני יודע שאני טועה? כמעט כל פריצת דרך טכנולוגית הגיעה ממישהו שהטיל ספק במשהו".

איך הבנתם באיזו קטגוריה אתם משחקים?
"70% מהזמן של אנשי מכירות ותמיכה הוא לא עם לקוחות, אלא בהכשרות, שיחות עדכון, חיזוי, דברים לא קשורים. זה מטורף, אלה אנשים שמשתכרים שש ספרות וחצי מהזמן שלהם מבוזבז. גם הזמן של ראיונות עבודה - מועמד עובר שישה־שבעה ראיונות ובסוף מישהו יושב וכותב סיכומים, או מערכות ניהול פרויקטים שלא מעדכנות את עצמן.

"אם תסתכל על ההודעה לעיתונות ששלחנו ב־2016, כשהוצאנו את המוצר, היה שם ציטוט פומפוזי שלי, שזו ההמצאה הכי גדולה מאז ה־CRM לפני 20 שנה. יש לנו פי 100 יותר דאטה, וזה לא רק לשירות ומכירות, אלא לכל הארגון".

ככה ראיתם את זה מההתחלה?
"זה כמו לתת תמונת לוויין בזמן אמת משדה הקרב, לעומת ווקי טוקי בשוחות ב־1948. אמרנו שחברות שלא יהיה להן את זה לא יצליחו להתמודד".

זה די נורא לחיות בעולם שבו אתה מוציא מוצר מצוין אבל אין סעיף תקציבי בשבילו.
"נכון, אבל באנו לסמנכ"לי המכירות כי להם בדרך כלל יש תקציב. הם בדרך כלל חזקים בארגון, ולמשהו שיכול להגדיל מכירות אפשר למצוא 50 אלף דולר".

אבל אז מגיע שלב שבו הקטגוריה שיצרת כבר לא משרתת אותך, כי היא נישתית מדי. אם אתה רוצה להיות חברה ממש גדולה אז אתה אומר: אוקיי, זה או אני או סיילספורס.
"אנחנו מאמינים שזה יהיה הרבה יותר גדול מ־CRM ומסיילספורס, שה־AI יחליף עבודה של אנשים בצורה משמעותית מאוד".

תראה, בסוף המרחק בינך לבין מאנדיי למשל הוא לא גדול מאוד. אתה אומר: אני נותן לאנשים כלי ואני לא רוצה להישאר רק נישה, אני רוצה שהכול יקרה אצלי.
"זה נכון. לו היינו אומרים ב־2016 'אנחנו הפלטפורמה המרכזית' היו מגלגלים אותנו מכל המדרגות. היום השוק מתחיל לראות את זה. אנשים אומרים 'אני לא נכנס ל־CRM כי אין שם כלום'. בגונג זה יותר קל".

אני מזהה שלושה שלבים באבולוציה התפיסתית: הראשון הוא לשקף מידע כמו לוויין; בשני אני לא רק משקף מידע, אלא גם עוזר לך להצליח; בשלב השלישי אני אומר: אני כבר יודע מה עובד ומה לא, אני יכול לתחלף, כלומר לייתר את איש המכירות.
"היום, ברגע שגמרת את השיחה, המערכת כותבת לך את המייל וגם שולחת לבד".

אתה מזהה התנגדות אצל אנשי המכירות, שאומרים: עוד שנייה זה מחליף אותי?
"ממש לא. זה מחליף את הדברים שאנשים שונאים לעשות. אנשי מכירות אוהבים לדבר עם לקוחות, הם שונאים ה־software".

כן, אבל אם אני לקוח, ואיש המכירות בצד השני הוא בכלל בוט, מבחינתי זה עדיף.
"אני חושב שבוטים ייתנו תשובות טובות ברמה של 80% מאלה של אנשי מכירות, ועם פחות טעויות. בוטים יכולים לעשות דיאגנוזה רפואית בממוצע לא פחות טוב מרופאים".

היתרון שלכם הוא שיש לכם את כל הדאטה.
"נכון, אנחנו יושבים על מיליארדים של אינטראקציות עם לקוחות של אלפי חברות".

וגם תרבות ארגונית שמבינה מה עובד.
"נכון. גונג נבנתה כחברת AI, זו הליבה. לפני שהתחלנו לא דיברנו יותר מדי על AI, כי אנשים היו בורחים מאיתנו, זה נשמע כמו מדע בדיוני".

"טכנולוגיה מחזיקה שנתיים"

מה למדת בשנים האחרונות ששיפר את היכולת שלך כמנהל?
"שצריך כל היום לבחון באיזה שוק אתה נמצא. יש הרבה חברות עם אנשים מאוד טובים שלא הצליחו כי כבשו איזו גבעה, שוק לא מספיק גדול. הדבר השני זו ההבנה כמה חשוב הצוות הראשון שאתה מגייס".

אחרי זה אין לך שליטה, זה נהיה בדמותם.
"הג'וב הניהולי הראשון שלי היה מנהל צוות פיתוח. הייתי טוב מאוד ונטיתי להיות micro manager. אבל באיזשהו שלב הבנתי שאני בעצם לא מסוגל. אני יכול להיות יותר טוב משני אנשים, משלושה, אבל לא מעשרה. הרגע שבו אתה מבין שאתה צריך לקחת אנשים חזקים מאוד, שכולם יודעים יותר ממך, משחרר מאוד. תסתכל על כל הצוות שלי היום, הם כולם יכולים ללמד אותי".

תן לי דוגמה לטעות משמעותית שעשיתם.
"ראינו האטה בצמיחה באמצע השנה שעברה, וכשדיברתי עם סמנכ"ל המכירות הוא אמר: שמע, היה לנו קשה למכור, איבדנו קצת את השריר והפכנו למסה של שומן. אז עכשיו אנחנו חוזרים אחורה".

אז הטעות היא דווקא להיזהר כשטוב.
"כן. זה כמו בחדר כושר. כשכואב לך אתה בונה שריר. כשנוח לך אתה פחות טוב".

גם פיטרתם. הייתה טעות מאחורה או שהערכת לא נכון את השוק?
"הערכנו את השמיכה ביותר ממה שהיא. לא צפינו כמו שצריך".

אולי בדיעבד גם יכולת לגייס יותר כסף. אני מניח שדפקו על הדלת.
"כן, גם היום דופקים על הדלת, ויש לנו מספיק כסף, אבל כמי שעבר גם אתה דוט.קום וגם את 2008 וגם את 2020 אני יודע שכסף צריך להמשיך לגייס, כי יום אחד השוק ייפול".

מה האיום הכי גדול עליכם?
"תראה, יש כל הזמן תחרות. פעם כשאני התחלתי את הקריירה והייתי מפתח, טכנולוגיה חזקה מאוד החזיקה עשר שנים, היום אחרי שנתיים תניח שיעתיקו. נוקיה לא ראתה את אפל כמתחרה, עד שפתאום זה בא. מה ששומר עלינו זה החפיר, הריצה המטורפת קדימה ברגע שאנחנו מתחילים לנשום את האגזוז. אם ננוח על זרי הדפנה הלך עלינו. אני תמיד אומר לחברה: אנחנו צריכים להיות כמו הביטלס: בכל שנתיים הם היו להקה אחרת, אין קשר בין שירי האהבה של 1963 לבין מה שהיה ב־1966 וב־1970. אנחנו צריכים כל שנתיים להיות חברה חדשה, אותה תרבות, טכנולוגיה אחרת".

 הביטלס. ''אני תמיד אומר לחברה: אנחנו צריכים להיות כמוהם, בכל שנתיים הם היו להקה אחרת'' / צילום: Shutterstock

איך אתה דואג שהם ירוצו like hell?
"בכל שנה אנחנו מתכננים מה הולך להיות בשנה הקרובה ובשנתיים הקרובות. אנחנו כבר ספינה לא קטנה, וצריך לתכנן הכול, לקרוא את השוק ולחשוב מה הצעדים האסטרטגיים המועדפים, ואז לקבל את ההחלטות הנכונות. ואז אנחנו בונים תוכנית שהולכת אחורה: אם אנחנו רוצים להיות פה, איך אנחנו מגיעים לשם חודש אחרי חודש, איך מוציאים את התוכנית לפועל".

העניין הוא שהתחום הזה קצת מופרע, הקצבים נורא גדולים. קראתי את ביל גייטס השבוע, הוא כתב שהיו שתי מהפכות גדולות - אחת מהפכת הקומפיוטינג עם מערכות ההפעלה ומה שקורה עכשיו.
"ב־2016 AI ניצח את אלוף העולם בשח. למה שהוא לא יוכל להבין מציאות לקוח יותר טוב מאיש מכירות? זו הייתה ההבטחה של גונג. לא שמנו את זה אז בחזית כי זה היה מפחיד, אנשים לא האמינו לנו".

מה יכול להשתבש בעסקה?

מה אני יכול ללמוד ממך על מכירות?
"להקשיב טוב ולמצוא פתרון שעובד בצורה טובה יותר מאחרים ובמחיר הגיוני. זו כל התורה על רגל אחת, היחס בין הקשבה לדיבור".

אתם רואים את זה בדאטה?
"כן. אצל אנשי מכירות טובים 46% מזמן השיחה הם מדברים. כלומר הלקוח מדבר יותר".

אם היית מאמן את הבוט שיחליף את איש המכירות אז היית דואג ליחס כזה?
"כן. הוא יותר שואל שאלות ונותן לך לדבר. השיחה המושלמת, שאין אותה, היא כזו שבה אתה כמעט לא אומר כלום, אתה רק שואל ונותן לבן אדם להבין לבד".

הוא גם מעלה את ההתנגדויות והפתרונות?
"דיברנו על זה בהתחלה. אנשי המכירות הטובים של גונג אומרים: מה יכול לגרום לי לקנות? מהם שלושת הדברים שיכולים להשתבש בעסקה הזאת? אני מוטרד שאולי לא תקנה כי ככה אתה חושב".

אבל כשאתה אומר "מה יכול להשתבש" אתה גם אומר לצוותים "הנה הדברים שיכולים להשתבש אצלנו בחברה".
"זה ביטחון שבא מלשאול את כל השאלות".

אני רוצה להתחבר לתחילת השיחה. החברה כבר אמריקאית, רוב הלקוחות בארה"ב. לא עדיף שיחליף אותך מנכ"ל אמריקאי?
"חשבתי שתשאל אותי אם צריך להחליף אותי מנכ"ל של AI. אבל עכשיו ברצינות: אני תמיד אומר לאנשים שאם יגיע שלב שבו לחברה יהיה עדיף מישהו טוב יותר ממני, לא קשור לאמריקאי או צרפתי או נורבגי או ישראלי, אז נעשה את הדבר הזה".

אבל אתה שואל עצמך אם אני המנכ"ל הכי טוב שהחברה יכולה לקבל כרגע?
"אני תמיד שואל את עצמי".

זה דיון קשה לחברה שצומחת.
"אנחנו מבינים שיכול להיות שלב שבו התפקיד או החברה גדולים לך. זה לא עניין של אגו, יש לנו 1,200 עובדים שתלויים בנו".

היית מקים עוד סטארט־אפ?
"כן, אבל הוא לא יהיה מסחרי, אלא למטרה חברתית. כסף אנחנו לא צריכים, זה יהיה מסיבה טובה יותר".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".