בכל ארגון ישנו את העובד שאין שני לו - זה שיכול לבצע את תפקידו באופן בלעדי, ואיש לא מסוגל לעשות זאת במקומו בעת הצורך. בדרך כלל מדובר בעובד ותיק ומנוסה החולש על תחום שמצריך הרבה תשומת לב ועבודה תחת לחץ. כך מפתח הארגון תלות בלעדית ודרסטית באותו עובד.
אם בתחילה נדמה כאילו העובד נהנה מתלות הארגון בו - הוא צובר כך כוח וסמכויות, קולגות ומנהלים תלויים בו ונאלצים להמתין לפסיקתו בנושאים הקשורים לתחום אחריותו - הרי שעם הזמן משלמים העובד והארגון מחיר כבד.
תובענות ושחיקה
השילוב של האחריות הרבה המוטלת על אותו עובד, ביחד עם תפקיד תובעני וסביבה שתומכת בריכוזיות סביב תפקידו, הוא שילוב הרסני שמאיים בקריסה מתמדת - הן של העובד והן של התחום המקצועי שעליו הוא חולש.
העובד שאין שני לו הוא היחיד שיכול לטפל בבעיות דחופות, וכשאלה צצות הוא לא יכול, למשל, לחשוב על עצמו ולצאת מהעבודה בשעה הרגילה - אם לא יישאר לפתור את הבעיות, לא יהיה מי שיעשה זאת במקומו.
כאשר עובד כזה נעדר עקב מחלה, במקום לנוח הוא מקבל עשרות טלפונים מהעובדים שמונו לבצע את תפקידו ולא מסוגלים להסתדר בלעדיו.
כאשר הוא מעוניין לצאת לנופש, עליו לעבוד קשה כדי להעביר את האחריות וכל המידע לעובד אחר, והוא מגיע לנופש מותש ומוטרד. עד מהרה יעדיף להימנע לגמרי מהיעדרות מהעבודה ומיציאה לחופשות.
צומת דרכים
עובד כזה מוצא עצמו עד מהרה כבול לעבודה. הדבר בולט ובעייתי במיוחד כשהוא פוגש בשינוי מהותי בחייו האישיים. אז הוא מתקשה להתמודד עם השינוי, ופעמים רבות נאלץ לוותר על אחד מהשניים: העבודה או חייו הפרטיים.
כך למשל, עובדת שנכנסת להיריון, ברור שלא תוכל להשקיע באותה מידה לאחר שתהפוך להיות אם. עובדות כאלה, "שאין שניות להן", הן עובדות שלא מצליחות לשלב בין אימהות לקריירה, ונאלצות לבחור בין השניים - התמודדות לא פשוטה כלל.
ציפיות גבוהות
מהר מאוד לומדים העובדים שלצידו שאין צורך להתערב בתפקידו, משום שהוא מתמודד עימו לבדו. גם מנהליו מורגלים למידת ההשקעה הרבה שמאפיינת אותו, סומכים עליו שימשיך לנהוג כך, ומתחילים לראותה כמובנת מאליה. וכך, בכל מקרה של לחץ בעבודה, העובד מתבקש להפגין מאה אחוז שליטה במצב והשקעה ללא גבול.
כך למשל, יציאה בשעה מוקדמת יותר בשל עניינים אישיים לא תבוא בחשבון מבחינתם בעיתות לחץ, והוא מוצא עצמו נשאר עד שהסערה שוככת.
תוצאה הפוכה
לעתים קרובות מנהלים מתחילים להתייחס לעובד כזה כאל מובן מאליו ולשכוח לשבח אותו על מאמציו הכבירים. הנטייה היא להתרגל ולא לראות בכך דבר יוצא דופן, מה שיכול להיות הרסני בטווח ארוך.
בנוסף לעובדה שתלות זו שנוצרת בעובד הופכת לבלתי נסבלת בעבורו, יש לה גם תוצאות מקצועיות קשות.
עובד שממשיך להשקיע מעל ליכולתו בפועל, פשוט יחווה שחיקה הרסנית שתגרום לביצועיו להיפגם. מטבע הדברים טעויות מתחילות לקרות, והעובד שאין שני לו הוא גם היחיד שאפשר להאשים כשהדברים לא מסתדרים.
כך, במקום להמשיך להיחשב למי שהציל את העסק כשהצליח להתמודד עם תחום קשה ותובעני, הוא הופך להיות האשם המרכזי בכשלון.
השיטה הפתאומית: לזרוק את האחרים למים
אז מה עושים? אחת הדרכים היא קביעת עובדה: "אני לא כאן עכשיו" והיא אחת הדרכים היעילות ביותר לפזר את הריכוזיות שנוצרת סביב תפקידו של העובד שאין שני לו.
לא מזמן פנה אליי עובד "שאין שני לו", שבמסגרת תפקידו אחראי על מערך שירות הלקוחות ועל תיאום הזמנות בחברת ספנות גדולה. לעובד ניסיון של שש שנים בחברה, ויש לו את כל המאפיינים שתוארו עד כה: הוא שאפתן, משקיען ואכפתי, וחולש על תחום קשה ובלתי אהוד שאיש מעולם לא צלח אותו לפני שהוא הגיע לחברה. לטענתו כבר זמן מה שהוא מרגיש חנוק וכבול לעבודה.
אותו עובד סיפר לי שהופתע מאוד כשיצא לנופש. לדבריו, נודע לו על החופשה רק יום קודם לכן, מבת זוגו שהפתיעה אותו. מנהליו ידעו זאת ושיתפו פעולה בלית בררה, ולו עצמו לא היה די זמן להיערך לקראת יציאתו ולהעביר את תפקידו לאחרים. בת זוגו של עובד זה ככל הנראה ידעה שכדי לרכוש לעצמה פרטנר עירני ושמח לטיול, עליה לדאוג שלא יעבוד קשה יותר מהרגיל בימים שלפניו.
לאחר ארבעה ימים עובד זה חזר ונדהם לגלות שהכל בסדר. גם מנהליו הופתעו. טבעו של כל ארגון, כך מסתבר, הוא להמשיך להתקיים ולשרוד. וכשאין בררה אחרת, הארגון מוצא את הדרכים להתמודד עם היעדרו של העובד שאין שני לו.
השיטה ההדרגתית: להפחית תלות טיפין טיפין
ברוב המקרים, עובד שמגיע לנקודת שבירה בעקבות מצב כזה פשוט יתחיל לחפש עבודה אחרת. לרוב עובדים כאלה לומדים בדרך הקשה שמוטב להיות עובדים טובים אך "רגילים", ולא יוצאי דופן עד כדי כך. הם ישאפו לפתוח דף חדש, במקום שבו לא יצטרכו לשאת על כתפיהם אחריות כבדה מנשוא.
אולם לא תמיד המציאות מאפשרת מציאת עבודה אחרת, ופעמים רבות העובד שאין שני לו אוהב את העבודה שלו, משתכר טוב ולא מעוניין לעזוב, אלא רק להגיע למצב מאוזן יותר בחייו.
עובד כאלה יכול לפעול בדרך הדרגתית שמהותה "חינוך מחדש". הוא יכול להתחיל בפעולות קטנות וכמעט בלתי מורגשות, למשל, הפחתת כמות השעות הנוספות באופן הדרגתי: כל יום שעה אחת פחות, ולאחר תקופה ממושכת להגיע למצב של שעות עבודה שגרתיות.
עליו להקפיד לבקש עזרה חד פעמית מדי פעם, במשימות פשוטות יחסית, ולו כדי לחשוף את הסביבה לתוכן עבודתו. בנוסף לכך, מומלץ לקחת מדי פעם יום חופש אחד בצורה שתאוורר את השגרה ותרגיל את הסביבה בהדרגה להיעדרותו.
כדאי להתרגל להשיב בשלילה מדי פעם לבקשות מוגזמות: חשוב לעשות זאת בעדינות ותוך מתן הסבר הגיוני, כמו לוח זמנים צפוף ומשימות דחופות יותר. כדאי גם לעשות זאת בצמוד להסכמה לבקשה אחרת של ההנהלה, כדי לא להפגין שליליות וחוסר השקעה באופן גורף.
כך, בסופו של דבר הסביבה מתרגלת לאטה לרעיון שאין מדובר בעובד כל יכול, אלא בעובד ככל העובדים והמצב יכול לחזור לאיזון בריא.
שאלות לדיון:
1. מנהלים - האם יש לכם עובד כזה שאין שני לו? האם חוויתם הצלחה או כישלון בניהולו?
2. עובדים - האם יש בין הקולגות שלכם עובד שמתאים לתיאור הזה? איך מתנהלים יחסי העבודה עימו והאם אתם מוצאים זאת כיתרון או חסרון?
יעל מהודר היא יועצת ארגונית ובעלת תואר ראשון בעבודה סוציאלית ותואר שני בסוציולוגיה ארגונית.
הדברים הכתובים במאמריה מבוססים על הניסיון והידע המקצועי הרב שצברה בתהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בחברות ובארגונים שונים בתחומי ההייטק והתעשייה, ובעבור אנשים פרטיים. הדברים מיועדים להעשרת הידע בלבד, אינם מהווים תחליף לייעוץ מקצועי אישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
