ביקורת במקום העבודה יכולה לשפר ביצועים או להרוס יחסים. איך עושים זאת נכון?

רוב העובדים מכירים ביתרונות של משוב כן ואמיתי, ואפילו רוצים לקבל יותר ממנו. בסקר שערכה חברת זנגר פולקמן לפיתוח והכשרת מנהלים ב־2019, ענו 94% מ־2,700 המשתתפים כי משוב שהוצג להם באופן מוצלח שיפר את הביצועים שלהם. אבל קיימת תנועה נוספת שהולכת וצוברת תאוצה בעסקים - גיוון, הוגנות והכללה. בכל הנוגע למתן משוב ועצות במקום העבודה, גיוון יוצר לעיתים קרובות סיבוכים. במאמר זה אדון במתן משוב בדרך מוצלחת יותר כאשר הוא נעשה בשלושה מצבים שונים של גיוון: תרבותי, מגדרי ודורי.

משוב חוצה תרבויות

בעולם הווירטואלי של ימינו יכול מאוד להיות שתהיה לכם פגישת אסטרטגיה עם קולגה בהודו ב־9 בבוקר, מצגת פיננסית בשטוקהולם ב־10 בבוקר, ותוכנית למנהלים חדשים בדרום אמריקה בצהריים. אם אתם חברים בצוות שנותן דגש על משוב כן, אתם עלולים למצוא את עצמכם מעבירים ביקורת, או מקבלים ביקורת, עם אנשים ממגוון תרבויות ומדינות. הסיכוי שמישהו יתרגז במהלך משוב כזה הוא גדול, כיוון שמה שנחשב כביקורת בונה בתרבות אחת עלול להיחשב לביקורת הרסנית בתרבות אחרת.

דרך אחת להבין איזה משוב עובד הכי טוב בתרבות אחרת היא להקשיב בזהירות למלים שבוחר הצד השני. אנשים מתרבויות ישירות יותר נוטים להשתמש במה שבלשנים מכנים "מילים משדרגות" כשהם מעבירים משוב. אלה מילים שגורמות לביקורת להישמע חזקה יותר - כמו "לגמרי" או "לחלוטין". בניגוד לכך, בתרבויות פחות ישירות ישתמשו במלים "משנמכות" יותר במתן משוב שלילי. אלה מילים שמרככות את הביקורת כמו "סוג של", "קצת" ו"אולי".

בכל הנוגע למתן משוב לאנשים ממדינות אחרות, המסר אינו "נהג כלפי אחרים כפי שהיית נוהג כלפי עצמך", אלא "נהג כלפי אחרים כפי שהם היו נוהגים כלפי עצמם".

משוב בין מגדרים

מחקרים מראים כי מנהלות צפויות להיות חמימות ונחמדות - הרבה יותר ממקביליהן הגברים - לצד היותן בעלות יכולת וקשוחות. זה קו שקשה ללכת בו, ונשים שמספקות משוב שלילי מסתכנות בכך שייתפסו כלוחמניות. הדינמיקה הזו לא פחות מורכבת אבל שונה לגמרי עבור גברים. ב־2008. מאמר של רבקה סולניט נתן השראה למונח Mansplaining (הגסברה), שמתאר מצבים בהם גבר מסביר לאישה משהו על תחום שבו היא מבינה יותר ממנו.

על ידי שימוש במה שאני מכנה "שלושת ה־A של המשוב", אתם יכולים ללמד את העובדים שלכם לספק עצות בדרך שמעבירה את מה שיש לכם לומר, ועדיין לשמור על דינמיקת כוחות מאוזנת. ה־A הראשון הוא שמשוב חייב להיות מיועד לעזור (assist). הוא תמיד צריך להינתן בכוונה כנה לעזור לצד השני להצליח. השני הוא שזה חייב להיות משהו שניתן לפעול בעקבותיו (actionable). אם לא ברור לגמרי ממה שאתם אומרים מה יכול הצד השני לעשות כדי להשתפר, עדיף שלא תאמרו את זה. ה־A השלישי הוא לבקש (ask) משוב לפני שאתם נותנים אותו. זה חשוב במיוחד באינטראקציות בין מגדרים. אם מישהו לא שאל אתכם באופן ספציפי לדעתכם, תציעו דוגמאות מהעבודה שלכם לפני שאתם מציעים תובנות למישהו אחר.

משוב חוצה דורות

בארגונים של היום אנשים יכולים למצוא עצמם עובדים לצד קולגות מכל ארבעת הדורות ביחד - משהו שלא היה אפשרי לפני כמה עשרות שנים. מה שהופך את האתגר לאפילו יותר מסובך, שכן כל דור חדש פיתח רעיונות משלו לגבי משוב. הנה כמה מההבדלים המרכזיים:

אנשים מדור הבייבי בום (היום בשנות ה־50־60 המאוחרות לחייהם) היו הראשונים שקיבלו בבית הספר ציונים עבור מי ש"עובד יפה עם אחרים"; אנשי דור ה־X (בשנות ה־40 עד אמצע ה־50 לחייהם) גדלו עם העלייה בכמות הגירושין במשפחות. כשנאלצו לדאוג לעצמם בבית, "ילדי המפתח" האלה למדו להסתדר בלי דמויות סמכותיות. הם היו הדור הראשון שהחל לספק משוב כלפי מעלה, לכיוון הבוסים.

מילניאלים (בסוף שנות ה־20 וה־30) גדלו כשפסיכולוגיית גידול ילדים התמקדה בבניית הערכה עצמית. הם אמנם מעריכים שבחים תכופים, אבל אל תחשבו שהם יירתעו מול ביקורת קשה. זומרים (בגיל העשרה עד אמצע שנות ה־20) היו הדור הראשון שגדל מוקף רשתות חברתיות. הם הכי צפויים לתת ולקבל משוב תכוף, בזמן אמיתי ולכל הכיוונים (לממונים עליהם, לאנשים בדרגה מקבילה וכן הלאה).

אם אתם מובילים צוות רב־דורי, הדרך הטובה ביותר להתמודד עם ציפיות מגוונות לגבי משוב היא לתאר לעתים קרובות נורמות ברורות לגבי איך ומתי צריך לתת משוב. זה יוצר פלטפורמה משותפת שבה כולם יכולים להיפגש.

המחקר החדש ביותר התמקד ביתרונות של משוב בזמן אמת. רואים בעיה? תקנו אותה. זה בסדר אם אתם המנהלים ואתם מעבירים משוב לצוות, אבל אם אתם צעירים ופחות מנוסים (או עובדים בצוות מאוד מגוון) - לעצור קולגות במסדרון ולומר להם איך הם יכולים להשתפר בעבודתם כנראה יגרום לצד השני להיכנס למגננה.

אם אתם בונים מעגלי משוב ושיתופי־פעולה בשגרה, הצוות שלכם יזהה זאת לא כסימן של התנשאות או רצון רע, אלא כחלק אינטגרלי מהעבודה. ברגע שיהיו לכם מעגלי המשוב הנכונים, תהיו בדרככם לבניית צוות שפורח הודות לנקודות מבט מגוונות.

© Harvard Business School Publishing Corp