איתן יוחננוף התאכזב מהבנקים עד שיום אחד "הם באו אליי על ארבע, כולם"

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם איתן יוחננוף, מנכ"ל ובעלי רשת המזון יוחננוף 

בשיחה עם איתן יוחננוף הוא סיפר לי סיפור שנשאר איתי. כשהיה ילד בבית הספר היסודי, חבורת נערים מהשכונה הרביצה לו. כשהוא שב הביתה בדמעות, אמא שלו לא נתנה לו להיכנס. היא התעקשה שהוא ירד ויחזיר להם. וכך עשה. השיעור הזה ועוד רבים שעוברים במשפחתו לאורך שלושה דורות הם שמכתיבים לו היום את סגנון הניהול - הרבה יותר מתיאוריות שלומדים באוניברסיטה - כשהוא עומד בראש רשת המזון יוחננוף.

שלום איתן, מה שלומך?
"טוב, תודה".

איך אתה מגדיר את יוחננוף?
"יוחננוף היא רשת מזון ישראלית שמונה 42 סניפים. היא חצתה את רף 4 מיליארד השקלים במכירות. 30% ממניות החברה בידי הציבור ו-70% מוחזקות בידי המשפחה".

● הקצין שחקר את מלחמת יום הכיפורים מגלה: זה מה שקרה לנו ב-7 באוקטובר
● "המפעל עובד בחוסר יעילות, אבל אם דפוס בארי לא יחזור, הקיבוץ לא יחזור"  

אתם גם בעלי הנדל"ן של הסניפים. בכמה אחוזים?
"בערך 20%".

איך הכול התחיל בעצם?
"אבא שלי מרדכי עלה בשנות הארבעים מבוכרה שבאוזבקיסטן. בצעירותו הוא עבד אצל 'האחים פוזיילוב' כמלטש יהלומים. די מהר הוא הבין שהוא מחובר למסחר. הוא רכש סחורה במפעלים ויצא עם האוטו שלו למכור אותה למכולות. בשלב מאוחר יותר היו לו נהגים עם רכבים שסיפקו את הסחורה למכולות ומינימרקטים. זה היה מבנה השוק אז, בשנות השבעים והשמונים. אימא שלי אילנה, ילידת לוב שגדלה במעברות, הייתה צמודה אליו ועזרה לו".

מה הזיכרון המוקדם ביותר שלך מתחילת הדרך של העסק?
"הזיכרון הכי חזק שלי הוא מתקופת מלחמת יום כיפור. אבא שלי נעדר שבועות ובזמן הזה אימא שלי החזיקה את העסק. כילד הייתי משחק בקרטונים של האריזות. בחופשים עבדתי. לזכות אבא שלי ייאמר, וזה משהו שאני גם מעביר לילדיי, שהוא לימד אותי מסחר מהו. הוא היה אומר לי 'קח את ספר המוצרים שלנו ולך תמכור'. אם הפסדתי כסף כי מכרתי מתחת למחיר הקנייה, הוא אף פעם לא גער בי, אלא רק אמר 'לא נורא, אתה תלמד בפעם הבאה'. כולנו עבדנו מהבוקר עד הלילה. המילה 'קשה' לא קיימת בלקסיקון שלנו".

אבא שלך עדיין מעורב?
"הוא בן 80 ולגמרי מעורב. יש אנשים שהולכים לרב, אני הולך לאבא שלי. הוא הנכס המשמעותי ביותר שלנו, עם הידע, הניסיון והכישרון שלו".

מתי פתחתם את יוחננוף הראשון?
"ב-1991. אני מדבר איתך על שנים שבהן לא יכולת למדוד, אלא לפי העין. כשרציתי לבדוק סוחר שאני עובד איתו, הייתי לוקח טונה פוסידון במשקל 110 גרם ומציע לו אותה ב-10 אגורות פחות. אם הוא לא לקח אותה, זה הוכיח לי שני דברים: או שאין לו כסף או שהוא לא מכיר את השוק. ואם זה כך - אין טעם להשקיע בו. זה טריק שאבא שלי לימד אותנו.

"אבל הבנו אז מה הבעיה עם סיטונאות: ככל שאתה גדל - אתה מייצר יותר ויותר, אך הכסף שלך יושב יותר ויותר אצל הלקוחות שלך. כלומר, ככל שאתה גדל, הכסף הופך לקטן יותר, וגם הסיכון גדל. אז אמרנו שנלך על קמעונאות, שם הכסף בקופות יום־יום".

ומה עשיתם?
"ב-1992 הגענו לאזור התעשייה ברחובות, קנינו שטח גדול, והעברנו לשם את הסחורות שלנו. בשטח מאחור העמסנו למשאיות שיצאו לסיטונאים ומקדימה מכרנו ללקוחות במחירי סיטונאות. וכשאנשים גילו את זה, זה היה אש בשדה קוצים. צריך להבין שבשנות התשעים לא היו חנויות כאלה, זה היה ייחודי".

מה היו אז האתגרים?
"לא היו אז טכנולוגיות וכלים ניהוליים. היה קשה מאוד לנהל מערכת גדולה. עד אז אנחנו קנינו את הסחורה, קלטנו ומכרנו אותה".

תן לי דוגמה לטעות גדולה שעשיתם ולמדתם ממנה.
"אינסוף טעויות. היה מקרה שבו החנות עבדה מסביב לשעון בזמן החגים. מחוסר זמן לא הפקדנו את הכסף והוא נערם בכספת. פרצו אותה וגנבו ממנה סכום עתק. אמרתי לעצמי: איזה מטומטם, איך לא השתמשתי בברינקס? את התחום שלנו לא לומדים בבית הספר. זה ידע סודי, והוא נלמד רק בכיתות רגליים ובניסוי וטעייה".

"תבחר את הקרב שלך"

מה היה השלב הבא?
"ב-2016 רשת מגה קרסה, והייתה לנו הזדמנות לשים את היד על סניפים גדולים. לא בלענו את כולם, רק את המקומות שרצינו".

רציתם עוד?
"זה לא מתאים לדנ"א שלנו. אנחנו מאוד בסיסיים וממוקדים".

בסוף הייתם די סולידיים: רכשתם תשעה סניפים מתוך עשרות.
"שפכנו המון כסף, כמעט מיליארד שקלים. אני מזכיר שרכשנו את החנויות של מגה, רוקנו ובנינו אותן מחדש. במקביל בעלי הנכסים גבו את השכירות שלהם.

"בזמן מסוים הבשילו לי ההשקעות האדירות בחנויות וגם הבשילו לי שלושה־ארבעה נכסים ענקיים, ופתאום מצאתי את עצמי מזרים סכומי כסף אדירים, ואז איזה בנק אחד החליט שהוא מרים דגל.

"אמרתי לאבא שלי: תראה מה זה, כל היום הבנקים מרוויחים מאיתנו, וכשקצת קשה הם דורכים לי על הרגל. בתגובה הוא שאל אותי: מה בנוגע למתחם מבקיעים? תבין, מדובר ב-300 דונם עם 160 אלף מטר בנוי. אמרתי לו שאני יכול למכור את המתחם, אבל אני לא מעוניין. עבדתי עליו שנים. נלחמתי מלחמת עולם כדי להוציא אותו לפועל. הוא אמר לי: אני ממליץ לך למכור".

הוא בעצם אמר "תבחר את הקרב שלך".
"כן. בלב כבד מכרתי את המתחם. לא הרווחתי, כי מכרתי אותו בגרוש. ומה קרה? נכנס לי סכום עתק ובשנייה אחת מחקתי את הבנקים. פתאום קלטתי את הערך של זה: יום אחרי הם באו על ארבע כולם".

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

"הלקוח מעדיף תוצרת הארץ"

האם לדעתך השוק נהיה תחרותי יותר עם השנים?
"ענף המזון קשיח מאוד בצריכה שלו. רף החדירה שלו קטלני. הוא כמעט לא שייך למי שלא יודע אותו. זה תחום סיזיפי, עתיר מימון ועם שולי רווח נמוכים מאוד. גם מי שבא עם הרבה כסף - בתוך כמה חודשים הוא נותר בלי כסף".

מי השחקנים המרכזיים?
"הכי גדולים הם שופרסל, עם נתח שוק של 15%-20%. אחריהם רמי לוי עם 10%. הבאים אחריהם הם אנחנו ואושר עד. אחרינו קרפור".

לשופרסל יש פריסה רחבה. הם מרגישים לי כמו אוגדת הנדסה בצבא, עם לוגיסטיקה גדולה ומשומנת. רמי לוי הוא גאון שיווק עם חושים חדים. הוא מבין את נפש הצרכן הישראלי. הוא מוביל את הדגל של המחירים הנמוכים ויחסית הוא עומד במשימה. מה החוזקה שלכם?
"אנחנו הגוף הכי מעניין בתחום הקמעונאות, קודם כל בגלל קונספט החנויות שלנו ומבני העסק. אנחנו גם החברה היחידה שעוסקת רק בדיסקאונט. לנו יש חנויות ענקיות שמתעסקות עם מה שנקרא מאסט, מוצרים שצריך. אני אומר לך עוד דבר על יוחננוף: לא מעניין אותנו לעשות את הרעש ששאר רשתות המזון עושות. המיקוד שלנו הוא בחוויה של הלקוח".

איך המלחמה משפיעה על הצרכן הישראלי?
"בעתות משבר אנו רואים שהלקוחות משנים את דפוסי הצריכה שלהם ושהיקף הקניות עולה. מצב הרוח הלאומי נותן את אותותיו: ציבור הצרכנים מבלה פחות בחוץ, ומנתב את כספו למצרכים ביתיים".

אילו אתגרים עסקיים יש?
"לספק את הצריכה המשתנה, בהתאם למצב החירום ודרישת הלקוחות, תוך בלימת התייקרות המוצרים, וכמובן לדאוג לאספקה שוטפת של מוצרים, שעלולים להיות חסרים בעקבות המלחמה. צריך להיות רשת איתנה וחזקה כדי לאזן בין הצרכים השונים.

"אתן לך עוד דוגמה: אנחנו ערים להלך הרוח של הלקוחות הישראלים - הם מעדיפים לצרוך כעת פירות וירקות תוצרת הארץ. היום אנחנו עם 100% תוצרת חקלאית ישראלית. ההחלטה הזאת מצטרפת לתמיכה ארוכת השנים שלנו בחקלאות הישראלית. עם זאת, לא ניתן להתעלם מכך שהיעדר יבוא פירות וירקות עלול להוביל להתייקרות. אנחנו עושים הכול כדי שזה לא יקרה".