ניהול במשבר ומלחמה: מה עושים בחברות מובילות ומה הטיפים של המומחים

מתקפת הפתע האכזרית של חמאס על ישראל בבוקר יום שבת הטילה מדינה שלמה לטראומה. משפחות רבות כל כך חוו פגיעה ברמה כזו אחרת, משכן או מכר שנפגע עד איבוד קרובי המשפחה הקרובים והאהובים ביותר. בתוך המהומה, המשבר והשבר יש צורך והכרח להמשיך לתפקד. לא כולם הצליחו לעשות את זה, אבל המשימה נפלה ברובה, ממש כמו במשבר הקורונה, על מקומות העבודה.

● המחלוקות נותרו בצד: אזרחי ישראל מאוחדים סביב המלחמה
● פורטפוליו | "14 שנה אני בער"ן. הצפה של פניות כמו עכשיו לא הייתה מעולם"

"למנהיגות של המנהלים יש תפקיד חשוב בימים אלה, כשעובדים רבים קצת הולכים לאיבוד מול המספרים המזעזעים של המתים והפצועים", אומר פרופ' ברוך שמעוני, מומחה לתרבות וייעוץ ארגוני מאוניברסיטת בר אילן. "המנהלים צריכים להיות עם העובדים בשטח, לא להתעלם מהעובדה שקרה משהו נורא, אבל להבהיר לעובדים שהם כאן איתם". מלי אלקובי, מרצה ומייעצת לארגונים בנושאי איזון בין עבודה לחיים פרטיים ועולם העבודה החדש, אומרת כי "מנהלים צריכים לנתח את המצב ולהציע סיוע, בדגש על קשר אנושי ואמפתי ושימוש בכלים מקצועיים".

וכך, ביוניקורן הסייבר ארמיס עובדים ביישובים המותקפים שוכנו עם משפחותיהם בבתי מלון במרכז הארץ על חשבון החברה; במכבי שירותי בריאות מתמקדים בגמישות כדי לשמור על רציפות תפקודית ושירותית; באקרשטיין תעשיות מכילים את צורכי העובדים וחששותיהם, לצד התעקשות על המשך עבודה במתכונת מלאה; ביוניקורן הסייבר פנטרה שומרים על שקיפות ותקשורת פנימית חזקה ושוטפת; בחברת הפינטק מורנינג מנסים לייצר ודאות ומדגישים את האותנטיות והמקום המאפשר; ובאוניברסיטת בר אילן נעזרים בלקחי הקורונה ובכלי הניהול שצמחו במשבר ההוא ומאפשרים שיקול דעת רחב למנהלים בשטח.

מממנים בתי מלון במרכז

יבגני דיברוב, מנכ'"ל ומייסד-שותף ביוניקורן הסייבר ארמיס הבין שהשבוע, אולי יותר מבכל שבוע אחר, הפוקוס הארגוני חייב להיות על 220 עובדי ארמיס בישראל, כשליש מעובדי החברה. "רוב הביזנס קרוב ללקוחות בארה"ב, אבל הפיתוח והמוצר נמצאים כאן. מיפינו את כל העובדים שלנו כאן ואנחנו יודעים בדיוק מי זקוק לעזרה. עובדים ביישובים המותקפים שוכנו עם משפחותיהם בבתי מלון במרכז הארץ על חשבון החברה. אנחנו מספקים להם אוכל ודואגים לכל צרכיהם. שאר העובדים מורשים מתחילת השבוע לעבוד מהבית. קיימנו הרצאה לכל העובדים בנושא פסיכולוגיה חיובית ומיינדפולנס, ואנחנו דואגים כמובן לכל העובדים והעובדות שלנו שגויסו למילואים. ברור לנו שהעובדים במצב לא פשוט, כמעט לכולם יש נגיעה כלשהי בכאב ובפגיעה. זה קשה, אבל אנחנו עושים הכל כדי לתמוך בהם".

 יבגני דיברוב,מנכ״ל ומייסד-שותף של ארמיס / צילום: ארמיס

אתגר ארגוני יוצא דופן

"המלחמה מציבה בפנינו אתגר ארגוני וניהולי יוצא דופן, שרק יילך ויחריף שדורש מאיתנו יותר מתמיד להגיב מהר, להתנהל בגמישות ולהיות פרואקטיביים", אומרת סיגל דדון-לוי, מנכ"לית מכבי שירותי בריאות שבוחרת להתמקד במאמצים לאספקת שירותי הקופה למבוטחיה בכל הארץ. "זו המטרה לאורך זמן, בידיעה שהמציאות צפויה להיות אף קשה יותר. העובדים שלנו פועלים מסביב לשעון במסירות ובהתגייסות יוצאי דופן".

לפי דדון-לוי, הפעילות מתרכזת בשני צירים מרכזיים: שמירה על רציפות תפקודית ושירותית בהתאם להנחיות המיגון והענקת שירותים מקצועיים של תמיכה נפשית והתמודדות אישית ומשפחתית. "תגברנו את הצוותים הרפואיים בכל הארץ, תגברנו את שירותי הרפואה מרחוק של אחיות ורופאים, ומוקד טלפוני נוסף של רופאי משפחה וילדים צפוי להיפתח ולפעול 24 שעות ביממה. אנו נערכים גם לשליחת עשרות עובדים סוציאליים לבתי מבוטחים שבני המשפחות שלהן נפגעו. כמו כן, בעקבות פינוי אלפים מעוטף עזה לבתי מלון, אנו שולחים לשם צוותים רפואיים של מכבי".

 סיגל דדון לוי / צילום: עופר חג'יוב

דדון-לוי מספרת עוד כי במרכז התמיכה הנפשית שהקימה הקופה התקבלו מאות פניות ביומיים הראשונים לאחר מוצ"ש. קריאות אלה נענו על ידי עובדות סוציאליות ופסיכולוגים דרך מוקד מכבי במספר טלפון 3555*.

חזרה מהירה לשגרה

"אנחנו מנהלים השבוע ארגון שאין בו אפילו פינה אחת שלא נוגעת בכאב", אומר אהוד דנוך, מנכ"ל אקרשטיין תעשיות. "מתוך כ-700 עובדים, יש לנו עובדת אחת נעדרת, עובדים שיקיריהם נרצחו ועובדים מיישובים מותקפים כמו ניר עם".

דנוך מדבר על הכלה של צורכי העובדים וחששותיהם, לצד התעקשות על המשך עבודה במתכונת מלאה. "מיפינו את מצב העובדים שלנו במוצ"ש וידענו בדיוק איפה אנחנו עומדים. ביום ראשון עובדים רבים, בעיקר אימהות, לא הגיעו לעבודה בגלל הילדים וחששות מהמצב. מעבר לכך, ילדים של כולם וגם של העובדים שלנו נחשפו בשבוע האחרון למראות שהם לא היו אמורים לראות בשום תרחיש. יש התמודדות כיום עם מצבים שלא היו קיימים קודם, אבל אנחנו עובדים בינתיים במתכונת מלאה. כחברה שמייצרת קירות לקו התפר ולגבול לבנון, אנחנו נכנסים עכשיו לתקופה של ביקושים בכל הגזרות, מחברות פרטיות ועד משרד הביטחון.

 אהוד דנוך / צילום: אסנת רום סטודיו

"כבר ביום שני השבוע ביקרתי במשרד שלנו בירוחם ומשם נסעתי לאתר החברה באשדוד. חשוב לנו לשדר לעובדים שצריכה להיות רציפות בעבודה. כמובן, אם יש בעיות נעזור בכל מה שצריך, אבל צריך להמשיך ולנוע בתלם. החזרה המהירה לשגרה מונעת נתק, שיכול להכניס אנשים למקומות ולמצבים לא טובים".

לקבל את מגוון התגובות

"כמנהל חשוב לקבל את מגוון התגובות של העובדים ולהבין שכל אחד מגיב אחרת למצב הבלתי אפשרי בו אנו נמצאים", אומר אמיתי רצון, מנכ"ל יוניקורן הסייבר פנטרה. "טראומה, עצבנות, ניתוק, הסתגרות, עשיית יתר - כולן תגובות אפשריות ולגיטימיות של אנשים במצבי קיצון ועלינו, כמנהלים, להכיל אותן.

 אמיתי רצון, מנכ''ל Pentera / צילום: ערן בארי

"אני מאמין בתפיסת 'חנוך לנער על פי דרכו'. מנהל טוב ידע לזהות את המצב הרגשי של העובד ולהבין מה התגובה הנכונה, כל עובד לפי צרכיו. אנחנו מנחים את מנהלי הביניים שלנו לנהל שיחות אישיות עם העובדים ולתת יחס פרטני, כדי לזהות את הקשיים והצרכים האישיים הרלוונטיים. השיחות לא נסובות על תפוקות, אלא על תחושות וחוויות, על הילדים והמשפחה. השיחות מבוססות על הקשבה וכשאנחנו מזהים קושי קיצוני אנחנו מגייסים הכלה אין סופית, מתוך הבנה שהעובדים הם החלק החשוב בחברה שלנו, הם השותפים האמיתיים לדרך.

רצון מדבר גם על גמישות ארגונית טראנס-אטלנטית. "בשנים האחרונות בנינו פה חברה גדולה וחזקה, עם מגוון רחב של צוותים מוכשרים בארץ ובחו"ל. הצוותים שלנו בארה"ב, אירופה והמזרח הרחוק נדרשים כרגע לגלות יותר עצמאות ולשאת בעומס, לגבות את הצוותים הישראלים ולספק יותר אנרגיה ולארגון. המסרים שאנחנו מקבלים מהעובדים בחו"ל מחממים את הלב ומחזקים אותנו בידיעה שיש מי שדואגים לנו ומהווים עבורנו גב חזק, גם ברמה העסקית וגם ברמה המורלית. גם לקוחות ושותפים פונים אלינו כל הזמן, מציעים לעזור בכל דרך ובעיקר שולחים תמיכה רגשית".

אותנטיות ומקום מאפשר

לפי ליאור וילצ'ינסקי, מייסדת ומנכ"לית חברת הפינטק מורנינג, "כל דבר אל מול המתרחש מרגיש שולי ולא חשוב, אבל דווקא מהמקום הזה אנחנו כמנהלים חייבים לעזור לאנשים שלנו לאחוז במציאות שהכרנו". במצב הקיצוני הנוכחי, היא מציעה, "אנחנו צריכים קודם כל לאסוף את עצמנו ואז לאסוף את החברה והעובדים. מפגשים משותפים של הצוותים וכל החברה מאפשרים לנו לייצר ודאות מסוימת. גם אם אין באמת ודאות לגבי מה הלאה, חשוב לדבר על מה קורה היום, מה קורה עכשיו ולא להשאיר דברים באוויר, לתת לעובדים מידע.

 ליאור וילצ׳ינסקי / צילום: שריי עוז

"זה בסדר גמור להגיד שהיום פועלים כך ומחר נבחן זאת מחדש לאור המצב. האותנטיות והמקום המאפשר הם שחשובים כאן. מעבר למידע ויצירת תחושת הביחד חשוב לא פחות לנהל את הסיטואציה. לייצר שיח שוטף עם המנהלים ולוודא שכל עובד ועובדת נמצאים בקשר ישיר ורציף עם המנהל שלהם. שאנחנו יודעים מה הסטטוס של כל אחד, מי נמצא באזורים החמים, מי גויס למילואים, מי קרוביו גויסו או נפגעו חלילה, לראות כיצד אנחנו יכולים לתמוך ולסייע. המקום שלנו כמנהלות ומנהלים הוא לאפשר לעובדים מצד אחד לפעול בצורה המיטבית עבור עצמם, ומצד שני להיות שם ולייצר הרגשה של תמיכה".

לתמרן בין ההיברידי לפיזי

"כמנהל של ארגון המונה כ-4,000 עובדים ונותן שירות ל-20,000 סטודנטים אני מחויב להתנהל ברגישות ובזהירות", אומר פרופ' אריה צבן, נשיא אוניברסיטת בר-אילן ויו"ר ועד ראשי האוניברסיטאות. "השבוע החלטנו לצמצם למינימום ההכרחי את הנוכחות בקמפוס ואפשרנו למי שיכול לעבוד מהבית. אמנם, מחקרים בתחום מוכיחים ששמירה של שגרה בעתות מצוקה מסייעת לאנשים להתמודד טוב יותר עם המצב, אבל מצד שני יש עובדים רבים שאיבדו משפחה וחברים או כאלה שהמצב לא מאפשר להם כרגע לעבוד מסיבות רגשיות או אחרות. לכן ההנחיות הניהוליות אינן גורפות ואני מאפשר שיקול דעת רחב למנהלים בשטח. זה הוכיח את עצמו בתקופת הקורונה".

פרופ' צבן מציין את משבר הקורונה כתקופה שנתנה לאוניברסיטה כלים רבים לניהול אפקטיבי במצבי קיצון. "את הטובים שבהם בחרנו לשמר. יש לי פורום מנהלים שבעיתות משבר מתכנס פעמיים ביום לצד קבוצת וואטסאפ פעילה שמקדמת דברים. גם הפעם הפורום הופעל. זה מאפשר לי להתעדכן בדברים הקטנים והגדולים כאחד ולראות כיצד המנהלים נותנים להם מענה מהיר ונגיש.

 אריה צבן, נשיא אוניברסיטת בר אילן / צילום: כדיה לוי

"בנוסף, הקמנו שני סוגי חמ"לים המבוססים על אנשי המקצוע שלנו מעולמות הטיפול הפסיכולוגי והרגשי. החמ"ל הראשון נותן מענה רגשי לעובדים וסטודנטים ומבוסס על שירות קיים שהורחב משמעותית. החמ"ל השני הוקם במשאבי אנוש וכולל ליווי של עובדים וסטודנטים שהם עצמם או בני משפחתם נפגעו בלחימה. לצערנו רשימת השמות מתארכת מדי יום, אבל חשוב לנו להיות שם בשבילם.

"לי ומנהלים האחרים יש אחריות אישית על כל אחד ואחת מהעובדים. אנחנו אחראים שהם יבצעו את עבודתם, אבל גם אחראים לבריאותם הנפשית והפיזית. לא ארצה לסכן את העובדים כאשר דברים יכולים להתנהל גם בשלט רחוק. לכן בחרנו לתמרן בין ההיברידי לפיזי ודברים שניתן לדחות דחינו. כך למשל, כיו"ר ועד ראשי האוניברסיטאות, הובלתי החלטה, לא פשוטה בכלל, של דחיה בפתיחת שנת הלימודים האקדמית בשבוע ימים. זו החלטה עם משמעות לוגיסטית וכספית אדירה. אבל אני לא רואה איך בעת הזו ניתן להיערך לקליטתם של מאות אלפי סטודנטים במוסדות השונים בתקופה כל כך מטלטלת למדינת ישראל ולאלפי תושביה שנפגעו במעגלים השונים. דחיית השנה האקדמית הורידה את מפלס הלחץ ותאפשר לנו להיערך טוב יותר לסטודנטים כאשר יגיעו לקמפוס".

הבנה, תקשורת והתאמה: עצות לניהול במשבר קיצוני

"למנהלים ומנהלות יש כוח שהם לא תמיד מודעים אליו", אומר פרופ' שמעוני. "חשוב שהם ישמרו על שקיפות בקבלת ההחלטות, כמו גם על שפה נעימה. אין צורך בסדנאות פסיכולוגיות עמוקות, פשוט להיות בקשר עם העובדים בהתכתבות ולשדר מסרים המבטאים ביטחון עצמי. לדוגמה, שהמדינה אמנם חטפה מכה, אבל אנחנו בטוחים שצה"ל ימצא דרך להביא שקט". בתכתובות מול העובדים, מבהיר שמעוני, חשוב לא להיכנס לעניינים פוליטיים.

 פרופ' ברוך שמעוני / צילום: יח''צ

לדבריו, מנהלים ומנהלות שדפוס התקשורת שלהם סגור ולא מפותח עם האנשים שלהם מאוד יתקשו בתקופה הזאת. עם זאת, הוא אומר כי מנהלים יכולים לנצל את המצב המשברי הנוכחי די לשנות את התרבות הארגונית לטובה. "יש כאן הזדמנות לייצר מנהיגות יותר אמפטית, מקשיבה ופתוחה".

במקרים של עובדים שקרובי משפחה שלהם נהרגו או נשבו, הוא ממליץ להכיל טיפול יותר אישי, כולל עזרה בקניית מצרכים וסיוע פסיכולוגי על חשבון הארגון, לפחות ארבע-חמש פגישות.

אלקובי מדגישה את חשיבות החוסן הניהולי במצבי משבר קיצוניים וממליצה למנהלים לפעול לפי ארבעת העקרונות הבאים:

הבנת המצב האישי של כל עובד: רצוי לקיים שיחות אישיות עם כל העובדים כדי להבין האם הם צריכים סיוע ותמיכה ואיך המצב משפיע על יכולתם לעבוד.

תקשורת פתוחה ואמינה: מנהלים צריכים לספק מידע ידוע לכל העובדים על איך המלחמה משפיעה על מצב הארגון בפן העסקי, הלקוחות והעובדים. תקשורת פתוחה ואמינה מקנה רוגע ומביאה להבנה משותפת. כדי לקדם הבנה משותפת, יש ליצור פורומים לשאלות ולתשובות. האמון הוא יסוד עליו נבנית המנהיגות שמפחיתה סטרס, מאפשרת לאנשים להרגיש בטוחים בביטוי הרגשות, הדעות והרעיונות להתמודדות על המצב בפן הארגוני או האישי.

גיוון בטיפול: מנהלים צריכים להבין שעובדים שונים יכולים להתמודד בצורה שונה עם המצב. הם צריכים להתאים את התמיכה והתגובה שלהם לכל עובד בהתאם לצרכיו וכישוריו המנטליים האישיים. חלק מהעובדים ירצו להמשיך לעבוד כרגיל ואף יותר מהרגיל כדי להתמודד עם הלחץ, אחרים ירצו דווקא להפחית מאמץ ולעבוד באופן חלקי, וחלק אף יתקשו לתפקד. יש להפגין גמישות מרבית עם שיקוף של הצרכים העסקיים שקיימים כרגע בארגון.

תגובה גמישה ומהירה: היכולת להסתגל במהירות למציאויות חדשות, לשנות את האסטרטגיות במהירות ולהיות גמישים בתוכניות העבודה עשויות לסייע לארגונים לשרוד ואף לצמוח בזמני אי-ודאות.