מה אפשר ללמוד מהאיש שהציל את ברבי

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי

כנראה שמתם לב שבשבוע האחרון יש ממש שיטפון ורוד בעיניים. משיתופי־פעולה עם מותגי אופנה וקוסמטיקה, דרך קולקציית בגדים וירטואלית ועד לאחוזה להשכרה בדמות בית חלומות - הקמפיין לקראת הסרט "ברבי" מטריף את העולם.

● אחוזה ב־Airbnb וקולקציות בגדים: מה עומד מאחורי קמפיין השיווק האגרסיבי של הסרט ברבי
● האם השליטה של ענבי טלי בדרך להתערער? 
● "אם הדברים לא ייפתרו בתוך שנה-שנתיים, תהיה פה אינתיפאדה דרוזית" | ראיון
● הישראלי שרץ 217 ק"מ במקום הכי חם בעולם: "שום דבר לא הכין אותי לשני לילות רצופים ללא שינה" | ראיון

האיש שעומד מאחורי כל זה הוא ינון קרייז מנכ"ל Mattel, הישראלי הכי מצליח בהוליווד. הוא האדם שהציל את ברבי בת ה-80 והחזיר אותה מזקנה לרלוונטיות - וכך גם את החברה כולה, שסבלה מהפסדים ומתזרים שלילי.

יצא לי להכיר את קרייז ואפילו לארח אותו בפודקאסט שלי. הנה כמה שיעורים שכל מנהל יכול ללמוד מהאסטרטגיה שאפשרה להציל את ברבי ואת מאטל, דוגמה טובה לאסטרטגיה ולשאלה שאיתה אני הכי אוהב לאתגר הנהלות: באיזו קטגוריה בעצם אנחנו משחקים?

1  חזון זה לא בולשיט 

בשבועות הראשונים שלו לתפקיד מנכ"ל החברה, לפני חמש שנים, אחד הדברים הראשונים והחשובים שקרייז עשה היה להגדיר מחדש "מי אנחנו ומה אנחנו מנסים לעשות". זה נשמע קצת פואטי, אולי קצת פלאף - אבל החשיבות של ההגדרה העצמית הזאת היא קריטית.

למאטל באותו זמן לא הייתה הגדרה ברורה של עצמה. קרייז סיפר לי שכשנכנס לתפקיד נתנו לו מסמך היסטורי שהיה בעובי של 10 סנטימטר, ששום מנהל שם לא יכול היה להבין או לממש. האסטרטגיה החדשה שהוגדרה הייתה פשוטה: "להעצים את הדור הבא ולממש את הפוטנציאל המלא של כל ילד וילדה". גם המשימה של החברה הוגדרה מחדש: "ליצור חוויות ומוצרים חדשניים המעוררים השראה ומעבירים מסרים חברתיים ומפתחים ילדים דרך משחק".

2 הגדרה מחודשת של הקטגוריה

לפני שקרייז נכנס לתפקיד המנכ"ל, מאטל הגדירה את עצמה בצורה מצומצמת כחברה שהיא יצרנית של צעצועים. ליבת השינוי שהוא הוביל הייתה לבחון באיזו קטגוריה היא בעצם משחקת ולהגדיר אותה מחדש כחברת IP (קניין רוחני) של מותגים ותוכן.

"איך זה שלא עשינו סרטים?", אמר קרייז, "אם אתה חושב כחברת צעצועים, אתה אומר: זה לא התפקיד שלי. אם אתה חושב כחברת IP פתאום זה נראה לך מובן מאליו להיכנס לעוד תחומים, זו תעשייה מצוינת להיות בה, תעשייה גדולה שתהיה 100 מיליארד דולר". הסרט ברבי, שעליו קרייז סיפר לי כבר לפני שנה, הוא הדגמה של התפיסה החדשה. המטרה העיקרית של הסרט היא לא למכור צעצועי ברבי, אלא קודם כל להצליח בפני עצמו.

3 הבאת יכולות חדשות לחברה

קרייז הביא לתוך החברה אנשים "חוצנים" מחוץ לתעשיית הצעצועים, כישרונות שהגיעו מעולם הסרטים, מעולם הטלוויזיה, מעולם הדיגיטל. הם באו עם קשרים, עם היסטוריה, עם רקע והבנה, עם אינטואיציה. והם אלה שכרגע רצים עם הכדור ומוציאים את האסטרטגיה החדשה לפועל. הם גם החליטו לעבוד עם היוצרים המובילים בהוליווד. לא לעשות את הכל לבד בתוך החברה, אלא לעבוד בשותפויות עם כל האולפנים הגדולים, עם יוצרים מוכשרים, אנשים שזכו באוסקר ויש להם את כל יכולות וההבנה איך לעשות את הפרויקטים האלה בצורה הכי אופטימלית. לשם כך קרייז נתן חופש אמנותי מלא ליוצרים חזקים ודעתנים כמו גרטה גרוויג שביימה את הסרט ובן זוגה נואה באומבך שהיה שותף לכתיבה, והשניים הביאו מצידם גם מבט ביקורתי על ברבי.

4 פישוט והידוק, לדעת גם לחתוך

אבל לא הכול ורוד בממלכת מאטל. כשקרייז נכנס לתפקיד הוא פיטר 20% מהעובדים, מדובר בכמה אלפים. הוא גם ביצע כמה מהלכים שפישטו את מבנה הפעילות, חתך יותר משליש מכמות האייטמים (sku) שייצרו והקטין דרמטית את המשאבים שהושקעו בייצור, בהובלה ובעיקר בתשומת לב ניהולית. קרייז סיפר לי "קראנו לזה בזמנו structure simplification".

5 שינוי חיצוני דורש שינוי תרבותי

תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר, בטח במקרה של חברה שקיימת מעל 75 שנה, חברה איקונית בארה"ב. "כשאתה משנה את האסטרטגיה, אתה משנה את התרבות לכזו שהיא גם תחרותית, גם ביצועית, וגם ממנפת את כל מה שהחברה מייצגת. זה תמיד מגיע לרמת הבנאדם. האנשים, הצוות הניהולי, עם האנשים הטובים, האנשים הנכונים, אתה יכול לכבוש כל הר".

6 משימה עם משמעות רחבה 

ברבי עברה שינוי מאוד גדול, היא המותג המוביל בעולם בתחום הגיוון עם מטרה מאוד ברורה: להעצים בנות ולמצות את הפוטנציאל של כל ילדה. יש להם ליין שלם של הצגת נשים קרייריסטיות. לברבי יש כיום כמה צורות גוף וכמובן צבע עור וצבע שיער. במטרה לייצג את העולם, איך שילדים רואים אותו היום. זה מותג שהבין שהתפקיד שלנו משתנה והוא חייב לעמוד בראש ולייצג את הגיוון.

הקייס סטאדי של קרייז במאטל הוא הוכחה חיה לכל אותם מנהלים ציניים וספקנים שחושבים שאסטרטגיה, חזון והגדרת הקטגוריה זה בולשיט. רק מי שיודע לעצור להסתכל בגובה 50,000 רגל יכול בסוף ליצור שינוי משמעותי.

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".